Zusammenfassung
Durch die Auswirkungen der VUKA-Welt hat die organisationale Resilienz an Aufmerksamkeit und Bedeutung gewonnen. Resilienz bewegt sich damit aus dem „Nischendasein“ in Arbeitssicherheit, Gesundheitsmanagement und Coaching heraus und fokussiert sich auf die Prinzipien und die Praxis der organisationalen Belastbarkeit. Sie ist damit zu einem umfassenden Ansatz geworden, der auf dem Wissen und den Erfahrungen einer Vielzahl von miteinander verbundenen Managementdisziplinen aufbaut. So verstanden ist Resilienz weder Teil einer Managementdisziplin noch Domäne eines Beratungsansatzes.
In diesem Kapitel erfahren Sie, dass …
-
Resilienz ein interdisziplinärer Denk- und Handlungsansatz ist – es gibt weder ein einzig „richtiges“ Rezept noch „richtige“ Faktoren.
-
Resilienz managen Prävention und Risikomanagement in einer VUKA-Welt bedeutet.
-
Resilienz ein Ansatz ist, der sowohl die Performanz als auch die Ergebnisse von Einzelnen, von Teams und damit in Unternehmen und Institutionen verbessert.
-
resilienzfördernde Aktivitäten und Prozesse für Reputation und mehr Zufriedenheit bei den Stakeholdern sorgen, insbesondere bei den Mitarbeitenden.
-
Resilienz die Balance aus Prävention, achtsamen Maßnahmen, Leistungsoptimierung und einer adaptiven Innovation braucht.
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Resilienz ständige Anstrengungen auf der individuellen, kollektiven und organisationalen Ebene erfordert.
-
organisationale Resilienz zweckmäßig und an den konkreten Kontext des Unternehmens angepasst sein muss und vor allem ein kultureller Lernprozess ist.
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Notes
- 1.
Korn 2012, S. 305 ff.
- 2.
Reivich und Satté 2002.
- 3.
Mourlane 2015.
- 4.
Reivich und Satte 2002, S. 20 – Übersetzung ERU.
- 5.
Oerter und Montada 2002, S. 991.
- 6.
Wustmann 2005, S. 192.
- 7.
Reimann und Hammelstein 2006, S. 15.
- 8.
Welter-Enderling und Hildenbrand 2006, S. 13.
- 9.
Fröhlich-Gildhoff und Rönnau-Böse 2009, S. 9.
- 10.
- 11.
Maehrlein 2012.
- 12.
Wellensiek 2012, S. 13.
- 13.
Gruhl und Hörbächer 2012, S. 11.
- 14.
Siegrist 2017, S. 9.
- 15.
Siegrist 2017, S. 7.
- 16.
Siegrist 2017, S. 10.
- 17.
Dorst 2015, S. 13.
- 18.
Mourlane 2015, S. 23.
- 19.
Sheffi 2005, S. 13.
- 20.
BSI 2014 – Übersetzung ERU.
- 21.
ISO 2017.
- 22.
Heller und Gallenmüller 2017, S. 60 f.
- 23.
Masten et al. 1990, S. 426 – Übersetzung ERU.
- 24.
Horne 1997.
- 25.
Zusammengefasst nach Mallak 1998, S. 12 f. – Übersetzung ERU.
- 26.
Sheffi 2007, S. 14 – Übersetzung ERU.
- 27.
Unkrig 2017, S. 7.
- 28.
MZG 2018.
- 29.
- 30.
Werner und Smith 1992.
- 31.
Jecker 2017, S. 49 f.
- 32.
Foster 1993, S. 36.
- 33.
Kendra und Wachtendorf 2003, S. 42.
- 34.
Siehe u. a. Bonney und Stickley (2008).
- 35.
- 36.
Hamel und Välikangas 2003.
- 37.
