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Einführung von RPA im Controlling & Rechnungswesen

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Book cover Robotic Process Automation (RPA) - Digitalisierung und Automatisierung von Prozessen

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Zusammenfassung

Im Rahmen der Einführung von RPA durchläuft ein Unternehmen typischerweise mehrere Phasen. Abb. 3.1 zeigt die vier typischen Phasen der Einführung mit ihren entsprechenden Ausprägungen. Die Ausprägungen der jeweiligen Phase orientieren sich dabei an den Dimensionen (z. B. Prozesse, Rollen), die bei der Einführung von RPA relevant sind. Jede Dimension ist Bestandteil eines der nachfolgenden Unterkapitel.

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Notes

  1. 1.

    Die nachfolgenden Kapitel betrachten die jeweilige Dimension (z. B. Prozesse, Rollen) ganzheitlich und gehen daher nicht erneut auf die verschiedenen Phasen explizit ein.

  2. 2.

    Vgl. zu den nachfolgenden Auswahlkriterien exemplarisch AWS-Institut (2019); Murdoch (2018) oder King (2018).

  3. 3.

    Vgl. Arbeitskreis Shared Services der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e.V. (2017), S 42.

  4. 4.

    FTE (Full-Time-Equivalents) steht für Vollzeitmitarbeiter. FTE können in jedem Unternehmen anders definiert sein (35, 38, 40 Stunden pro Woche), vgl. hierzu auch Sattelberger und Scholz (2012), S 63.

  5. 5.

    Vgl. Forrester Research (2018), S 7.

  6. 6.

    Vgl. Deloitte (2018), S 14.

  7. 7.

    Süddeutsche Zeitung (2018).

  8. 8.

    Vgl. Gadatsch (2017); Bleicher (1991); Gaitanides (2012); Hammer und Champy (2003).

  9. 9.

    Vgl. Murdoch (2018), S 54.

  10. 10.

    Vgl. hierzu unter anderem European Association of Business Process Management (2009) (Hrsg.), S 94 ff.

  11. 11.

    Vgl. hierzu International Group of Controlling (2017) sowie Horváth & Partners Management Consultants (2015).

  12. 12.

    Zur Abb. 3.6 vgl. Isensee et al. (2018), S 5.

  13. 13.

    Vgl. hierzu beispielsweise UiPath (2019b); PWC (2018); Isensee et al. (2018).

  14. 14.

    PWC (2018), S 22.

  15. 15.

    Vgl. KPMG und FhG FIT (2017), S 23.

  16. 16.

    Vgl. zur Benamung von UiPath, Blue Prism und Automation Anywhere exemplarisch Tripathi (2018), Mei Ying (2018), Automation Anywhere (2018).

  17. 17.

    Vgl. Roth-Dietrich (2018), S 68.

  18. 18.

    Für eine Übersicht vgl. beispielsweise Gartner (2017).

  19. 19.

    Der aktuelle Forrester-Report kann unter UiPath (2019a) abgerufen werden. Zu den führenden RPA-Anbietern siehe auch King (2018), S 90.

  20. 20.

    Für den Vergleich der drei Anbieter wurden die Websites (www.uipath.com, www.blueprism.com, www.automationanywhere.com) herangezogen, eigene Erfahrungen der Autoren eingebracht sowie Erkenntnisse aus Gesprächen mit anderen Nutzern berücksichtigt. Mit dem Vergleich der RPA-Anbieter geht keinerlei Empfehlung der Autoren einher, noch besteht ein Anspruch auf Vollständigkeit oder abschließend Richtigkeit der Angaben.

  21. 21.

    Vgl. Murdoch (2018), S 36 sowie auch Workfusion als Anbieter www.workfusion.com.

  22. 22.

    Zu Natural Language Processing (NLP) vgl. insbesondere The Stanford NLP Group (2019).

  23. 23.

    Vgl. Scheer (2017), S 30 f.

  24. 24.

    Vgl. https://azure.microsoft.com/de-de/services/cognitive-services/computer-vision/.

  25. 25.

    Vgl. https://cloud.google.com/vision/.

  26. 26.

    Zu Algorithmen aus den Bereichen Advanced Analytics vgl. beispielsweise Seiter (2019).

  27. 27.

    Vgl. www.rapidminer.com.

  28. 28.

    Vgl. automatedinsights.com.

  29. 29.

    Vgl. Automated Insights (2019).

  30. 30.

    Zu den verschiedenen RPA-Rollen vgl. exemplarisch Anagnoste (2018); PWC (2018); King (2018).

  31. 31.

    Vgl. hierzu Gartner (2019b) – Citizen Developers bei RPA sind Mitarbeiter im Geschäftsbereich, die eine gewisse IT-Affinität besitzen und meist ein gutes Verständnis von programmiertechnischen Zusammenhängen haben, jedoch keine professionellen Programmierer sind. Vielmehr nutzen sie die Möglichkeit der grafischen Modellierung von RPA-Softwarelösungen, um Roboter zu entwickeln. Citizen Developers haben in der Regel ein gutes Verständnis von den Geschäftsprozessen in ihrem Fachbereich.

