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Gestaltung einer prozessorientiert(er)en Aufbauorganisation

  • Martin Kugeler
  • Michael Vieting

Zusammenfassung

Die prozessorientierte Organisation hat zur Aufgabe, eine „optimale“ Ausführung der Prozesse zu ermöglichen. Dazu gilt es, die Unternehmensprozesse bez. Kosten, Zeit und Qualität bestmöglich zu gestalten. Dabei darf sich die Betrachtung aber nicht auf die reine Funktionsabfolge beschränken. Vielmehr entscheidet auch die Aufgabenverteilung, d. h. welche Stellen die Funktionen ausführen und wie diese Stellen in die Aufbauorganisation des Unternehmens eingebunden sind, ob aufbauorganisatorische Schnittstellen den Prozessablauf behindern.

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Referenzen

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    Vgl. Kapitel 4.Google Scholar
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    Weitere Bezeichnungen sind „Geschäftsbereichsorganisation“, „Spartenorganisation“ und „objektorientierte Organisation“.Google Scholar
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    Zur Begriffsbestimmung der prozessorientierten Organisation vgl. ausführlich Kugeler (2000), S. 59ff. und auch Bogaschewsky, Rollberg (1998), S. 104f.Google Scholar
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  31. 240.
    Vgl. Frese (2000), S. 273.Google Scholar
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    Vgl. auch Frese (2000), S. 277.Google Scholar
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  34. 243.
    Zu den Modellierungskonventionen für eine prozessorientierte Reorganisation vgl. ausführlich Kugeler (2000), S. 121ff.Google Scholar
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    Vgl. Scheer (1998c), S. 52ff.Google Scholar
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    Vgl. z. B. Schulte-Zurhausen (2002), S. 495ff.Google Scholar
  37. 246.
    Vgl. Kapitel 3.4.1.Google Scholar
  38. 247.
    Es können auch nur erforderliche Qualifikationen und Entscheidungsbefugnisse abgebildet werden. Dieses erfolgt in der Rollenmodellierung. Vgl. dazu Kapitel 7.3.3.Google Scholar
  39. 248.
    Andere Beteiligungsarten verwendet z. B. Schulte-Zurhausen (2002), S. 498f.Google Scholar
  40. 249.
    Vgl. Kapitel 6.Google Scholar
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    Gaitanides verwendet den Begriff „Prozessanalyse“ und Berg den Begriff „Aufgabendekomposition“. Vgl. Gaitanides (1983), S. 61ff.; Berg (1981), S. 68ff.Google Scholar
  44. 253.
    Vgl. ausführlich Kapitel 6.Google Scholar
  45. 254.
    Planstellen sind quantifizierte, zu besetzende Stellen. Beispielsweise gibt es eine Stelle „Servicetechniker“. Diese Stelle muss zur Bewältigung des Aufgabenumfangs sechsmal eingerichtet werden. Entsprechend gibt es sechs Planstellen „Servicetechniker“.Google Scholar
  46. 255.
    Vgl. Kapitel 6.Google Scholar
  47. 256.
    Vgl. Kapitel 4.Google Scholar
  48. 257.
    Vgl. Kapitel 6.Google Scholar
  49. 258.
    Es ist wichtig zu beachten, dass nicht jede Rolle genau den gleichen Zeitbedarf benötigt wie die Funktion, der sie zugeordnet ist. Ein Beispiel soll das verdeutlichen: Die Funktion „Angebot erstellen“ benötigt 10 Stunden. Als Rollen sind die „Fachkraft Vertrieb“ und die „Fachkraft Planung“ beteiligt. Daraus ist nicht abzuleiten, dass sowohl die „Fachkraft Vertrieb“ und die „Fachkraft Planung“ mit 10 Stunden durch diese Funktion belastet werden. Vielmehr ist zu ermitteln, wieviel Zeit jeder einzeln an der Funktion arbeitet und wieviel Zeit gemeinsam an dieser gearbeitet wird. Als Ergebnis könnte sich beispielsweise ergeben: „Fachkraft Vertrieb“ 2 Stunden und „Fachkraft Planung“ 9 Stunden, da sie 1 Stunde gemeinsam an der Funktion arbeiten.Google Scholar
  50. 259.
    Zu den Beteiligungsarten vgl. Kapitel 7.3.Google Scholar
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    Vgl. Kapitel 7.2.1.Google Scholar
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    Vgl. ausführlich Kapitel 9.Google Scholar
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    Vgl. Kapitel 7.1.2.Google Scholar
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    Zur Implementierung von Aufbauorganisation und Prozessen vgl. ausführlich Kapitel 8.Google Scholar
  55. 264.
    Vgl. Kapitel 6.Google Scholar

Copyright information

© Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2003

Authors and Affiliations

  • Martin Kugeler
  • Michael Vieting

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