„Die Forschung zur individuellen und zur organisationalen Resilienz erfolgt derzeit […] im Großen und Ganzen getrennt voneinander. Der Zusammenhang zwischen individueller und organisationaler Resilienz ist daher noch unerschlossen.“ (Flüter-Hoffmann et al. 2018, S. 5).
- 38.
High Reliability Organization = Organisation mit hoher Zuverlässigkeit und Belastbarkeit.
- 39.
- 40.
Siehe beispielsweise Military Health System 2016.
- 41.
Die NASA ist bekannt für ihre Fähigkeit, Krisen zu bewältigen. Legendär ist der Ausspruch von James Lovell am 14. April 1970 auf dem Weg zum Mond an Bord von Apollo 13: „Houston, wir haben ein Problem!“.
- 42.
Vaughan 1996, S. 104.
- 43.
„Ein Design ist eine zu testende Hypothese.“ (Vaughan 1996, S. 109).
- 44.
Vaughan 1996, S. 302, 307 – Übersetzung ERU.
- 45.
Vaughan 1996, S. 302, 307 – Übersetzung ERU.
- 46.
Debris Assessment Team.
- 47.
CAIB, 2003, S. 141.
- 48.
CAIB 2003, S. 146.
- 49.
CAIB 2003, S. 149.
- 50.
CAIB 2003, S. 160.
- 51.
CAIB 2003, S. 163 – Übersetzung ERU.
- 52.
Das Columbia Accident Investigation Board (CAIB) wurde von der NASA einberufen, um die Zerstörung des Space Shuttle Columbia während der STS-107 zu untersuchen.
- 53.
- 54.
Siehe beispielsweise Parlow 2015.
- 55.
Gabriel 2005.
- 56.
Bengel und Lyssenko 2012, S. 27.
- 57.
Bengel und Lyssenko 2012.
- 58.
- 59.
Kuhl 2010.
- 60.
Fredrickson 2004, S. 1368.
- 61.
- 62.
Wiencke 2011, S. 71 f.
- 63.
Seligman 1979.
- 64.
Peterson und Seligman 1984.
- 65.
- 66.
Johann und Möller-Hahlbrock 2013, S. 181 f.
- 67.
- 68.
Bandura 1997.
- 69.
- 70.
- 71.
- 72.
- 73.
- 74.
- 75.
- 76.
Grom 2009, S. 15.
- 77.
- 78.
- 79.
Unkrig 2015.
- 80.
- 81.
- 82.
Weick und Sutcliffe 2007.
- 83.
McCann und Selsky 2012.
- 84.
Robert 2010, S. 13.
- 85.
Robert 2010, S. 14.
- 86.
Robert 2010, S. 23 ff.
- 87.
Robert 2010, S. 25.
- 88.
ISO-Standard 9001.
- 89.
Moßgraber 2017, S. 24.
- 90.
Moßgraber 2017, S. 25.
- 91.
Moßgraber 2017, S. 25.
- 92.
Die British Standards Institution ist eine im Jahr 1901 gegründete Normungsorganisation.
- 93.
BSI o. J.
- 94.
International Organization for Standardization – ISO 2017.
- 95.
Siehe hierzu auch Unkrig 2018, S. 70 ff.
- 96.
- 97.
Cranfield University 2003, S. 48 f.
- 98.
Sheffi 2007.
- 99.
Siehe hierzu auch Kap. 3.
- 100.
Vorlaufzeit ist die Zeit, die benötigt wird, um die zur Realisierung einer Aufgabe, Arbeit oder eines Projekts nötigen Voraussetzungen zu schaffen.
- 101.
Sheffi 2007.
- 102.
Sheffi 2007, S. 20 f.
- 103.
Vulnerabilität wird vielfach als das Gegenteil von Resilienz angesehen, beispielsweise in der Ökonomie (als Bezug auf die Lebenssituation der von Armut betroffenen Menschen) oder in der Psychologie (als besonders leichte Verwundbarkeit auf der emotionalen Ebene); insofern wirkt die Verwendung dieses Begriffs als Element organisationaler Resilienz durchaus überraschend.
