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Prozessorganisation und -transformation

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Prozessmanagement in Einkauf und Logistik

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Zusammenfassung

In diesem Kapitel werden der Zusammenhang zwischen Prozessen (Ablauforganisation) und (Aufbau-) Organisation diskutiert und Leitlinien zur Gestaltung einer prozessorientierten Organisation im Supply Chain -Umfeld vorgestellt. Hierzu werden zunächst (vgl. Abschn. 5.1) die grundlegenden Herausforderungen bei der Organisationsgestaltung angerissen, die klassische Vorgehensweise der Betriebswirtschaft zum Aufbau einer funktionalen Organisation erläutert sowie die prozessorientierte Organisationsgestaltung als Gegenpol vorgestellt. In einem zweiten Abschnitt (vgl. Abschn. 5.2) werden anwendungsorientiert spezielle Leitlinien zur Gestaltung einer prozessorientierten Einkaufsorganisation behandelt. Im dritten Abschnitt (vgl. Abschn. 5.3) werden die Strömungen des agilen Managements und deren Einsatzmöglichkeiten in Einkauf und Logistik diskutiert. Im vierten Abschnitt (vgl. Abschn. 5.4) werden vor dem Hintergrund der hohen Volatilität und Unsicherheit im Supply Chain-Umfeld abrundend Leitlinien zur Gestaltung einer resilienten Organisation präsentiert. Schließlich wird im fünften Abschnitt auf die Begleitung der Veränderung zu einer neuen Organisationsform eingegangen (vgl. Abschn. 5.5).

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Notes

  1. 1.

    Als ein Beispiel für eine unfreiwillig agile Projektumsetzung ist der Bau des Berliner Flughafens, wo verschiedene Anpassungen während der Planungs- und Realisierungsphase zu beispielhaften Verzögerungen geführt haben.

  2. 2.

    Resilienz bezeichnet allgemein die Fähigkeit sich von negativen Ereignissen schnell zu erholen. In den 80er- und 90er-Jahren des letzten Jahrhunderts stand vor dem Eindruck von Katastrophen wie Tschernobyl oder die Havarie der Exxon Valdez die hohe interne Verlässlichkeit von Prozessen im Vordergrund. Eine neuere Diskussion beschäftigt sich damit, Organisationen fit zu machen, um schnell auf externe Ereignisse wie Terroranschläge reagieren zu können. Schließlich verallgemeinern einige Autoren den Resilienz-Ansatz in die Richtung, dass Unternehmen und Lieferketten dauerhaft möglichst so anpassungsfähig sind, um auch unter extremen Bedingungen handlungsfähig zu bleiben. Geforderte Fähigkeiten sind hier Improvisationsfähigkeit und die Entwicklung interner und externe sozialer Netzwerke sowie finanzieller und personeller Ressourcen (vgl. Linnenluecke 2018, S. 4 ff.).

  3. 3.

    Alternativ dazu kann auch die Stacey-Matrix bei der Einschätzung helfen, ob ein Projekt nach einer agilen Vorgehensweise bearbeitet werden sollte (vgl. von Bergen 2016). Danach wird in Abhängigkeit der Einschätzung, ob die Ziele und der Weg dorthin klar oder unklar sind, die Entscheidungssituationen „Einfach“, „Kompliziert“, „Komplex“ oder „Chaotisch“ unterschieden.

  4. 4.

    Schneider und Hoffmann 2016 bezeichnen die allgemein Fähigkeit verschiedenen Anforderungen gleichzeitig gerecht zu werden als Ambidexterität und unterscheiden als zwischen kontextueller und struktureller Ambidexterität. Während bei kontextueller Ambidexterität ein Mitarbeiter Abwicklungs- und Entwicklungsaufgaben gleichzeitig verrichtet, werden diese bei struktureller Ambidexterität organisatorisch getrennt, also in verschieden Strukturen (Abteilungen oder sogar Unternehmen) erledigt.

  5. 5.

    Schurig und Ramsauer 2015 zeigen in einem Beitrag, wie Agilität in einem Produktionsnetzwerk durch Simulation ermittelt warden kann.

  6. 6.

    Neben Scrum existieren allerdings noch weitere Ansätze im agilen IT-Projektmanagement wie z. B. eXtreme Programming oder Crystal, die nach ähnlichen Prinzipien funktionieren (vgl. Eckhammer et al. 2014, S. 94 ff. oder Oestereich 2008, S. 18).

  7. 7.

    Eine andere Technik aus dem agilen Management ist das ursprünglich aus der Kunst entwendete Instrument Culture Hacking. Es wird als das Eindringen in eine Kultur und das Verändern von innen heraus verstanden. Dabei wird in das „Betriebssystem“ Kultur einer Organisation eingedrungen und durch Aktionen dieses dazu angeregt, sich zu verändern und anders zu agieren. Zunächst muss das System verstanden werden, bevor eine Veränderung geplant werden und umgesetzt werden kann (vgl. Scheller 2017, 541 ff.).

  8. 8.

    Die (operativen) Auftragsabwicklungsprozesse in Einkauf und Logistik werden hier bewusst ausgespart, da diese in der Regel in die Kontexte Einfach oder Kompliziert bzw. bei einer unvorhergesehenen Störung Chaotisch fallen, die nicht der primäre Fokus agiler Konzepte sind.

  9. 9.

    Aktuelle Studien zeigen in diesem Zusammenhang auch, dass ein Rückgang der Offshoring-Aktivitäten stattfindet und auch ein stabiler Trend zur Rückverlagerung nach Deutschland erkennbar ist (vgl. Kinkel und Maloca 2010).

  10. 10.

    Vgl. Langley 2012, S. 24 ff. In eine ähnliche Richtung gehen die Werte nach einer Umfrage des World Economic Forum aus dem Jahr 2011; als wichtigste Maßnahmen wurden angegeben: Einsatz von Kennzahlen zur Risikoquantifizierung, Szenarioplanung, Business-Continuity-Pläne, Teilen von Daten und Information sowie zentral überwachte Risikomanagement-Programme.

  11. 11.

    Failure Mode and Effects Analysis bzw. „Fehlermöglichkeits- und -Einflussanalyse“ oder kurz „Auswirkungsanalyse“.

  12. 12.

    Veränderungsprozesse können grundsätzlich geplant oder ungeplant ablaufen (vgl. Jones und Bouncken 2008, S. 598). Der Fokus hier soll aber auf geplanten Veränderungen liegen.

  13. 13.

    Ein Beispiel für eine solche Veränderung ist z. B. das Entstehen von Transportplattformen als neue Gruppe von Marktteilnehmern im Stückgutverkehr, über die Verlader ihre Transportvolumina bündeln und optimieren können.

  14. 14.

    Ein anderes Wachstumsmodell ist beispielsweise das Phasenmodell des St. Galler-Managementmodells (vgl. Schulte-Zurhausen 2010, S. 343 ff.).

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  1. Ostbayerische Technische Hochschule Regensburg, Regensburg, Deutschland

    Thomas Liebetruth

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  1. Thomas Liebetruth
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Liebetruth, T. (2020). Prozessorganisation und -transformation. In: Prozessmanagement in Einkauf und Logistik. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-28293-6_5

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