Zusammenfassung
In einer zunehmend VUKA werdenden Welt sehen sich Organisationen mit erheblichen Veränderungen konfrontiert. Diese oft hochdynamischen Veränderungen erfordern es, strategische Prioritäten und Ziele zu überarbeiten; ein zielführender Ansatz ist organisationale Agilität. Die Konsequenz ist die Sensibilisierung der Humanressourcen für eine andere Form von Führung und Zusammenarbeit, insbesondere in Bezug auf Verantwortung und Entscheidungsfindung. Damit bietet Agilität die Möglichkeit, schnell und unkompliziert zu agieren und die Effizienz zu verbessern.
In diesem Kapitel erfahren Sie, dass …
-
Agilität kein funktionsspezifischer Ansatz bzw. Standard ist, sondern der Interpretation sowie der Klärung anhand der Notwendigkeiten im Unternehmen bedarf.
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Agilität vor allem bedeutet, einen Wandel der Organisationsstrukturen und -prozesse wie auch von Denkweisen und Einstellungen anzustoßen.
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Agilität flache Hierarchien, dezentralisierte Macht, iterative Entscheidungsprozesse und funktionsübergreifende Teams braucht, um eine nachhaltige Wirkung zu entfalten.
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Führungskräfte wie Mitarbeitende Offenheit und die Bereitschaft brauchen, neue Wege zu gehen, dabei zu experimentieren und aus Fehlern zu lernen.
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agile Teams ihren Schwerpunkt auf Zusammenarbeit, Interaktion, Selbstmanagement und Wissensaustausch setzen.
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agile Organisationen von einem gemeinsamen Ziel geleitet werden, um Werte für alle Stakeholder zu schaffen.
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Agilität nicht von heute auf morgen entsteht und der Weg dorthin eine besondere, interdisziplinäre Herausforderung darstellt.
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Notes
- 1.
Hamad und Yozgat 2017, S. 408.
- 2.
- 3.
Evans 1991, S. 74 – Übersetzung ERU.
- 4.
Gunasekaran 1998, S. 1223 – Übersetzung ERU.
- 5.
Dove 2001, S. 9.
- 6.
Kassim und Zain 2004, S. 174 – Übersetzung ERU.
- 7.
Hamad und Yozgat 2017, S. 409 – Übersetzung ERU.
- 8.
De Smet 2015, S. 1 – Übersetzung ERU.
- 9.
Nach Bailey (o. J.) – Übersetzung ERU.
- 10.
Nach Wieland und Wallenburg 2013, S. 890 f.
- 11.
Business Dictionary (o. J.), Stichwort „agility“ – Übersetzung ERU.
- 12.
dictionary.com o. J., Stichwort „agility“ – Übersetzung ERU.
- 13.
Oxford English Dictionary o. J., Stichwort „agility“ – Übersetzung ERU.
- 14.
Bendler o. J.
- 15.
Haufe o. J.
- 16.
Christopher 2000, S. 37 – Übersetzung ERU.
- 17.
Foegen 2014.
- 18.
Iacocca-Institut 1991 – Übersetzung ERU – siehe auch Rahn 2018, S. 5.
- 19.
Nach Ahlbäck et al. 2017, S. 3.
- 20.
Charbonnier-Voirin 2011, S. 126 f.
- 21.
Parsons et al. 1953, S. 189.
- 22.
Kettunen 2009, S. 409.
- 23.
Fischer 2016.
- 24.
Siehe u. a. Agile Business Consortium 2018; Business Agility Institute 2018.
- 25.
- 26.
Siehe Agiles Manifest (2001).
- 27.
Vertiefend Tseng und Lin (2011).
- 28.
Redmann 2017, S. 85 ff.
- 29.
Redmann 2017, S. 36.
- 30.
Sobel 2014.
- 31.
Zhu 2013.
- 32.
Sengupta und Masini 2008.
- 33.
