Zusammenfassung
Ein Projekt ist ein einmaliger Prozess, der aus einem Satz von abgestimmten und gelenkten Tätigkeiten mit Anfangs- und Endtermin besteht und durchgeführt wird, um unter Berücksichtigung von Zwängen bezüglich Zeit, Kosten und Ressourcen ein Ziel zu erreichen, das spezifische Anforderungen erfüllt. Man spricht von einem Projekt, wenn die folgenden Merkmale erfüllt sind: Zeitliche Begrenzung: Im Unterschied zu permanenten (Routine-)Aufgaben sind Projekte durch einen exakt festgelegten Anfang und ein definiertes Ende gekennzeichnet. Finanzielle und personelle Ressourcen: Das Kostenbudget und die Anzahl der im Projekt mitarbeitenden Mitarbeiter sind beschränkt. Auch andere Ressourcen stehen nur begrenzt zur Verfügung. Daher muss vorab exakt analysiert und definiert werden, welche Mitarbeiter und welche Ressourcen erforderlich sind, um die Projektziele zu erreichen. Festgelegtes Ziel: Ohne Ziel kann es kein Projekt geben. Häufig scheitern Projekte daran, dass zu Beginn eines Projektes kein messbares Ziel definiert wurde. Aus den definierten Projektzielen leiten sich direkt die Maßnahmen ab. Im Kapitel "Risiko-Management in Projekten" werden die Erfolgsfaktoren für die Umsetzung eines wirksamen Risiko-Managements in Projekten beschrieben. Analog zu einem unternehmensweiten Risiko-Management müssen auch für die wirksame Umsetzung eines Projekt-Risiko-Managements die vier Erfolgsfaktoren berücksichtigt werden: 1. Methoden: Wichtig sind fundierte Methoden, die dem KISS-Prinzip (Keep it simple, stupid) folgen. 2. Prozess: Hierbei geht es um einen professionellen und reifen Risiko-Management-Prozess, der von den Anwendern "gelebt" wird. 3. Organisation: Hierbei geht es um eine effektive und schlanke Risiko-Management-Governance und -Organisation in Projekten. Diese beinhaltet beispielsweise klare Rollen und Verantwortlichkeiten. 4. Fehler- und Risikokultur: Risiko-Management muss in der Projektorganisation gelebt werden und Teil der Unternehmenskultur sein. Grundlegend ist hierfür vor allem ein aktives Wollen der Projekt- und Unternehmensleitung, also ein klarer „Tone from the top“ aber auch „Tone from the Middle“. Risikokultur – analog zur Unternehmenskultur – hat viel mit Fehlerkultur, Umgang mit Werten und einer „Speak-up“-Kultur zu tun.
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Notes
- 1.
Die DIN 69901 definiert ein Projekt als ein „Vorhaben, bei dem innerhalb einer definierten Zeitspanne ein definiertes Ziel erreicht werden soll, und das sich dadurch auszeichnet, dass es im Wesentlichen ein einmaliges Vorhaben ist“.
- 2.
Die DIN-Normenreihe DIN 69901 definiert Projektmanagement als die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten. Die Normenreihe beschreibt Grundlagen, Prozesse, Prozessmodell, Methoden, Daten, Datenmodell und Begriffe im Projektmanagement. Unter dem Haupttitel Projektmanagement; Projektmanagementsysteme enthält diese Normenreihe folgende fünf Teile:
-
DIN 69901-1 Grundlagen
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DIN 69901-2 Prozesse, Prozessmodell
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DIN 69901-3 Methoden
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DIN 69901-4 Daten, Datenmodell
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DIN 69901-5 Begriffe.
Das Project Management Institute (PMI) definiert Projektmanagement wie folgt: „Project Management is the application of knowledge, skills, tools and techniques to project activities to meet project requirements.“ („Projektmanagement ist die Anwendung von Wissen, Können, Werkzeugen und Techniken auf Projektaktivitäten, um Projektanforderungen zu erfüllen.“).
