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Business Campaigning Manual

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Business Campaigning

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Zusammenfassung

Im 20. Jahrhundert unterschieden sich NGOs erheblich von Unternehmen. Bei NGOs dominierten Sachziele, es gilt eine erhebliche Interessenvielfalt zu bewältigen, die Probleme sind sehr komplex, und sie sind auf die Arbeit Ehrenamtlicher angewiesen. Letztere können sie nur dadurch motivieren, dass sie ihnen ein sinnstiftendes Betätigungsfeld, einen erfüllenden Arbeits-Kontext bieten, durch den sie auf andere als monetäre Art für ihr Engagement entschädigt werden. Mit der zunehmenden Komplexität und Dynamik der Märkte und den Anforderungen an Unternehmenswerte verwischen diese Unterschiede jedoch immer mehr.

„Und hast Du die Menschen die Sehnsucht nach dem großen, endlosen Meer gelehrt, so zeige ihnen auch, wie sie ihr Schiff steuern und gefährliche Stürme meistern können.“

(Der Autor über den Inhalt dieses Kapitels)

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Referenzen

  1. Das Buch Haithabu; Claus-Peter Lieckfeld; Goldmann 1997; S. 16

    Google Scholar 

  2. Quelle für Zitat und einen Großteil der Informationen zu diesem Beispiel: Bilanz; März 2003; S. 132ff

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  3. Quelle: prmagazin; Mai 2003; S. 69

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  4. Business Campaigning hat viele Gemeinsamkeiten mit Viralem Marketing.Es werden die gleichen Mechanismen benutzt, was einen Teil der Ressourceneffizienz erklärt.

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  5. „Reziproker Altruismus hält auch die Mafia zusammen“ in „Teilen und Helfen — Ursprünge sozialen Verhaltens“, Spektrum der Wissenschaft März 2002

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  6. Die Ausführungen zum Thema Corporate Identity in diesem Abschnittt: basieren auf dem Standardwerk „Corporate Identity“ von K. Birkigt, M.M.- Stadler und H.J. Funck, Verlag Moderne Industrie

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  7. Quelle: Corporate Identity

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  8. Quelle: Corporate Identity

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  9. Ein gutes Beispiel für diese Interpretation liefert „Chruschtschows dritter Schuh — Anregungen für geschäftliche Verhandlungen“

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  10. Ich kann den Wahrheitsgehalt dieser Gerüchte nicht beurteilen, aber diese Art von Strategem gehört zum Standardwissen strategischen Managements.

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  11. Quelle: Show Time; Roger Simon; S. 258; Times Books 1998

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  12. Chruschtschows dritter Schuh — Anregungen für geschäftliche Verhandlungen; H.-Georg Macioszek; Ulysses Verlag 2000

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  13. Mit freundlicher Genehmigung durch bluewin

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  14. Quelle für dieses Beispiel: „The Tipping Point; Gladwell; Little, Brown Verlag“ übernommen.

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  15. The Tipping Point

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  16. Quelle: print process; 21/03; S. 44ff

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  17. Name abgeändert.

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  18. Die westlich des Missouri in der Prärie lebenden Stämme der so genannten „Sioux“.

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  19. Besonders Greenpeace tut sich unter den NGOs durch den intensiven Versuch hervor, immer neue Kreise anzuziehen und nicht immer die gleichen Gesichter an den Veranstaltungen zu sehen.

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  20. Man muss hier anmerken, dass Royal Dutch/Shell aus der Brent-Spar-Krise gelernt hat und heute vieles anders machen würde.

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  21. Mehr zu Google siehe Seite 147

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  22. Siehe Seite 199.

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  23. Mit Instrumenten kann gemeint sein: PR, klassische Werbung, Online Werbung, Reengeneering, usw.

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  24. Für eine etwas detailliertere Beschreibung siehe Seite 147.

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  25. Wenn Sie auf der Homepage einer Internetsuchmaschine nach einem Stichwort suchen lassen, erscheint daraufhin eine Liste sämtlicher Homepages, die dieses Stichwort enthalten. Aufgrund interner Kriterien bewertet die Suchmaschine diese Homepage und stellt diejenigen an den Anfang, die sie als die relevanteste betrachtet. Meistens bekommt man nur die ersten 10 Suchergebnisse zu sehen. Um zu den restlichen zu gelangen, muss man dann weiterblättern. Da sich viele Suchende mit den ersten 10 Ergebnissen zufrieden geben, und da es bei den meisten Suchen mehr als hunderte Ergebnisse gibt, kommt dem Page Ranking eine enorme Bedeutung zu, und es ist vielen Unternehmen viel Geld wert, zu den ersten zehn zu gehören.

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  26. Einführung in die Spieltheorie

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  27. Quelle: The Tipping Point S. 25

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  28. Anders als die meisten meinen, war es nicht Greenpeace, die zum Boykott aufriefen.

