Zusammenfassung
Der Unterstützungsbedarf des betrieblichen Entscheidungsträgers bzw. der Führungskraft an Informationsverarbeitung und Kommunikation wird primär durch die individuelle Situation bestimmt, in der er bzw. sie sich befindet. Diese Situation ist einerseits gekennzeichnet durch die Art der zu lösenden realen Probleme (vgl. Abschnitt 5.1) und andererseits durch die organisatorische Einbettung in das unternehmerische Umfeld (vgl. Abschnitt 5.2).
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Literatur
Der Formalisierungsgrad kann dabei sehr unterschiedlich sein.
Vgl. hierzu die vorstehenden Ausführungen in Abschnitt 2.2.3.
Vgl. Hahn (1992), S. 40f.
Zu beachten ist in diesem Kontext, daß betriebliche Probleme aufgrund vielfältiger gegenseitiger Abhängigkeiten oftmals nicht isoliert betrachtet werden dürfen und daß nur mit einer ganzheitlichen Sichtweise eine globale Optimallösung erreichbar ist.
Vgl. hierzu die unterschiedlichen Modelle im Operations Research (z.B. Opti-mierungs- und Simulationsmodelle).
Vgl. hierzu die verschiedenen Methoden und Verfahrenstechniken, die im Operations Research zusammengefaßt sind (z.B. Optimierungsmethoden und Simula tions ver fahren).
Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt 2.1.
In letzter Zeit kommen aus diesem Grunde in den Unternehmen im Rahmen umfangreicher Maßnahmen zur Geschäftsprozeßmodellierung (Business Process Reengineering [BPR]) verstärkt Workflow-Konzepte und -Systeme zum Einsatz, die eine Überwindung der funktionsspezifischen Abteilungsgrenzen und die Integration fachbereichsübergreifender Arbeitsschritte zu ganzheitlichen Geschäftsvorgängen anstreben. Vgl. die Ausführungen in Kapitel 15, Abschnitt 15.6; siehe auch Jablonski (1995), S. 13ff.; Rathgeb (1994), S. 45ff.
Vgl. Abschnitt 2.2.2.
In Anlehnung an: Rieger (1985), S. 10f.
Vgl. Abschnitt 2.2.2; ebenso Mag (1995), S. 46ff.
Vgl. Dannenberg (1990), S. 98.
Vgl. Fandel (1983), S. 494.
Häufig werden hier im Rahmen sogenannter “What-If-Rechnungen” die quantitativen Auswirkungen bestimmter Ausprägungen von Ausgangsvariablen auf vorgegebene Zielgrößen untersucht oder mit “How to achieve-Rechnungen” ergründet, welche Konstellation der Ausgangsgrößen für die Ausprägung angestrebter Zielgrößen erforderlich ist. Die Robustheit der Ergebnisse bei Variation von Ausgangsgrößen läßt sich durch Sensitivitätsanalysen testen. Vgl. Rosenkranz (1990), S. 31.
Vgl. Szyperski/Winand (1980), S. 102; Lehner (1990), S. 246; Steinle/Harmening (1991), S. 124.
Vgl. Mertens (1979), S. 87.
Diese Phase bildet einen Schwerpunkt der vorliegenden Betrachtungen und ist durch den Einsatz von “Planungs- und Entscheidungsunterstützungssystemen” (Decision Support Systems [DSS]) gekennzeichnet. Eine Erweiterung liegt bei den Entscheidungen in Gruppen (Gruppenentscheidungsunterstützungssysteme bzw. Group Decision Support Systems [GDSS]), die später in Kapitel 15, Abschnitt 15.7 (Teil D) behandelt werden.
Vgl. hierzu Hammer/Champy (1994); Österle (1995) und die späteren Ausführungen in Teil D (Kapitel 15, Abschnitt 15.6).
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Gluchowski, P., Gabriel, R., Chamoni, P. (1997). Systemumfeld von Management Support Systemen. In: Management Support Systeme. Springer, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-662-08466-3_5
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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-662-08466-3_5
Publisher Name: Springer, Berlin, Heidelberg
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