Die agile Methode SCRUM basiert vor allem auf regelmäßigen und wiederholbaren Arbeitsabläufen. Diese werden in der Regel als „Sprints“ bezeichnet und sind zeitlich beschränkt.
- 34.
Wolf und Bleek 2010.
- 35.
Agiles Manifest (2001).
- 36.
Wolf und Roock 2015, S. 3.
- 37.
Wolf und Roock 2015, S. 4.
- 38.
Siehe auch Onpulson (o. J.).
- 39.
- 40.
Siehe auch Lee 2004.
- 41.
- 42.
Qua Definition bedeutet ein Geschäftsprozess „End-to-End“, dass der Prozess beim Kunden beginnt und auch wieder beim Kunden endet.
- 43.
Der Point of Sale ist der Ort, an dem Interessenten bzw. Kunden unmittelbaren Kontakt mit dem Produkt bzw. dem Service haben und deshalb angesprochen werden können.
- 44.
Unter „Outcome“ versteht man das finale Ergebnis einer Maßnahme oder eines Prozesses.
- 45.
Unter „Output“ versteht man die hergestellte Menge.
- 46.
„Governance“ meint hier das Steuerungs- und Regelungssystem in der Aufbau- und Ablauforganisation.
- 47.
Gemba (im japanischen „der reale Ort“) ist ein Begriff aus dem Kaizen oder „Lean Manufacturing“ und bezeichnet den Ort, an dem die Wertschöpfung geschieht. Dieser konkrete Bezug zum Geschehen macht alle Probleme direkt beobachtbar, und Ideen bzw. Verbesserungen werden auf dieser Grundlage vor Ort entwickelt und sofort umgesetzt.
- 48.
- 49.
Redmann 2017, S. 47 ff.
- 50.
Redmann 2017, S. 36.
- 51.
Nafei 2016, S. 100.
- 52.
Sensing agility.
- 53.
Decision-making agility.
- 54.
Acting agility/practicing.
- 55.
- 56.
Practices Directed Towards Mastering Change (PDTM).
- 57.
Practices Valuing Human Resources (PVHR).
- 58.
Cooperative Practices (CP).
- 59.
Practices of Value Creation for Customers (PVCC).
- 60.
In den folgenden Ausführungen verallgemeinern wir die Ergebnisse einer Metaanalyse über Sportler von Sheppard und Young.
- 61.
Sheppard und Young 2006, S. 922.
- 62.
Gabbett und Abernethy 2013.
- 63.
Gabbett und Abernethy 2013, S. 139 f.
- 64.
Young et al. 2015, S. 21.
- 65.
Brughelli et al. 2008.
- 66.
Young et al. 2015, S. 211.
- 67.
Visuelles Scannen bezieht sich auf die Fähigkeit, die Umgebung im Blick zu haben, sich zu konzentrieren und wichtige Hinweise wahrzunehmen, um zu erkennen, was als nächstes passiert bzw. passieren könnte.
- 68.
DeRue et al. 2012.
- 69.
Burke et al. 2016.
- 70.
- 71.
Perry 2013, S. 8 ff.
- 72.
Perry 2013, S. 8 ff.
- 73.
Jäncke 2017, S. 344 f.
- 74.
Herrmann et al. 1996, S. 123 f.
- 75.
David und Congleton 2013.
- 76.
David 2016, S. 11.
- 77.
David 2016, S. 5 – Übersetzung ERU.
- 78.
David 2016, S. 5 – Übersetzung ERU.
- 79.
- 80.
- 81.
Toth 2013, S. 93.
- 82.
Smith 2007, S. 158.
- 83.
Der „kritische Pfad“ ist ein zentraler Begriff im Projektmanagement und bestimmt die Mindestprojektdauer eines Projekts. Dessen Elemente haben zeitlich keine Puffer, sie müssen pünktlich fertig werden, damit die geplante Projektdauer eingehalten werden kann.
- 84.
Siehe zu diesen Faktoren die Ausführungen in Kap. 1 (VUKA).
- 85.
