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Quantitative Methoden als Grundlage des Vertriebscontrollings

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Vertriebscontrolling

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Zusammenfassung

Quantitative Methoden haben einen unschlagbaren Nutzen: Sie sind objektiv, reproduzierbar und exakt. Wann immer quantitativ gearbeitet werden kann, sollte dies auch geschehen. Jeder Schritt in einem Arbeits-, Analyse- oder Managementprozess, der algorithmenbasiert erfolgt, ist „sicher“. Die Voraussetzung ist natürlich, dass die quantitative Methode korrekt angewendet wird. Dieses Kapitel liefert Hilfestellungen dazu.

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Notes

  1. 1.

    Dies ist bitte nicht damit zu verwechseln, dass jegliches Management auf Hypothesen und deren Überprüfung basiert. Stets kann ein Manager, also eine Führungskraft, die Folgen seiner Entscheidungen nur vermuten. Wohl dem, der dabei einzuschätzen weiß, was er nicht weiß und sich bemüht.

  2. 2.

    Reinecke, 2004, S. 91 ff. Aktuellere Auswertungen zeigen, obgleich sich die IT-Landschaft und hier insbesondere die Sammlung, Aufbereitung und Nutzung von Daten weiterentwickelt hat, keine wesentlichen Veränderungen bei der Nutzungsintensität. Vgl. beispielsweise die Zusammenstellung in Baltzer, 2016, S. 105 ff.

  3. 3.

    Der Vollständigkeit halber sei erwähnt, dass je nach Betrachtungsweise auch andere Gliederungen etabliert sind.

  4. 4.

    Unter „Erlösen“ werden hier alle in einer GuV verbuchten Einnahmen aus dem Verkauf von Produkten, also Waren und Dienstleistungen, verstanden. Vgl. bei Fragen zur Auslegung des Erlösbegriffes z. B. Schmöller, 2001, S. 22 ff.

  5. 5.

    Weiterführend siehe die Fachliteratur zur Kostenrechnung, etwa Coenenberg, et al., 2009 oder Walter & Wünsche, 2013.

  6. 6.

    Angelehnt an: Fischbach, 2012.

  7. 7.

    Siehe hierzu auch den plakativen Beitrag von End, 2005.

  8. 8.

    Vgl. Coenenberg, et al., 2009, S. 68 sowie Mahlendorf, 2009. Sehr empfehlenswert in diesem Zusammenhang: Anderson, et al., 2003.

  9. 9.

    Diesen Begriff nutzt übrigens auch Herndl auf S. 51 seines bemerkenswerten und zur Lektüre empfohlenen Buches: Herndl, 2010.

  10. 10.

    Der Vollständigkeit halber sei erwähnt, dass einige Autoren absolute Zahlen sehr wohl zu den Kennzahlen rechnen. Vgl. hierzu exemplarisch Stelling, 2003, S. 275.

  11. 11.

    ebenda.

  12. 12.

    Groll, 2004, S. 22.

  13. 13.

    Lebrenz, 06.08.2012.

  14. 14.

    Auflistung zusammengestellt aus Weis, 2008, S. 52 ff., Reinecke, 2004 sowie eigene Ergänzungen.

  15. 15.

    Reinecke, 2004, S. 23.

  16. 16.

    Reinecke, 2004, S. 14.

  17. 17.

    Reichmann, 2011, S. 449.

  18. 18.

    Kühnapfel, 2021, S. 32.

  19. 19.

    Kaplan & Norton, 1992 und 1997.

  20. 20.

    So z. B. in Zimmer & Brakensiek, 2006, S. 300 ff. Vgl. auch Wedler & Funk, 2011.

  21. 21.

    Ein abstrakteres, vor allem für große Organisationen mit mehreren Hierarchiestufen geeignetes Vorgehensmodell findet sich in Kaplan & Norton, 1993.

  22. 22.

    Kaplan & Norten, 1996, S. 4.

  23. 23.

    Texte frei übersetzt nach: Kaplan & Norten, 1996, S. 4.

  24. 24.

    Vgl. Abschn. 5.6.1 und 5.6.4

  25. 25.

    Hierzu exemplarisch: Deking & Meier, 2000, S. 266.

  26. 26.

    Ein alternatives, detaillierteres Phasenkonzept findet sich in Müller, 1998, S. 65.

  27. 27.

    Erwähnenswert sind Ansätze z. B. von Unternehmensberatungen, die Qualität von Verkäufern oder Vertriebsmanagern mittels Benchmarkanalysen vergleichbar zu machen. Vgl. exemplarisch den Ansatz von Baumgartner & Partner: www.baumgartner.de/content/best-practice-strategie_im_vertrieb_(kurzfassung).pdf, zuletzt geprüft am 20.01.2016.

  28. 28.

    Die meisten Frühwarnsysteme sind quantitativer Natur. Wenige, z. B. das System „Marktumfeld“, basieren jedoch auf qualitativen Indikatoren, die entgegen der oben formulierten Voraussetzung keine Messgrößen darstellen, sondern Ereignisse, die sich zunächst vage ankündigen, dann zunehmend konkretisieren und schließlich durch die Entscheidung Dritter zu Realität werden.

  29. 29.

    Weiand, 2011.

  30. 30.

    Vgl. hierzu die modernen Value-at-risk-Modelle, etwa: Mandelbrot oder die Gaußsche Verteilung. Bei Interesse sei als Einführung Duffie & Pan, 1997 empfohlen. Dieser Beitrag beschreibt das Value-at-risk-Modell aus Sicht der Finanzwirtschaft, aber umfassend und präzise. Weiterführend: Dowd, 1999 und Hendricks, 1996.

  31. 31.

    Eine umfangreiche Darstellung der grundsätzlichen Methodik, aller praxisrelevanten Varianten und zahlreicher Praxisbeispiele findet sich in Kühnapfel, 2022.

  32. 32.

    Vgl. in Kühnapfel, 2022, Abschn. 6.4 (Kunden-Scorings) und 6.5 (Ranking von Mitarbeitern).

  33. 33.

    Zangemeister, 1976 bzw. die derzeit jüngste Auflage Zangemeister, 2014.

  34. 34.

    Zangemeister, 1976, S. 89.

  35. 35.

    Zangemeister, 1976, S. 63–64.

  36. 36.

    Selbstverständlich eignet sich die Paarvergleichsmethode auch zur Gewichtung von Kategorien oder als Instrument, mit dem „quick and dirty“ ordinal skalierte Rankings erzeugt werden können.

  37. 37.

    Zangemeister, 1976, S. 158 ff.

  38. 38.

    Zangemeister, 1976, S. 207.

  39. 39.

    Horvath, 2009, S. 334.

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  1. Hochschule für Wirtschaft und Gesellschaft Ludwigshafen, Ludwigshafen, Rheinland-Pfalz, Deutschland

    Jörg B. Kühnapfel

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Kühnapfel, J.B. (2022). Quantitative Methoden als Grundlage des Vertriebscontrollings. In: Vertriebscontrolling. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-36183-9_3

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  • Publisher Name: Springer Gabler, Wiesbaden

  • Print ISBN: 978-3-658-36182-2

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