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  29. Um das Problem zu entschärfen verfügt meine Firma zum Glück selbst über ein System, das es uns erlaubt, unseren Kunden Zugang in separate Bereiche unseres geschützten Servers zu verschaffen.

    Google Scholar 

  30. Zu dieser Einteilung siehe „Die Akteure in der Business Campaigning Arena“ auf Seite 160ff

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  31. Spin Cycle S.89

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  32. Mehr zu Google siehe Seite 147

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  33. Weil Business Campaigning aktiv sein Umfeld gestaltet, — den Kontext, in dem es stattfindet — geht es über das von Jan Rijkenberg vertretene „Concepting“ hinaus. Trotz groBer Ähnlichkeiten treffen deshalb verschiedentlich geäusserte Vergleiche nur bedingt zu. Analog zum Concepting könnte man Business Campaigning als „Contexting“ bezeichnen, wenn dieser Begriff nicht schon anderweitig belegt wäre. Auch die Strategischen Campaigning Grundsätze sind dem Concepting fremd.

    Google Scholar 

  34. Miteinander reden — Teil 1

    Google Scholar 

  35. Ich wurde gebeten die Frage zu beantworten, wie man verhindern könne, dass sich die Medien beim Business Campaigning instrumentalisiert vorkommen. — Das können Sie nicht wirklich. Business Campaigning setzt zwar auf transparente und offene Kommunikation und auf Authentizität, was den Verdacht der Instrumentalisierung erst gar nicht entstehen lassen sollte. Aber letztendlich liegt es im Ermessen des einzelnen Journalisten oder seiner Vorgesetzten, durch welchen Filter er ein Unternehmen betrachten will.

    Google Scholar 

  36. Miteinander reden

    Google Scholar 

  37. Name geändert

    Google Scholar 

  38. angelehnt an das Modell von Patrik Scherler in „Management der Krisen-Kommunikation“

    Google Scholar 

  39. Eigene Weiterentwicklung aufgrund einer Tabelle in „Management der Krisen-Kommunikation“

    Google Scholar 

  40. Eigene Weiterentwicklung einer Tabelle aus „Management der Krisen-Kommunikation“

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  41. Eigene Weiterentwicklung einer Tabelle aus „Management der Krisen-Kommunikation“

    Google Scholar 

  42. Der Geist fiel nicht vom Himmel; Ditfurth, Hoimar von; Hoffmann & Campe 1993

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  43. Quelle: Bild der Wissenschaft 08/2001

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  44. Siehe Seite 63.

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  45. Im weitesten Sinne sind hier auch potentielle Käufer Ihrer Produkte oder Dienstleistungen gemeint.

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  46. Namen und Adresse wurden geändert.

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  47. Marketing — Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung

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  48. Details siehe Seite 147.

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  49. „Ein Spieler ist Ihr Konkurrent, sofern Kunden Ihr Produkt geringer werten, wenn sie das Produkt des anderen Spielers haben, als wenn sie nur Ihr Produkt haben.“ (Coopetition — kooperativ konkurrieren; Nalebuff, Brandenburger; S. 30; Campus-Verlag 1996

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  50. Weiterentwicklung einer Darstellung aus „Management der Krisen-Kommunikation“

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  51. siehe auch „Sun Zi über die Kriegskunst“; S. 70f

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  52. Kampagne! S. 65ff

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  53. Siehe Seite 147

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  54. Es gibt zwei Arten der Sättigung: einerseits die Sättigung des Marktes im Hinblick auf ein bestimmtes Angebot, andererseits die Sättigung einer Gesellschaft, die im Überfluss lebt und deren Grundbedürfnisse ausnahmslos gesichert sind. In beiden Fällen stösst traditionelles Marketing, das auf den 4 P’s aufbaut, an Grenzen. Kontinuierliches Wachstum bzw. langfristiger Erfolg kann in solchen Situationen nur noch über wertvermittelnde und charismatische Philosophien und Visionen geschaffen werden, die an Ideale appellieren und die Herzen und Sehnsüchte der Menschen berühren.

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  55. Siehe die Definitionen von „Ziel“ und von „Zweck“ auf Seite 205.

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  56. Eigene Darstellung auf Basis „Marketing — Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung“ S. 338ff

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  57. eigene Darstellung, Basis: „Management der Krisen-Kommuniktion“ S. 167ff

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  58. Die Zuordnung der SCP zu diesen vier Bereichen geht auf eine Anregung von Prof. Robert Purtschert vom Institut für Verbandsmanagement der Universität Freiburg / Schweiz zurück. Er unterstützte mich 1998 durch sein kritisches Feedback dabei, einen Artikel über das sich damals noch in der Entstehung befindende Campaigning-Konzept so zu formulieren, dass es schliesslich auch den wissenschaftlichen Ansprüchen des VM-Magazins entsprach. Im Februar 1999 wurde dieser Artikel veröffentlicht.

