Die Kosten- und Leistungsrechnung als Entscheidungsrechnung

Zusammenfassung

Hans Fit ist seit Januar neuer Geschäftsführer der “Funny & Sunny AG”, die im Sport- und Freizeitbereich tätig ist. Das Unternehmen agiert schwerpunktmäßig im Wassersportsektor und hat einen guten Namen als Hersteller langlebiger Wasserskier und Surfbretter, wobei jeweils auch die dazugehörigen Accessoires vertrieben werden. Vor einem Jahr wurde ein Vorstoß in den Markt für Snowboards gewagt, weil man hoffte, die bei der Produktion von Surfbrettern gewonnenen Erfahrungen günstig einsetzen zu können. Das Snowboardgeschäft ließ sich aber eher schleppend an; außerdem zeigte sich, daß die Herstellung der Snowboards wegen andersartiger Anforderungen und Einsatzbedingungen doch etwas schwieriger und daher teurer ist, als anfangs vermutet wurde. Der Absatz im “traditionellen” Stammgeschäft läuft dagegen momentan recht gut; noch im letzten Dezember wurden für die Produktion von Surßrettern sogar die bisherigen Produktionsanlagen durch neue und technisch verbesserte Aggregate ersetzt.

Im Unternehmen ist eine quartalsweise Planung des Produktions- und Absatzprogramms üblich, wobei man sich stets zum Quartalsbeginn zu einer Planungskonferenz trifft. An dieser Sitzung nehmen außer dem Geschäftsführer des Unternehmens auch der Unternehmenscontroller Max Spitz, die für die allgemeine Unternehmensplanung zuständige Abteilungsleiterin Franziska Lang sowie die technische Fertigungsleiterin Birgitt Nagel teil. Frau Lang war im letzten Jahr die treibende Kraft beim Aufbau des Snowboardgeschäfts, weil sie den früheren Geschäftsführer anläßlich eines Betriebsausfluges der Führungspersonen ins winterliche Kitzbühel davon überzeugen konnte, daß es sich um einen potentiell wichtigen Markt handelt. Für Hans Fit ist die Anfang Januar anberaumte Konferenz naturgemäß die erste Sitzung im Unternehmen; er hofft, dabei vor allem erste und wichtige Einblicke in die Erfolgs- und Absatzsituation des Unternehmens zu erhalten.

Wie üblich beginnt die Planungskonferenz mit einem Vortrag des Controllers Spitz über die Erlös- und Kostensituation der einzelnen Produkte. Neben der eingetretenen Istentwicklung spielen natürlich die für das nächste Quartal erwarteten Kosten- und Erlösdaten eine maßgebende Rolle. Basierend auf diesen Informationen wurde in der Vergangenheit über die einzuschlagende Produktions- und Absatzpolitik entschieden. Hinsichtlich der Erfolgssituation ergibt sich für das Stammgeschäft ein recht günstiges Bild; dagegen schneiden die Snowboards nicht so gut ab. Spitz möchte gegenüber dem neuen Geschäftsführer einen besonders guten und kompetenten Eindruck hinterlassen. Daher hat er einen recht ausführlichen Vortrag vorbereitet, in dem auch im Anschluß an die Präsentation der produktbezogenen Erfolgsdaten einzelne Vorgehensweisen zur Ermittlung der Kosten- und Erlösinformationen detailliert erläutert werden.

“Also”, leitet Spitz seine Verfahrenserläuterungen ein, “wir trennen zunächst die fixen von den variablen Kosten, um aussagefähige Überschußgrößen für die Produkte zu erhalten. Die variablen Gemeinkosten werden dann über einen BAB den einzelnen Kostenträgern zugerechnet, wobei wir sogar gegenseitige Stellenbeziehungen über das Kostenstellenausgleichsverfahren, also das mit dem Gleichungssystem, und mit vielfältigen Bezugsgrößen, zum Beispiel Schleifstunden, aber bei anderen, mehr indirekten Stellen auch ‘Deckung Grenzkosten’...”. An dieser Stelle kann sich Franziska Lang nicht mehr zurückhalten. Sie findet diese Konzentration auf die eher kurzfristigen Kosten- und Erlösdaten schon seit langem etwas kleinkariert, zumal die von ihr ins Spiel gebrachten Snowboards bisher immer so schlecht abschneiden. Sie sieht angesichts des neuen Geschäftsführers eine Chance, ihren Vorstellungen von richtiger Planung Geltung zu verschaffen. Daher hat sie sich auf diese Sitzung besonders gut vorbereitet.

