Zusammenfassung
Mit fortschreitender Vernetzung der DV-Systeme, Dezentralisierung von EDV-Leistungen an den Arbeitsplatz und Allgegenwärtigkeit von leistungsstarken und benutzungsfreundlichen Personal Computern ist eine neue Basis für eine Verbesserung des MIS-Ansatzes entstanden. Nicht zuletzt die Softwareanbieter und EDV-Beratungsgesellschaften waren eine treibende Kraft für die Proklamation von Informationssystemen für das Management. Die neue Welle kam unter dem Pseudonym Executive Information System (EIS) Mitte der 80er Jahre aus den USA und wurde eingedeutscht zu Führungsinformationssystem (FIS), Chefinformationssystem (CIS) oder Vorstandsinformationssystem (VIS).64 Der Technologieschub der letzten Dekade ermöglichte völlig neue Präsentationsformen und Zugriffe auf Informationen, die dem Management eine neue Qualität von Informationsaufbereitung und Aktualität versprechen.65
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Literatur
Vgl. Möllmann (1992), S. 366. Teilweise werden diese Systeme auch unter dem alten Begriff MIS weiter angeboten und eingesetzt.
Vgl. Miksch (1991), S. 12.
Vgl. Bullinger/Koll/Niemeier (1993), S. 34.
Al-Ani dagegen bietet als Langfassung „Enterprise Information System“ an, wodurch für ihn die integrative Wirkung in vertikaler und horizontaler Richtung besonders treffend hervorgehoben wird. Vgl. Al-Ani (1992), S. 105.
Vgl. Jahnke (1993), S. 31.
Vgl. Abschnitt 2.4. Yamaguchi fordert die Beschränkung auf fünf bis zehn spezifische und auf den Nutzer zugeschnittene primäre Kenngrößen, die sich bei Bedarf entlang eines Kennzahlenbaumes in sekundäre Kenngrößen aufgliedern lassen. Vgl. Yamaguchi (1995), S. 64.
Siehe z.B. Mintzberg (1972). Als ausgesprochen schwierig erweisen sich insbesondere Probleme, die nur von unterschiedlichen Personen gemeinschaftlich und ganzheitlich gelöst werden können. Eine Computerunterstützung kann hier nur durch sogenannte Task Force Support Systeme geleistet werden, mit denen sich auch die intensive Kommunikation zwischen den Gruppenmitgliedern abwickeln läßt. Vgl. Mußhoff (1989), Sp. 260; Watson (1992), S. 35ff.
Anzuführen sind hier Unternehmens- und Produktimage, Mitarbeitermotivation sowie Betriebsklima. Vgl. Yamaguchi (1995), S. 67.
“Das große Problem wissenschaftlicher Management-Methoden besteht darin, daß die Manager sie praktisch nie anwenden”. Little (1970), S. 466.
Vgl. Back-Hock (1993a), S. 112. Zu den möglichen Dimensionen eines derartigen Datenwürfels vgl. Behme/Schimmelpfeng (1993b), S. 7.
Nobs betont, daß die Inflexibilität von Datenstrukturen in einer ständig sich wandelnden Systemumgebung sich zu einer ernsthaften Einschränkung der Brauchbarkeit von Informationssystemen für das Management ausweiten kann. Vgl. Nobs (1995), S. 43ff.
Einen Überblick über die zur Visualisierung einsetzbaren grafischen Darstellungsmöglichkeiten und intuitiven Bedienelemente liefert Back-Hock (1993b), S. 263ff. Zukünftig ist hier auch die verstärkte Einbindung von Hypermediafunk-tionen zu erwarten. Vgl. Back-Hock/Rieger (1990), S. 172.
Vgl. dazu die Ausführungen in Abschnitt 6.1.8.
Kemper und Ballensiefen veranschlagen den Anteil der Erstellung eines geeigneten Datenpools am gesamten Entwicklungsaufwand mit bis zu 90%, insbesondere aufgrund der oftmals schwierigen Anbindung an die übrigen Datenhaltungssysteme. Vgl. Kemper/Ballensiefen (1993), S. 18f.
Die sinnvolle und wünschenswerte Integration allgemein verwertbarer Informationseinheiten in einem unternehmensweiten Data Warehouse, auf das dann mit unterschiedlichen Werkzeugen von verschiedenen Nutzergruppen zugegriffen werden kann, ist derzeit keinesfalls flächendeckend realisiert. Die Verwendung inkonsistenter und fehlerhafter Datenquellen kann jedoch kaum durch die Oberflächenwerkzeuge ausgeglichen werden (garbage in — garbage out). Vgl. Fritz (1993), S. 330 und Kapitel 15.
Allerdings ist der Durchgriff in die operative Datenbasis umstritten, da die un-aufbereiteten Rohdaten Potentiale für Fehlinterpretationen und Mißverständ-nisse in sich bergen. Vgl. Back-Hock (1993a), S. 113.
Vgl. Kapitel 15, Abschnitt 15.3.
Zur Bedeutung und Realisierbarkeit der Einbindung externer Informationsquellen in Führungsinformationssysteme vgl. Löbbe (1995).
Bullinger, Friedrich und Koll betonen, daß der Grad der Vorstrukturierung der eingesetzten Werkzeuge erhebliche Auswirkungen auf die Flexibilität und An-passbarkeit der Systemlösung aber auch auf die zeitliche Dauer von Systemeinführung und Applikationsentwicklung hat. Vgl. Bullinger/Friedrich/Koll (1992), S. 15f.
Vgl. Back-Hock/Rieger (1987), S. 172. Die Funktionalitäten zur Gestaltung von Benutzungsoberflächen erweisen sich als ein zentrales Leistungs- und Bewertungskriterium für EIS-Generatoren, da Manager hier häufig besonders hohe Ansprüche stellen. Vgl. Jahnke (1993), S. 33.
