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Lean Project Management – Wie man den Lean-Gedanken im Projektmanagement einsetzen kann pp 89–215Cite as

Wie lassen sich Projekte „lean“ managen?

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Zusammenfassung

Nachdem in den vorangegangenen beiden Kapiteln herausgearbeitet wurde, worin erstens mögliche Quellen der Verschwendung im Projektmanagement liegen und zweitens die Kernpunkte des „Lean“-Gedankens bestehen, soll in diesem Kapitel versucht werden, die „Lean“-Prinzipien auf das Projektmanagement zu übertragen. Dieses Vorhaben wird dadurch umgesetzt, dass zu jedem der fünf „Lean“-Grundsätze zunächst die Relevanz des Grundsatzes für das Projektmanagement anhand von Fallbeispielen herausgearbeitet wird („Problemstellung“). Danach werden die daraus entstehenden Aufgaben eines „Lean Project Management“ abgeleitet („Aufgaben“). Schließlich wird in einem dritten Schritt exemplarisch aufgezeigt, durch welche Werkzeuge diese Aufgaben konkret umsetzbar sind („Werkzeuge“). Dieser Dreischritt wird für alle fünf Grundsätze des „Lean Management“ durchgeführt. Entsprechend gliedern sich die Unterkapitel entlang der fünf Prinzipien des „Lean Management:“

  1. 1.

    Spezifiziere das optimale Nutzen-/Aufwand-Verhältnisaus Kundensicht (Abschn. 4.1)

  2. 2.

    Definiere die minimalen wertschöpfenden Arbeitspakete und Arbeitsprozesse (Abschn. 4.2)

  3. 3.

    Etabliere eindeutige Verantwortlichkeiten, Aufgaben und Kompetenzen auf der niedrigst möglichen Organisationsebene (Abschn. 4.3)

  4. 4.

    Sorge für einen kontinuierlichen Fluss von Ergebnissen durch die Limitierung angefangener Arbeit (Abschn. 4.4)

  5. 5.

    Identifiziere Fehler sofort und beseitige diese nachhaltig (Abschn. 4.5)

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Notes

  1. 1.

    Zur Unterscheidung von regulativen Prinzipien, die dem Handeln eine Richtung geben, und konstitutiven Prinzipien, die das Handeln begründen, vgl. Kant (2015, S. 11 f.).

  2. 2.

    zit. nach Springer Fachmedien 2018, S. 131.

  3. 3.

    Donald G Reinertsen (2009, S. 32 f.) weist zurecht darauf hin, dass Wertschöpfung eigentlich klar definiert ist als die Differenz zwischen dem Verkaufspreis eines Produkts und dem Wert der Vorleistungen. Deshalb kann Wertschöpfung nicht mit dem Nutzen-/Aufwand-Verhältnis aus Kundensicht gleichgesetzt werden: „The customer is one judge of economic value, but never the sole judge“ (Reinertsen 2009, S. 32). Dies wirft allerdings Kostenbewertungsprobleme bzgl. des Wertes der Vorleistungen und zuweilen auch des Verkaufspreises des Endprodukts von Projekten auf, was einer „Verschlankung“ des Projektmanagements in der Praxis kaum dienlich sein dürfte. Aus diesem Grund soll von dem ökonomischen Modell der Wertschöpfung, das Reinertsen vorschlägt, hier abgesehen und allein auf das Nutzen-/Aufwand-Verhältnis aus Kundensicht fokussiert werden.

  4. 4.

    Vgl. dazu Locke und Latham (1990, S. 27 ff.), die ca. 400 psychologische Studien über den Zusammenhang von Zielen und Arbeitsleistung zu einer Theorie integrierten. Dabei heben sie insbesondere die positiven Effekte von Zielen, die die Attribute „clarity“, „challenge“, „commitment“, „feedback“ und „task complexity“ aufweisen, auf die Arbeitsleistung hervor. Das entspricht in weiten Teilen der Anforderung, Ziele sollen SMART sein.

  5. 5.

