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Herausfordernde Rahmenbedingungen

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Erfolgsfaktor Kanzleiidentität

Part of the book series: essentials ((ESSENT))

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Zusammenfassung

Der juristische Markt wird immer schwieriger. Die Zahl der Anbieter steigt, die digitale Transformation verändert die Geschäftsmodelle radikal. Dass Sie in dieser Situation den Fortbestand des eigenen Erfolgs allein mit aufgrund der Qualität Ihrer eigenen Mandate sichern können, ist ein fataler Denkfehler. Auch ein vordergründig noch so gut geübtes intuitiv-erfahrenes Arbeiten ist nämlich nur ein Voranschreiten entlang immer feiner verästelter Entscheidungsbäume, bewusst oder unbewusst. Mithin hebt es sich auch die anspruchsvolle juristische Tätigkeit nur quantitativ von der Kombination von Daten und Regeln ab, wie sie „Data x Algorithmenus“ eigen ist. Dieser menschliche Vorsprung im juristischen Kerngeschäft geht immer weiter verloren, je besser technische. Subsumtionssysteme werden. Vor diesem Hintergrund müssen Sie sich schon jetzt regelmäßig und systematisch darüber klarwerden, was gerade Sie als juristischen Dienstleister ausmacht. Je genauer Sie die Antworten mit Blick auf alle Interessengruppen und Fachsegmente kennen, desto besser für Ihre innere und äußere Entwicklung: Fachlich gute Marktteilnehmer gibt es viele. Um ausgerechnet mit IHRER Leistung zu überzeugen, müssen Sie sie im Konzert der Stimmen mit zusätzlichen, besonderen Merkmalen punkten. Das Gute ist: Zu deren Herausarbeitung können Sie sich zahlreicher besonderer strukturierter Verfahren bedienen! Eine ganze Reihe von Tools unterstützen Sie bei der systematischen Umsetzung. Die Autorin, als Juristin, Redakteurin und Coach seit Jahrzehnten am Markt, zeigt Ihnen wie.

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Notes

  1. 1.

    Karpen, JuS 2016, S. 577 (579), spricht vom „gewaltigen Normenzuwachs“ eines „motorisierten Normensetzers“ und verweist auf „erweiterte Staatstätigkeit im Sozial- und Interventionsstaat, technische Entwicklung, Globalisierung, Verrechtlichung und Normenhunger von Verwaltung und Justiz“. Dabei ist nicht nur an horizontale Gesetze im weiteren Sinne zu denken. Auf vertikaler Ebene kommen international und national vielfältige Regelungsebenen hinzu.

  2. 2.

    Hierzu aus dem unternehmensjuristischen Bereich eindrücklich Bandey/Kupsch, BB Berater-Magazin 03/2018, S. 8.

  3. 3.

    Zum 1. Januar 2019 verzeichnete die Mitgliederstatistik der BRAK einschließlich der Syndikusrechtsanwälte über 165.000 Rechtsanwälte. Dabei handelte es sich um einen historischen Höchstwert, nachdem die Schwelle zur Sechsstelligkeit erst mit der Jahrtausendwende überschritten worden war. Noch kurz nach der deutschen Wende im Jahr 1990 hatte es mit 56.638 Kolleginnen und Kollegen nur gut ein Drittel so viele Anwältinnen und Anwälte gegeben, https://www.brak.de/w/files/04_fuer_journalisten/statistiken/2019/entwicklung-zugelassene-rae_zahlen.pdf.

  4. 4.

    S. statt vieler Lotz, Von der Disruption zur Konversion, in: Schulz/Schunder-Hartung, Recht 2030, Frankfurt 2019, S. 91 ff., und Berger/Schalast, ebendort, S. 117 ff. S. zur Digitalisierung des Rechtsmarkts durch Legal Tech grundlegend Hartung/Bues/Halbleib (Hrsg.), Legal Tech, München 2018.

  5. 5.

    LTO-Schwerpunktheft Die neuen Juristen 2016, S. 16 f.

  6. 6.

    S. hierzu bereits Schunder-Hartung, BB Berater-Magazin 4/2919, 4 (5) m. w. Nachw.

  7. 7.