-
- 3.
Zur Vertiefung vgl. Ahrendts und Marton (2008).
- 4.
Vgl. Eglau et al. (2000, S. 10).
- 5.
Vgl. Computerwoche vom 29.07.2008, „Die 14 häufigsten Projektfehler vermeiden“.
- 6.
Vgl. CobiT (Control Objectives for Information and Related Technology), PO10 Manage Projects. Hierbei handelt es sich um ein international anerkanntes Framework zur IT-Governance. Die Aufgaben der IT werden bei CobiT in Prozesse und Control Objectives unterteilt. Im Internet zu finden unter www.isaca.org/cobit.
- 7.
- 8.
Vgl. Albrecht et al. (1998, S. 258).
- 9.
Vgl. Roy (1952, S. 434–449).
- 10.
Unter LPM (Lower Partial Moments) versteht man Risikomaße, die sich als Downside-Risikomaß nur auf einen Teil der gesamten Wahrscheinlichkeitsdichte beziehen. Sie erfassen nur die negativen Abweichungen von einer Schranke c (Zielgröße), werten hier aber die gesamten Informationen der Wahrscheinlichkeitsverteilung aus (bis zum theoretisch möglichen Maximalschaden). Bei LPM0 steht die nominale Kapitalerhaltung im Vordergrund.
- 11.
Vgl. Kataoka (1963, S. 181–196).
- 12.
Vgl. Telser (1955, S. 1–16).
- 13.
Vgl. Kap. 2.
- 14.
- 15.
- 16.
Details zur FMEA sind in Kap. 6 beschrieben.
- 17.
Details zur Fehlerbaumanalyse sind in Kap. 6 beschrieben.
- 18.
- 19.
Vgl. hierzu vertiefend Gleißner und Romeike (2011).
- 20.
Die „Program evaluation and review technique“ (PERT) ist im Projektmanagement eine ereignisorientierte Netzplantechnik. Die Methodik wurde erstmalig bei der Entwicklung der UGM-27 Polaris, strategischen Mittelstreckenraketen der US-Armee, angewendet. Bei dem Projekt konnten weder die exakten Kosten noch der Zeitbedarf auch nur annähernd exakt geschätzt werden. Die Endtermine konnten nur basierend auf geschätzten Wahrscheinlichkeit angenähert werden. Experten schätzen, dass durch die PERT-Methodik die Polaris-Rakete zwei Jahre und somit 45 Prozent früher fertiggestellt werden konnte.
- 21.
Die Dreiecksverteilung „überschätzt“ jedoch tendenziell bestimmte Szenarien.
- 22.
Das klassische Beispiel der „seltenen Ereignisse“ stammt von dem polnischen Statistiker und Ökonomen Ladislaus von Bortkewitsch, der bei der Untersuchung der Anzahlen der Todesfälle durch Hufschlag in den einzelnen Kavallerie-Einheiten der preußischen Armee pro Jahr belegen konnte, dass diese Anzahlen gut durch eine Poisson-Verteilung beschrieben werden können.
- 23.
Vgl. Fiedler (2001, S. 102).
- 24.
Vgl. hierzu vertiefend Kuster et al. (2019).
- 25.
Das PMI wurde im Jahr 1969 gegründet und hatte Ende 2008 fast 300.000 Mitglieder in 171 Ländern.
- 26.
Project Management Institute. Vgl. www.pmi.org.
- 27.
IPMA: International Project Management Association.
- 28.
- 29.
- 30.
Die aktuelle Version wurde im Jahre 2005 vom Office of Government Commerce (OGC) veröffentlicht, das mittlerweile die CCTA abgelöst hat.
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Romeike, F., Hager, P. (2020). Risiko-Management in Projekten. In: Erfolgsfaktor Risiko-Management 4.0. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-29446-5_12
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