    Die Frage, ob ein sequentielles Wasserfallmodell oder ein iteratives Agiles Modell als die zentrale Vorgehensweise gewählt werden soll, bestimmt sich primär nach dem Kriterium, wie gut die Anforderungen, Bedürfnisse und Bedarfe des Kunden sowie die Maßnahmen zu deren angemessenen Adressierung zu Beginn bereits bekannt sind. Sekundär maßgebend sind dann weitere Fragen nach der Möglichkeit der Entwicklung beurteilbarer Produktinkremente, dem Erfordernis einer systematischen Produktarchitektur und der Länge der Entwicklungszyklen, die stark vom jeweiligen Projektprodukt abhängen (vgl. Wysocki 2014, S. 311–326; Timinger 2017, S. 241–281).

  6. 6.

    zit. nach Springer Fachmedien 2018, S. 82.

  7. 7.

    Auf diese Art haben sich nach den Erkenntnissen der Professionssoziologie auch die klassischen Professionen, namentlich Mediziner und Rechtsanwälte, zunehmend mehr verselbständigt und – teilweise mit staatlicher Unterstützung – die für Laien schwer zugängliche Definitions- und Zuständigkeitshoheit über die gesellschaftlich exisitientiellen Bereiche Gesundheit und Recht übernommen (vgl. dazu Millerson 1964; Mieg 2003).

  8. 8.

    zit. nach Springer Fachmedien 2018, S. 341.

  9. 9.

    zit. nach Springer Fachmedien 2018, S. 48.

  10. 10.

    Präziser beschrieben funktioniert das Kanban-System wie folgt: Erreicht an der letzten Fertigungsstufe in einer Fließfertigung das Zwischenlager den Meldebestand, wird dies an die vorhergehende Fertigungsstufe oder das Lager gemeldet. Diese „Signalkarte“ („Kanban“) stößt dann den vorausgehenden Fertigungsschritt oder die Materialbereitstellung an. Die Information zwischen internem Kunde und Lieferant wird im ursprünglichen System über Kanban-Karten, die an Transportbehälter geheftet sind, übermittelt. Sobald der Transportbehälter leer ist, legt der Kunde die Kanban-Karte in eine Sammelbox. Die Karten werden regelmäßig an die zuständigen Lieferanten verteilt. Dieser ist dann für die rechtzeitige Bereitstellung des benötigten Materials beim Kunden verantwortlich. Nach Erhalt der Kanban-Karte beginnt der Lieferant mit der Produktion oder Bereitstellung der auf der Karte festgelegten Art und Menge des Materials und lagert diese in Kanban-Behältern. Sobald der Kanban-Behälter mit der geforderten Menge gefüllt ist, wird er mit der Kanban-Karte in das Lager des Kunden transportiert. Von dort aus versorgt sich der Kunde dann selbst. So entsteht ein sich selbst steuernder Regelkreis mit minimalen Umlaufbeständen. Manchmal werden neben dem beschriebenen klassischen Ein-Karten-System auch ein Zwei-Karten-System eingesetzt, das mit Produktions- und Transport-Kanbans arbeitet (vgl. Ohno 1989, S. 25–29; Hopp und Spearman 2004; Thürer et al. 2016).

  11. 11.

    zit. nach Springer Fachmedien 2018, S. 262.

  12. 12.

    Ein besonderes kritischen Blick auf die negativen Effekte von Qualitätsmanagementsystemen auf Qualität, Motivation, organisationales Wissen und Flexibilität findet sich bei Bettina Warzecha (2009).

  13. 13.

    Seit Ende Februar 2019 ist die neuere Version ITIL 4 veröffentlicht (vgl. Axelos und TSO 2019), auf die hier jedoch keinen Bezug genommen wird, da der Autor mit den Neuerungen noch nicht ausreichend vertraut ist.

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  1. Hochschule für Wirtschaft und Umwelt, Geislingen an der Steige, Deutschland

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  1. Rainer Erne
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Erne, R. (2019). Wie lassen sich Projekte „lean“ managen?. In: Lean Project Management – Wie man den Lean-Gedanken im Projektmanagement einsetzen kann. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-26988-3_4

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