    Zum Ganzen Brenner, Nicht ohne: Benchmarking und Reporting, in: Schulz/Schunder-Hartung, Recht 2030, Frankfurt a. M. 2019, S. 74 f.

  8. 8.

    Anschaulich Fritz, Unternehmen Anwaltskanzlei, in: Schulz/Schunder-Hartung, Recht 2030, Frankfurt a. M. 2019, S. 88.

  9. 9.

    https://www.azur-online.de/2018/05/associategehaelter-diese-kanzleien-bezahlen-am-meisten

  10. 10.

    S. hierzu die grafische Darstellung unter https://www.lto.de/juristen/statistiken/gehaltsreports/einstiegsgehaelter-von-rechtsanwaelten-in-kanzleien/.

  11. 11.

    Statt vieler Schunder-Hartung, Die nächste Generation, JuraCon-Jahrbuch 2018, S. 22 ff.

  12. 12.

    Besonders eindrucksvoll fand ich persönlich die Schilderung des Praxisgruppenleiters einer großen deutschen Sozietät, dessen Bewerber im Vorstellungsgespräch mit einem Klemmbrett erschien. Darauf hat der junge Mann die Kriterien für und wider einen Einstieg bei den ihn interessierenden Kanzleien kurzerhand abgehakt.

  13. 13.

    https://www.lto.de/recht/kanzleien-unternehmen/k/grosskanzleien-billable-hours-arbeitszeit-stundenvorgaben-unerreichbar-kommentar/

  14. 14.

    Vergleichsweise aussagekräftiger erscheint zur „Anwaltstätigkeit der Gegenwart“ das Ergebnis einer gleichnamigen Soldan-Studie. Danach betrug die Gesamtarbeitszeit deutscher Anwälte im vergleichbaren Zeitraum gut 51 Wochenstunden, https://www.lto.de/recht/juristen/b/anwaelte-arbeitszeit-wochenstunden-59-Stunden-marke/.

  15. 15.

    Aus Lesbarkeitsgründen wähle ich jeweils – wie schon im Vorwort ausgeführt – die männliche Sprachform. Liebe Vertreter(innen) anderer Geschlechter, bitte fühlen Sie sich ebenso mit angesprochen.

  16. 16.

    S. zur dreigeteilten Betrachtung nach Individual-, Sozial- und Institutions- bzw. Organisationsebene im Einzelnen Gutmann/Quante, Individual-, Sozial- und Institutionenethik, https://www.uni-muenster.de/imperia/md/content/kfg-normenbegruendung/intern/publikationen/gutmann/82_gutmann.quante_-_individual-__sozial-_und_institutionenethik. S. hierzu für den Kanzleibereich ergänzend Schunder-Hartung, Erfolgsfaktor interne Kanzleikommunikation, in: Schulz/Schunder-Hartung, Recht 2030, Frankfurt a. M. 2019, S. 346.

  17. 17.

    Bestätigend Fritz, Unternehmen Anwaltskanzlei, in: Schulz/Schunder-Hartung, Recht 2030, Frankfurt a. M. 2019, S. 88, und Lichtblau, Die Bedeutung der Marke im digitalen Wandel der Rechtsdienstleistung, ebenda, S. 379.

  18. 18.

    In diesem Sinne auch Fritz, Unternehmen Anwaltskanzlei, in: Schulz/Schunder-Hartung, Recht 2030, Frankfurt a. M. 2019, S. 89.

  19. 19.

    In: Heussen, Anwaltsunternehmen führen, 3. Aufl. München 2016, S. 219 ff.

  20. 20.

    Definition der entscheidenden Merkmale nach Becker, Der Business Development Manager – eine Standortbestimmung, in: Becker/Bora/Michalski (Hrsg.), Business Development Management, S. 42.

  21. 21.

    S. dazu statt vieler die Beiträge bei Schieblon (Hrsg.), Marketing für Kanzleien und Wirtschaftsprüfer, 4. Aufl. Wiesbaden 2018. S. zum Business Development Management von der Geschäftsidee bis zur Umsetzung ergänzend den gleichnamigen Sammelband von Becker/Gora/Michalski (Hrsg.), Düsseldorf 2014.

  22. 22.

