Zusammenfassung
New Public Management-Reformen der Schulaufsicht führten im deutschsprachigen Raum vielerorts zu einer institutionellen Trennung von Schulaufsicht und Schulinspektion. Im Kontrast zu diesem dominanten Trend wird in diesem Beitrag, am Beispiel des Kantons Bern in der Schweiz, eine Schulaufsicht in den Fokus genommen, die sich diesem Trend trotz ursprünglicher Absicht widersetzt und an ihrem integralen Auftrag von Aufsicht, Beratung und Inspektion festgehalten hat. Gleichwohl wurden die Prozesse der Schulaufsicht auch im Kanton Bern gemäß den Absichten einer evaluationsbasierten Steuerung reformiert. Die Analyse basiert auf einem ethnographischen Forschungsprojekt zur Governance der Volksschule. Anhand eines Aufsichtsgesprächs in einer Schule sollen die Praktiken der Schulaufsicht „nach dem New Public Management“ in der Interaktion mit den kommunalen Akteuren diskutiert werden. Aus einer gouvernementalitätstheoretischen Perspektive wird danach gefragt, wie sich das Verhältnis zwischen neuen Instrumenten und tradierter Praktiken der Aufsicht manifestiert.
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Notes
- 1.
Die Organisation der Fachstellen differiert beträchtlich zwischen den Kantonen: Die externe Evaluation wurde sowohl als Fachstelle innerhalb der kantonalen Bildungsverwaltung als auch als externe Fachstelle institutionalisiert. Wenige Kantone haben das traditionelle Schulinspektorat zu einem evaluationsbasierten Inspektorat ausgebaut oder haben das Inspektorat durch eine Fachstelle für Schulevaluation ersetzt (Mahler und Quesel 2015). Der Ausbau der externen Schulevaluation wurde durch einen Verband der Fachstellen gestärkt (ARGEV; Brägger et al. 2007).
- 2.
So wurden während der Amtsperiode des Grünen Bernhard Pulvers als Bernischer Erziehungsdirektor (2006–2018) die durch seine beiden bürgerlichen Vorgänger eingeleiteten New Public Management-Reformen der Volksschule gebremst und etwa die geplanten Projekte zur Leistungsmessung gestoppt.
- 3.
Im Vorgabenteil wurde in den beiden verfolgten Zyklen z. B. nach Konzepten oder Umsetzung von Blockzeiten, Tagesschulangeboten, ICT, Berufswahl oder der sog. „Integration“ gefragt; die Fragen zur Unterrichtsentwicklung fokussierten im ersten Zyklus auf Feedback und Evaluation sowie auf ein gemeinsames Verständnis von gutem Unterricht und in der zweiten Berichtsperiode auf die fachspezifische, kompetenzorientierte Unterrichtsentwicklung in Fachteams (AKVB 2010, 2013).
- 4.
Das antragsbasierte Forschungsprojekt (2011–2014) wurde aus Mitteln des antragsbasierten Forschungsfonds der PHBern finanziert. Für die Auswahl der Gemeinden war das Kriterium der Governance-Organisation sowie die Grösse entscheidend; bei den Schulen handelt sich um Schulen der Primar- und Sekundarstufe I mit einer sozial heterogenen Schülerschaft unterschiedlicher Grösse. Die Feldforschung erstreckte sich pro Gemeinde auf eine Zeitdauer von eineinhalb Jahren, während der wir an schulischen Weiterbildungen, Teamsitzungen, Steuergruppensitzungen und Schulkonferenzen (zwischen 15 und 30 Anlässe/Schule); an Sitzungen der Schulleitungskonferenz (8 bis 14 Sitzungen/Fallstudie) sowie der kommunalen Schulkommission (11–25 Anlässe/Fallstudie) teilnahmen. Darüber hinaus führten wir ethnographische und formelle Interviews mit den zentralen Akteuren in den Fallstudien sowie externer Experten durch (25 Interviews).
- 5.
Die grossen Controlling-Gespräche sind über die ganze Controlling-Periode von drei Jahren verteilt. Drei der Gespräche fanden im ersten Controlling-Zyklus, ein Gespräch zu Beginn des zweiten Zyklus statt. Wir nahmen an weiteren Interaktionen zwischen den Schulinspektoraten und den kommunalen Akteuren teil, etwa der Genehmigung von Unterrichtsressourcen, an Informationsveranstaltungen oder an festlichen Anlässen. Über die direkte Interaktion hinaus war die kantonale Aufsicht in den kommunalen Governance-Interaktionen insofern präsent, als darüber verhandelt wurde, was „der Inspektor“ erwartet, oder es wurde von telefonischen Abklärungen mit dem Schulinspektorat berichtet.
- 6.
Drei Gespräche wurden in der betreffenden Schule durchgeführt; in einer Gemeinde wurde das Controlling im Büro der hauptamtlichen Schulleitung in der Gemeindeverwaltung und für alle Schulen gemeinsam durchgeführt.
- 7.
Zwei andere Controlling-Gespräche, einmal mit einem vorwiegend kritischen, einmal mit einem überwiegend lobenden Fokus, wurden in einem anderen Artikel (Hangartner und Svaton 2015b) analysiert.
- 8.
Diskussion Schulkommission Rotstetten, 15. 01. 2013.
- 9.
Das Audiodokument des Gesprächs wurde zur Kontrolle und Nachbearbeitung abgehört und sequenziell transkribiert.
- 10.
Folgende Schwerpunkte des Schulprogramms sind Umsetzungen kantonaler und kommunaler Vorgaben: Weiterbildungskonzept, Umsetzung Integration, Einführung neuer Lehrplan, Umsetzung Konzept Vulnerabilität; während die Themen „Kommunikation im Team“ sowie „Konzept Projektwoche“ aus dem Kollegium hervorgegangen sind. Auch die Schulprogramme der andern drei von uns beforschten Schulen spiegelten weitgehend die Erwartungen der kantonalen Behörde (Hangartner und Svaton 2015b).
- 11.
Die Gemeinden wurden von der kantonalen Bildungsbehörde dazu verpflichtet, eigene Konzepte zur Umsetzung der sog. „Integration“ zu entwickeln, was ihnen Freiräume gewährte, wie schnell und wie konsequent sie den Imperativ der Integration der ehemaligen Sonderklassen in die Regelschulen umsetzen (Svaton 2015; 2017).
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Hangartner, J., Svaton, C.J. (2020). Schulaufsicht nach dem New Public Management – Das Schulinspektorat im Kanton Bern zwischen neuer Steuerung und tradierter Aufsicht. In: Klein, E., Bremm, N. (eds) Unterstützung – Kooperation – Kontrolle. Educational Governance, vol 48. Springer VS, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-28177-9_11
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