- 104.
Sheffi 2007, S. 269 ff.
- 105.
Enterprise Risk Management (= ein ganzheitlich und unternehmensweit implementiertes Risikomanagement) ist ein Beispiel für einen solchen Ansatz.
- 106.
Sheffi 2007, S. 35 ff.
- 107.
Sheffi 2007, S. 41 ff.
- 108.
Sheffi 2007, S. 115 ff.
- 109.
Sheffi 2007, S. 137 ff.
- 110.
Sheffi 2015, S. 118 f.
- 111.
Sheffi 2007, S. 171 ff.
- 112.
Sheffi 2015, S. 132 ff.
- 113.
Sheffi 2007, S. 183 ff.
- 114.
Sheffi 2015, S. 348 ff.
- 115.
Nach: „A chain is no stronger than its weakest link, and life is after all a chain.“ (William James).
- 116.
Sheffi 2007, S. 243 ff.
- 117.
Sheffi 2007, S. 246 f., S. 255 ff.
- 118.
Sheffi 2007, S. 258 ff.
- 119.
Sheffi 2007, S. 245 f., S. 260 ff.
- 120.
Sheffi 2007, S. 263 f.
- 121.
Siehe hierzu die oben beschriebene „Near-Miss-Analyse“.
- 122.
- 123.
McCann und Selsky 2012, S. 9.
- 124.
McCann und Selsky 2012, S. 1.
- 125.
McCann und Selsky 2012, S. 55 ff.
- 126.
McCann und Selsky 2012, S. 30.
- 127.
McCann und Selsky 2012, S. 85 ff.
- 128.
Gemba-Philosophie (Gemba = der Ort der Wertschöpfung).
- 129.
- 130.
McCann und Selsky 2012, S. 107 ff.
- 131.
- 132.
McCann und Selsky 2012, S. 129 ff.
- 133.
Das Konstrukt geht zurück auf einen Beitrag von Pinchot und Pinchot 1978.
- 134.
Unkrig 2015, S. 49 ff.
- 135.
- 136.
McCann und Selsky 2012, S. 155 ff.
- 137.
- 138.
- 139.
Siehe u. a. Cranfield 2013.
- 140.
Co-Creation ist ein Managementansatz, der Unternehmen und Kunden durch kooperative Prozesse Synergieeffekte erzeugen lässt.
- 141.
Berney 2014.
- 142.
Win-win-Beziehungen haben zum Ziel, dass alle Stakeholder einen Nutzen aus der Beziehung ziehen.
- 143.
- 144.
Welter-Enderlin 2010, S. 13.
- 145.
- 146.
Kobasa et al. 1982.
- 147.
- 148.
- 149.
Bennett et al. 2010, S. 225.
- 150.
Brodsky et al. 2011, S. 233.
- 151.
Unkrig 2018, S. 98.
- 152.
Institute of Medicine 2012.
- 153.
Vertiefend: ILOS 2018.
- 154.
Heller et al. 2018, S. 133 ff.
- 155.
- 156.
Als Denk- und Handlungsansatz ist ECHO bereits seit 2014 in die Führungskräfte- und Personalentwicklung eines global tätigen Maschinen- und Anlagenbauers integriert.
- 157.
Singer und Klimecki 2014.
- 158.
Schnackenberg 2006, S. 17.
- 159.
Hoffmann 2016, S. 38.
- 160.
Schöpf und Liebig 2006, S. 4.
- 161.
- 162.
- 163.
Brickson 2007, S. 869.
- 164.
Brickson 2005, S. 584 ff.
- 165.
Brickson 2005, S. 590 f.
- 166.
House 1996, S. 326 ff.
- 167.
Siehe hierzu auch Kap. 5.
- 168.
Schillinger 2014.
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Unkrig, E.R. (2020). Resilienz als organisationaler Mehrwert. In: Mandate der Führung 4.0 . Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-28492-3_4
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