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Die Führungskraft als Mediator pp 37–75Cite as

Das Mindset einer Führung in agilen Zeiten

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Zusammenfassung

Der Objectives- & Key-Results-Prozess zeigt uns, worauf es ankommt, um langfristig systemische Konflikte zu vermeiden und kontinuierliche Veränderungen zu etablieren: Erschaffe ein System, das einen kontinuierlichen Austausch zwischen Management, Belegschaft und verschiedenen Abteilungen ermöglicht, mittels

  • Frameworks, in denen regelmäßig Feedback stattfindet,

  • einer Führungshaltung, die Fehler und damit Lernchancen zulässt oder sogar dazu ermutigt, Fehler zu machen, um daraus zu lernen,

  • Vertrauen in schwarmintelligente Entscheidungen der Mitarbeiter hat

  • und dennoch jederzeit bereit ist, in Krisen den Helden zu mimen.

Veränderungen scheitern in der Regel nicht an gut geplanten Projekten, sondern daran, dass es nicht so einfach ist, von wohl gepflegten Geisteshaltungen, unserem alten Mindset, Abstand zu nehmen.

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Notes

  1. 1.

    Ohne zu tief in die Thematik einzusteigen verkörpern Kanban-Systeme das Prinzip ‚Eins nach dem anderen‘: Um effektiv und effizient zu arbeiten, visualisieren agile Kanban-Teams ihre Projekte auf öffentlichen Whiteboards oder Pinnwänden, auch Canvas genannt. Damit weiß jeder im Team, was genau jetzt an Arbeit angesagt ist und was noch.

  2. 2.

    Vgl. Leopold (2017), S. 30.

  3. 3.

    Vgl. Hübler (2018), S. 68 f.

  4. 4.

    Vgl. Gloger (2016), S. 17.

  5. 5.

    Vgl. Calvin (2004), S. 17 ff.

  6. 6.

    Vgl. Stumm et al. (2003), S. 128 ff.

  7. 7.

    Vgl. Claushues und Hurtz (2018), S. 195.

  8. 8.

    https://de.wikipedia.org/wiki/Effectuation.

  9. 9.

    Vgl. Ambrosch (2010), S. 59 ff.

  10. 10.

    Vgl. Lonetto (2001), S. 158.

  11. 11.

    Vgl. Ambrosch (2010), S. 42 ff.

  12. 12.

    Vgl. https://www.haufe.de/personal/hr-management/agiles-lernen/agile-lernprinzipien_80_427738.html.

  13. 13.

    Vgl. Ambrosch (2010), S. 131 f.

  14. 14.

    Vgl. Hoffmann und Roock (2018), S. 17 ff.

  15. 15.

    Vgl. Creutzfeldt (2018), S. 34 ff.

  16. 16.

    Vgl. Doerr (2018), S. 26.

  17. 17.

    Vgl. https://de.wikipedia.org/wiki/Objectives_and_Key_Results oder https://www.die-agilen.de/okr/okr-framework, aufgerufen am 15.04.2019. Einen tieferen Einstieg mit diversen Beispielen bietet das Standardwerk von John Doerr: OKR.

  18. 18.

    Vgl. Pfläging (2008), S. 130 ff.

  19. 19.

    Vgl. Pfläging (2008), S. 111 ff.

  20. 20.

    Vgl. Hoffmann und Roock (2018), S. 78.

  21. 21.

    Vgl. Doerr (2018), S. 117.

  22. 22.

    Vgl. Doerr (2018), S. 59 f.

  23. 23.

    Vgl. Gloger (2016), S. 32 f.

  24. 24.

    Vgl. Leopold (2017), S. 28 f.

  25. 25.

    Vgl. Leopold (2017), S. 9 f.

  26. 26.

    Beispielsweise Friedag und Schmidt (2000).

  27. 27.

    So ist der Autor für jeden Hinweis auf einen Schreibfehler in seinen Veröffentlichungen dankbar. Es soll schon passiert sein, dass er über Jahre hinweg mit demselben Fehler in einer Präsentation unterwegs war, bis sich ein Teilnehmer endlich ein Herz fasste und ihn darauf hinwies.

  28. 28.

    Vgl. Schmidt (2005), Seminar als Hörbuch.

  29. 29.

    Einen für die Geschäftsleitung, einen für die Führung und einen für die Mitarbeiter.

  30. 30.

    Vgl. Osten (2006), S. 34 ff.

  31. 31.

    Vgl. Stölzel (2014), S. 53 und 88 ff.

  32. 32.

    Vgl. Hübler (2018), S. 153 ff.

  33. 33.

    Vgl. Gloger (2016), S. 214.

  34. 34.

    Vgl. Gloger (2016), S. 172 f.

  35. 35.

    In Scrum wäre dies der Scrum-Master.

  36. 36.

    Vgl. Leopold (2017), S. 6 ff.

  37. 37.

    Vgl. Gloger (2016), S. 4.

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  1. Fürth, Deutschland

    Michael Hübler

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  1. Michael Hübler
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Hübler, M. (2020). Das Mindset einer Führung in agilen Zeiten. In: Die Führungskraft als Mediator. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-28588-3_3

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  • Publisher Name: Springer Gabler, Wiesbaden

  • Print ISBN: 978-3-658-28587-6

  • Online ISBN: 978-3-658-28588-3

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