    Google Scholar 

  59. Der typische Apple User ist allgemein eher kreativ und freigeistig. Durch die vielen Innovationen, die Apple auf den Markt bringt, den Ease of Use und das Komplettangebot an Lösungen für den „digital Lifestyle“ setzt er kreative Projekte sehr schnell auf dem eigenen Rechner um und nutzt die neuen vernetzten Technologien in seinem Alltag. Er ist daher ebenfalls ein „early adapter“ neuer Technologien und Geräte.

    Google Scholar 

  60. Lutz E. Schlange 1997 als Verwaltungsratsmitglied des St. Galler Zentrums für Zukunftsforschung anlässlich eines Referates zur Szenarientechnik im Herbst 1997 an der Universität Zürich

    Google Scholar 

  61. Quelle: Szenario-Management

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  62. Quelle: Lutz E. Schlange 1997 als Verwaltungsratsmitglied des St. Galler Zentrums für Zukunftsforschung anlässlich eines Referates zur Szenarientechnik im Herbst 1997 an der Universität Zürich

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  63. siehe auch Szenario-Management

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  64. Mit freundlicher Genehmigung durch Prof. Hans G. Graf vom St. Galler Zentrum für Zukunftsforschung

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  65. Spieltheorie für Einsteiger (englischer Titel: „Thinking Strategically“)

    Google Scholar 

  66. Creative Markets, Education und Consumer (ease of use, Design). 2001 hat Apple den Begriff des digitalen Lebensstils geprägt und hierfür alle Tools zur Verfügung gestellt (heutiges iLife Suite) für Music, Video, Fotos, DVD etc.

    Google Scholar 

  67. eigene Darstellunge, angelehnt an „Balanced Scorcard“

    Google Scholar 

  68. angelehnt an ein reales Konzept, aus Diskretionsgründen jedoch verfälscht

    Google Scholar 

  69. Führungskräfte in NGOs und Unternehmen mit sinnstiftenden Visionen schrecken vermutlich auch eher davor zurück, überrissene Lohn- oder sonstige „Entschädigungs“forderungen zu stellen, wie sie in den Neunziger Jahren des 20. Jahrhhunderts zum allgemeinen Standard in Unternehmen wurden, denen es nur um Profit und (kurzfristigen! !) Shareholder Value ging.

    Google Scholar 

  70. Weder Greenpeace noch ein Unternehmen wie Apple, Google und Harley-Davidson hätten Tausende oder Millionen von Anhängern und ehrenamtlichen Botschaftern gewinnen können, wären da nicht die — vor allem in Bildern kommunizierten — Visionen und Missionen gewesen.

    Google Scholar 

  71. Tages-Anzeiger vom 14.01.2003, Zürich

    Google Scholar 

  72. Materielle Anreize üben nach den neuesten Erkenntnissen der Wirtschaftswissenschaften eine viel geringere Wirkung aus, als man bisher dachte. Siehe dazu auch die Bemerkungen zum Ultimatum-Spiel auf Seite 61.

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  73. Ein Schweizer Ski-Wachs, der bei den heute ab 30-jährigen einmal Kultstatus hatte.

    Google Scholar 

  74. Eigene Darstellung, angelehnt an Kursunterlagen des Instituts für Verbandsmanagement, Universität Freiburg / Schweiz

    Google Scholar 

  75. basierend auf The Campaigning Handbook S. 94; erweitert durch eigene Überlegungen

    Google Scholar 

  76. Wird zunächst ein großer Gefallen bzw. großes Entgegenkommen ausgeschlagen, weil dies übermäßig erscheint, so fällt die Zusage zu einem kleineren leichter.

    Google Scholar 

  77. Hat man einmal nachgegeben, fällt es sehr schwer, das nicht noch einmal zu tun.

    Google Scholar 

  78. Vom Kriege

    Google Scholar 

  79. Strategisch denken

    Google Scholar 

  80. Balanced Scorcard

    Google Scholar 

  81. Strategisch denken

    Google Scholar 

  82. Anleitungen zum Überleben

    Google Scholar 

  83. Die folgenden beiden Definitionen sind an Definitionen des Instituts für Verbandsmanagement VMI der Universität Freiburg (CH) angelehnt.

    Google Scholar 

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  1. 4C business campaigning GmbH, Josefstraße 182, 8005, Zürich, Schweiz

    Peter Metzinger (Inhaber und Geschäftsführer)

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  1. Peter Metzinger
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Metzinger, P. (2004). Business Campaigning Manual. In: Business Campaigning. Springer, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-662-21680-4_4

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  • DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-662-21680-4_4

  • Publisher Name: Springer, Berlin, Heidelberg

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