  32. 32.

    Vgl. CoSourcing Partners (2018), S 8.

  33. 33.

    Vgl. Wentges (2002), S 72.

  34. 34.

    Vgl. Fröhlich und Glasner (2007), S 17.

  35. 35.

    Vgl. zu Log-Files und zu Log-Analysis allgemein Peikari und Chuvakin (2004), S 409.

  36. 36.

    Vgl. beispielsweise Dauti (2019), S 378 ff.

  37. 37.

    Vgl. hierzu www.cyberark.com.

  38. 38.

    Vgl. www.elastic.co.

  39. 39.

    Vgl. www.enate.net.

  40. 40.

    Vgl. zum Löschbegehren nach § 17 der DSGVO beispielsweise Paal und Pauly (2018).

  41. 41.

    Siehe hierzu das Interview von Marcus Kuhnert mit Jürgen Weber, in: Weber (2018), S 25.

  42. 42.

    Zum RPA Operating Model vgl. exemplarisch Capgemini (2019).

  43. 43.

    Im Proof of Concept wird ein Ausschnitt der RPA-Software evaluiert und anhand ausgewählter Fragestellungen die Machbarkeit bewertet.

  44. 44.

    Zu den Varianten eines Operating Models in RPA vgl. z. B. Deloitte (2017).

  45. 45.

    Vgl. Deloitte (2018), S 20.

  46. 46.

    Vgl. hierzu die Studie von Deloitte (2018), S 18 ff.

  47. 47.

    Zur Einbindung der IT vgl. z. B. King (2018), S 217.

  48. 48.

    Vgl. Deloitte (2018), S 18.

  49. 49.

    Zur Einbindung der IT vgl. z. B. King (2018), S 217.

  50. 50.

    Vgl. Deloitte (2018), S 21.

  51. 51.

    Zur Einbindung der IT vgl. z. B. King (2018), S 217.

  52. 52.

    Zu den Gehältern der verschiedenen RPA-Rollen vgl. z. B. CoSourcing Partners (2018).

  53. 53.

    Vgl. Doerr (2018).

  54. 54.

    Daniel Dines, CEO von UiPath sieht beispielsweise Indien als den globalen Hub für RPA; vgl. hierzu International Business Times (2018).

  55. 55.

    Lauer (2014), S 7.

  56. 56.

    Vgl. Lauer (2014), S 7 f.

  57. 57.

    Eine Übersicht von allgemeinen Instrumenten und Maßnahmen im Change Management findet sich in Vahs und Weiand (2013).

  58. 58.

    Vgl. beispielsweise Doppler und Lautenburg (2014) und Kotter (2011); für eine Übersicht über empirische Ergebnisse zum Change Management vgl. exemplarisch Gärtner (2017).

  59. 59.

    Vgl. Capgemini (2016), S 33.

  60. 60.

    Vgl. Vahs und Leiser (2007).

  61. 61.

    Myers (2014), S 30.

  62. 62.

    Zur UiPath Academy siehe: https://academy.uipath.com/learn, zur Automation Anywhere University: https://www.automationanywhereuniversity.com/courses.

  63. 63.

    Vgl. z. B. die ‚RPA-Developer Advanced Certification‘ von UiPath, die auf die Rolle des RPA-Developer ausgerichtet ist.

  64. 64.

    www.atlassian.com/de/software/confluence.

  65. 65.

    Zu weiteren Informationen über Hackathons vgl. Knoll (2017), S 155 ff.

  66. 66.

    Bourne et al. (2003), S 4.

  67. 67.

    Für die Einführung von RPA wird oft ein Projekt aufgesetzt. Auf typische Kennzahlen aus dem Projektmanagement wird an dieser Stelle verzichtet, da es bei der Messung der RPA-Performance im Kern um die Performance nach erfolgreicher Einführung und damit nach Abschluss des Projekts geht.

  68. 68.

    Vgl. Sattelberger und Scholz (2012), S. 120 ff.

  69. 69.

    Die ‚(ungesteuerte) Fluktuationsquote‘ erfasst nur arbeitnehmerseitige Kündigungen, ferner Rente und Tod von Mitarbeitern, also alle vom Unternehmen nicht absichtlich beeinflussbaren Unternehmensaustritte. Diese Art von Kündigungen erfolgen meist entweder aufgrund von Unzufriedenheit oder weil ein noch attraktiverer Arbeitsplatz gefunden werden konnte. Vgl. hierzu Sattelberger und Scholz (2012), S 127 f.

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  1. München, Deutschland

    Christian Langmann

  2. Cham, Schweiz

    Daniel Turi

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  1. Christian Langmann
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  2. Daniel Turi
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Langmann, C., Turi, D. (2020). Einführung von RPA im Controlling & Rechnungswesen. In: Robotic Process Automation (RPA) - Digitalisierung und Automatisierung von Prozessen . Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-28299-8_3

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