    Becker, Nachhaltiges Business Development Management, Wiesbaden 2018.

  23. 23.

    In diesem Sinne auch Gora et al., Business Development – Aufbruch oder Rohrkrepierer? in: Becker/Gora/Michalski (Hrsg.), Business Development Management, S. 425 (429).

  24. 24.

    https://de.wikipedia.org/wiki/Business_Development

  25. 25.

    S. mit dieser gesamtheitlichen Betrachtungsweise bereits Schulz/Schunder-Hartung et al., Gestern, heute, morgen …, in: Schulz/Schunder-Hartung, Recht 2030, Frankfurt a. M. 2019, S. 417.

  26. 26.

    Dazu eindrucksvoll Hammersen/Cabras, Jenseits von „me too“ – Zur Kommunikation von Kanzleien, in: Schulz/Schunder-Hartung, Recht 2030, Frankfurt a. M. 2019, S. 355. S. daneben einerseits Wolff, Medienarbeit für Rechtsanwälte, Wiesbaden 2010, sowie andererseits Cosack/Hamatschek, Praxishandbuch Anwaltsmarketing, Herne 2013. S. mit ergänzenden Ausführungen auch zum anwaltliche Werberecht Wolf, Marketing und anwaltliches Werberecht, in: Dombeck/Ottersbach/Schulze zur Wiesche, Die Anwaltssozietät, Baden-Baden, 2012, S. 193 ff.

  27. 27.

    Lichtblau, Die Bedeutung der Marke im digitalen Wandel der Rechtsdienstleistung, in: Schulz/Schunder-Hartung, Recht 2030, Frankfurt a. M. 2019, S. 379.

  28. 28.

    Auf internationaler Ebene besitzt nach Wahrnehmung der Autorin zudem der Europe Guide von Chambers and Partners hohes Renommee. S. hierzu https://chambers.com/guide/europe?publicationTypeId=7 und dort beispielhaft zur deutschen Beurteilung der Banking & Finance-Sozietäten https://chambers.com/guide/europe?publicationTypeId=7&practiceAreaId=6&subsectionTypeId=1&;locationId=92. Eine gewisse Bedeutung im Bereich der „financial and corporate law firms“ hat schließlich IFLR 1000, https://www.iflr1000.com/NewsAndAnalysis/IFLR1000-2019-rankings-now-live/Index/7587.

  29. 29.

    Anders als einzelne führende Anwälte, die im Regelfall schlicht alphabetisch aufgelistet werden.

  30. 30.

    https://www.bestlawyers.com/current-edition/Germany

  31. 31.

    Hierzu eingehend Weimann, Die Portfolio-Analyse am Beispiel der BCG-Matrix, Norderstedt 2011.

  32. 32.

    S. einführend https://de.wikipedia.org/wiki/BCG-Matrix.

  33. 33.

    Einen ersten Überblick über dieses Analysetool entnehmen Sie https://de.wikipedia.org/wiki/ABC-Analyse.

  34. 34.

    Hierzu einführend https://de.wikipedia.org/wiki/SWOT-Analyse.

  35. 35.

    https://www.youtube.com/watch?v=v0r6RmNVPR4&t=2s

  36. 36.

    S. zu den Hintergründen des Scheiterns der KPMG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft mit der Zulassung der Anwalts-AG „One KPMG“ vor dem Berliner Anwaltsgerichtshof instruktiv https://www.juve-steuermarkt.de/nachrichten/namenundnachrichten/2017/06/neue-gesellschaft-kpmg-scheitert-vorerst-mit-zulassung-einer-anwalts-ag-2.

  37. 37.

    S. hierzu WirtschaftsWoche Nr. 34 v. 16.8.2019, S. 52.

  38. 38.

    Der Wortlaut des Papiers ist nachzulesen unter https://anwaltsblatt.anwaltverein.de/files/anwaltsblatt.de/Dokumente/2019/2019-08-27-rb1-kf-rk-eckpunkte-fassung-versendung-rs.pdf.

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Schunder-Hartung, A. (2020). Herausfordernde Rahmenbedingungen. In: Erfolgsfaktor Kanzleiidentität. essentials. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-28323-0_1

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