Die Anbieter dieser Produkte weisen oftmals langjährige Erfahrung im DSS-Umfeld auf. Neben den EIS-Komponenten umfaßt ihre Produktpalette häufig Planungssprachen, Berichtsgeneratoren oder Zugriffsschnittstellen auf operative Datenbanken. Vgl. Back-Hock (1991b), S. 48.
Vgl. Back-Hock (1993a), S. 113. Eine frühzeitige Einbeziehung aller Betroffenen schafft Transparenz und erhöht die Akzeptanz beim späteren Anwender. Vgl. Becker (1992), S. 34.
Vgl. Kemper/Ballensiefen (1993), S. 17.
Zur Vorgehensweise bei der Auswahl von Entwicklungswerkzeugen vgl. Kemper/Ballensiefen (1993), S. 20ff.
Bullinger u.a. leiten hieraus die Notwendigkeit zu einem ganzheitlichen Gestaltungsansatz ab. Vgl. Bullinger/Friedrich/Koll(1992), S. 8; Bullinger/Niemeier/ Koll (1993), S. 47ff.
Siehe hierzu Bullinger/Koll/Niemeier (1993), S. 23, die diesen Effekt als Eisberg-syndrom bezeichnen. Als naheliegend ist in diesem Zusammenhang die Überarbeitung und Ausdünnung des betrieblichen Berichtswesens zu sehen. Vgl. Back-Hock (1993a). S. 114. Eine Vorgehensweise, bei der in einem ersten Schritt zunächst die Computerisierung des betrieblichen Berichtswesens angestrebt wird [vgl. Heinz (1992), S. 22], muß dagegen als fragwürdig gewertet werden, da überkommene Strukturen zementiert werden, anstatt nach neuen und besseren Lösungen zu suchen. Über den IuK-Bereich hinaus wird teilweise angeregt, die gesamte betriebliche Organisationsstruktur im Rahmen des Projektes zu überdenken und zu modernisieren. Vgl. Froitzheim (1992), S. 60.
Vgl. Al-Ani (1992), S. 107.
Vgl. Yamaguchi (1995), S. 65; Back-Hock (1993a), S. 114; Bullinger/Friedrich/ Koll (1992), S. 12; Nobs identifiziert sowohl Synonymprobleme [gleiche Informationen werden mit unterschiedlichen Begriffen belegt] als auch Homonymprobleme [ein Begriff steht für unterschiedliche Informationen]. Vgl. Nobs (1995), S. 44.
Als sinnvoll kann es sich hierbei erweisen, mit Brainstorming-Techniken einen umfassenden Maximalkatalog zu erarbeiten, der dann in den weiteren Projektphasen ausgedünnt und relativiert wird. Vgl. Evers/(Decking (1993), S. 215.
Dabei ist von der erarbeiteten Anforderungspalette auf das benötigte Funktionsspektrum der Werkzeuge zu schließen. Ein mögliches Vorgehen bei der Auswahl geeigneter Entwicklungswerkzeuge wird detailliert beschrieben bei Kemper/ Ballensiefen (1993), S. 20ff.
Dabei bietet es sich an, zunächst solche Bereiche abzubilden, in denen momentan Probleme zu beheben sind bzw. offenkundiger Handlungsbedarf besteht, da sich das Management mit diesen Fragestellungen besonders intensiv und interessiert auseinandersetzen wird. Ausgesuchte Aspekte dieses Problemkreises sind dann mit den zur Verfügung stehenden Werkzeugen möglichst perfekt zu realisieren. Vgl. Keusch (1994), S. 111.
Vgl. hierzu den folgenden Abschnitt.
Aufgabe der Projektleitung ist hier, die erhöhte Transparenz und Vergleichbarkeit von Ergebniszahlen zu nutzen, um ein gesundes, innerbetriebliches Konkurrenzdenken auf der mittleren Managementebene zu verankern. Vgl. Froitzheim (1992), S. 60.
Vgl. auch Semen/Baumann (1994), S. 55ff.
Vgl. Bullinger/Niemeier/Koll (1993), S. 58.
Anders als bei den starren, zyklischen Datengewinnungsverfahren der MIS ist bei der Anwendung des datengetriebenen (data driven) Exception Reporting folglich von dynamischen Aktualisierungen der Dateninhalte auszugehen.
Dabei kommen zwei- oder dreidimensionale Balken-, Säulen-, Linien- und Kreisdiagramme zum Einsatz, wobei die Einzelwerte optional kumuliert, sortiert, normiert (z.B. als geschichtete Säulengrafik zur Darstellung prozentualer Anteile) oder indiziert (z.B. mit einem bestimmten Zeitpunkt als Basis) darstellbar sind. Vgl. Behme/ Schimmelfpeng (1993b), S. 8.
Als Hilfsmittel stehen dann oft weiterführende Analysemöglichkeiten durch Portfoliobetrachtungen, ABC-Aufsplittungen sowie Hitlistenerstellungen zur Verfügung. Vgl. Struckmeier (1994), S. 166.
Im nachfolgenden Teil D wird in Kapitel 14 auf die Verbindung von EIS und DSS in einem Executive Support System (ESS) verstärkt eingegangen.
Vgl. Krcmar/Barent (1993), S. 66ff. und die Ausführungen in Kapitel 15, Abschnitt 15.7.
Vgl. die Abschnitte 10.5 und 11.5.
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Gluchowski, P., Gabriel, R., Chamoni, P. (1997). Executive Information Systeme (EIS). In: Management Support Systeme. Springer, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-662-08466-3_12
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