Ein Mindset ist die gewohnheitsmäßige Denkweise, geistige Haltung und Mentalität eines Menschen, die seine Interpretation und seine Reaktionsweise in verschiedenen Situationen bestimmt. (Personalwirtschaft) www.personalwirtschaft.de/produkte/hr-lexikon/detail/mindset.html.
- 86.
Globocnik 2011, S. 62 f.
- 87.
- 88.
Dweck 2007, S. 6.
- 89.
Dweck 2007, S. 7 – Übersetzung ERU.
- 90.
- 91.
Grässler 2018, S. 44 f.
- 92.
Vor allem das Denken im europäischen Raum basiert stark darauf, dass keine Fehler passieren dürfen; es ignoriert dabei, dass wir durch Fehler lernen (LeanPublishing 2015).
- 93.
Siehe beispielsweise: „Ein agiles Mindset ist die Menge der Einstellungen, die eine agile Arbeitsumgebung unterstützt. Dazu gehören Respekt, Zusammenarbeit, Verbesserungs- und Lernzyklen, Stolz auf Eigenverantwortung, Konzentration auf Wertschöpfung und die Fähigkeit, sich an Veränderungen anzupassen.“ (McIntosh 2016 – Übersetzung ERU). „Ein agiles Mindset ist ein Mindset, das die Veränderungen durch Digitalisierung wirklich verstehen und in eine angemessene Handlung übersetzen kann.“ (Hofert 2018) „Vom agilen Mindset aus betrachtet sieht man sich selbst in der Lage, neue Fähigkeiten zu entwickeln.“ (von Steht 2018).
- 94.
- 95.
Surowiecki 2007, S. 8 ff.
- 96.
Althof 1999, S. 8.
- 97.
Steven 2016, S. 35.
- 98.
IW 2016, S. 20 f.
- 99.
Fleig 2018.
- 100.
Grabmeier 2015.
- 101.
Reichel und Becker 2015, S. 107 ff.
- 102.
Baltes und Freyth 2017.
- 103.
- 104.
Freyth 2019, S. 124 ff.
- 105.
SCRUM bietet einen Rahmen, um komplexe Aufgabenstellungen so zu gestalten, dass Produkte mit höchstmöglichem Nutzen und Wert an Kunden geliefert werden können.
- 106.
Kanban macht Prozesse und Projekte durch Visualisierung schneller und effizienter.
- 107.
Design Thinking ist ein Prozess zur kreativen Ideenfindung, der sich am Nutzer orientiert und auf Designmethoden beruht.
- 108.
Baltes und Freyth 2017, S. 258 f.
- 109.
Schmidt-Tanger 2012.
- 110.
Baltes und Freyth 2017, S. 8 ff.
- 111.
Baltes und Freyth 2017, S. 72 f.
- 112.
Siehe Kap. 1.
- 113.
Baltes und Freyth 2017, S. 350 f.
- 114.
Baltes und Freyth 2017, S. 352 ff.
- 115.
Baltes und Freyth 2017, S. 360 ff.
- 116.
Baltes und Freyth 2017, S. 368.
- 117.
Unkrig 2019.
- 118.
In Bezug auf die Statements gibt es deutliche Überschneidungen zu denjenigen bei den Faktoren Konfliktfähigkeit und Klarheit.
- 119.
Siehe hierzu in Kap. 4 „Resilienz“.
- 120.
- 121.
- 122.
Siehe u. a. im Beitrag „Veränderung von unten“, Harvard Business Manager März 2016 sowie Vodafone HBM Nachdruck Nummer 201603064.
- 123.
- 124.
Siehe vertiefend Olesen 2016.
- 125.
Siehe vertiefend Arnold 2016.
- 126.
Personal Magazin 09-2018, S. 22.
- 127.
Siehe hierzu auch die Ausführungen zum Thema Resilienz in Kap. 4.
- 128.
Siehe vertiefend Lenz 2011.
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Unkrig, E.R. (2020). Agilität durch gelebte Prinzipien und Werte. In: Mandate der Führung 4.0 . Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-28492-3_3
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