“Diese rechentechnischen Details sind doch gar nicht so wichtig”, unterbricht sie Spitz. “Wir sollten uns eher über grundsätzlichere Fragen unterhalten. Die vorgelegten Zahlen geben ja gar kein richtiges Bild von den wirklichen Erfolgschancen der Produkte. Dazu müßte man viel langfristiger denken, doch das geht Ihnen, lieber Herr Spitz, wohl etwas ab”. “Wir wollen doch sachlich bleiben”, beruhigt Fit die Gemüter. “Warum zweifeln Sie an den Spitz’sehen Zahlen, Frau Lang?” “Zugegeben”, erwidert sie, “die Herstellung der Snowboards ist etwas teurer als erwartet, so daß wir dort nicht so gut aussehen. Doch der Markt wird sich günstig entwickeln, nur leider kann die Fertigung überhaupt nicht besser werden, weil wir gar keine ausreichenden Erfahrungen sammeln können, solange die Snowboards in solch geringen Stückzahlen hergestellt werden. Und später, wenn der Markt boomt, können die anderen Hersteller viel kostengünstiger als wir anbieten, weil sie schon vorher wegen ihres Erfahrungspotentials die Herstellung haben optimieren können. Haben Sie das eigentlich in Ihren Kostendaten auch mal erfaßt, lieber Spitz?”

Während dieser noch um Fassung ringt, erwacht Frau Nagel aus ihrer Lethargie und fühlt sich fachlich angesprochen. “Frau Lang hat gar nicht so unrecht”, ergänzt sie deren Ausführungen. “Die Einstellung der Maschinen bei den Snowboards ist sehr kompliziert, und wir haben das immer noch nicht ganz im Griff. Vielleicht können auch Konstruktionsänderungen helfen, doch wir müssen einfach mehr über den Produktionsprozeß wissen, um gezielt handeln zu können.” “Eben”, meint Frau Lang, “und darüber hinaus möchte ich einen weiteren Zweifel an den Spitz’sehen Zahlen anmelden. Ist dort eigentlich erfaßt, daß wir bei den Surßrettern ebenfalls völlig neue Anlagen haben, mit denen die Mitarbeiter wohl kaum Erfahrungen haben sammeln können? Die Kosten der Surßretter müßten doch eher höher angesetzt werden, und dann stehen die gar nicht mehr so gut da. Und von Frau Nagel weiß ich, daß bei den Anlagen fur die Wasserskier kürzlich viele Ausfälle mit teuren Instandhaltungen angefallen sind. Wenn wir in diesem Bereich viel produzieren, müssen wir künftig mit umfangreichen weiteren Reparaturen rechnen. Was das kostet, kann sich jeder ausmalen. Wir sollten daher diese langfristigen Dinge unbedingt berücksichtigen, und dann kommen wir zu ganz anderen Entscheidungen.”

Fit ist vom Lang’sehen Vortrag sehr beeindruckt, doch Spitz hat sich mittlerweile gefangen. Bewaffnet mit seinem Wissen aus einem jüngst absolvierten Kurs in Investitionsrechnung kontert er: “Das hört sich ja alles ganz schön an, Frau Lang, doch haben Sie völlig übersehen, welche Kosten Ihr Vorschlag an anderer Stelle hervorrufen würde. Wenn wir das alles richtig machen wollten, dann müßten wir doch bei jeder Planungskonferenz letztlich bis zum St. Nimmerleinstag die Planung festlegen. Denn nur so kann sich beweisen, welche künftigen Konsequenzen die Lern- und Verschleißeffekte wirklich haben werden. Und dabei müßten wir die Reinvestitionspolitik auch noch erfassen, und und und. Dann stelle ich den Antrag auf Verdreifachung des Personals der Controllingabteilung, und selbst dann bin ich mir nicht sicher, ob wir das alles bewältigen können, zumal Prognosen ohnehin sehr ungewiß sind. Wir würden nur planen, planen und planen, und kämen zu nichts anderem mehr. Ich meine, so etwas können wir nur ab und zu machen, nicht aber permanent.”

Wegen der eingefahrenen Diskussion entschließt sich Fit zu einer Vertagung der endgültigen Entscheidung und bittet jeden Teilnehmer, über das Problem noch einmal nachzudenken. In seinem Büro macht er sich seine eigenen Gedanken. Worauf sollten die Entscheidungen denn nun wirklich basieren? Hat Frau Lang nicht völlig recht, wenn sie auf die stete Berücksichtigung der langfristigen Aspekte pocht? Was ist dann überhaupt von Kostendaten zu halten, an die auch Fit sich zu orientieren gewöhnt hat? Doch ist nicht auch das Spitz’sehe Argument der Planungskosten richtig? Fit wird beim Nachdenken etwas nervös, weil ihm die Eigner im Nacken sitzen. Diese sind vornehmlich an ihren Ausschüttungen und am Wert ihrer Aktien interessiert. Wie kann er aber auch noch diesen Aspekt einbeziehen?