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Betriebstypen und Geschäftsmodelle im E-Commerce

  • Frank Deges
Chapter
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Zusammenfassung

Im E-Commerce haben sich verschiedene Betriebstypen und Geschäftsmodelle herausgebildet, deren Charakteristika und Erscheinungsformen im Folgenden dargestellt und erläutert werden. Dieses Kapitel vermittelt dazu ein fundiertes Basiswissen.

Lernziele

Im E-Commerce haben sich verschiedene Betriebstypen und Geschäftsmodelle herausgebildet, deren Charakteristika und Erscheinungsformen im Folgenden dargestellt und erläutert werden. Dieses Kapitel vermittelt ein fundiertes Basiswissen über:
  • Die Klassifizierung und Abgrenzung von Betriebstypen des E-Commerce

  • Ansätze zur Beschreibung und Differenzierung von onlinebasierten Geschäftsmodellen nach Nutzenversprechen, Architektur der Wertschöpfung und Ertragsmodell

  • Die Charakteristika ausgewählter im E-Commerce etablierter Geschäftsmodelle und deren Erfolgsfaktoren

5.1 Betriebstypen des Onlinehandels

Die Differenzierung nach Betriebstypen fußt auf Systematisierungsansätzen der Handelsbetriebslehre. Demnach ist ein Betriebstyp eine Kategorie von Handelsbetrieben mit gleicher oder ähnlicher Kombination von Merkmalen, die über einen längeren Zeitraum beibehalten werden. Unterscheidungsmerkmale sind beispielsweise das Sortiment, die Betriebsgröße, die Verkaufsfläche, das Kontaktprinzip, die Art der Preisstellung oder der Kundenkreis (Müller-Hagedorn et al. 2012, S. 62 f). Nach dem Prinzip der Kontaktanbahnung ist der Onlinehandel neben dem klassischen Versandhandel als eine Betriebsform (unternehmensübergreifende Systematik von Handelsformen: Ahlert et al. 2018, S. 126) des Distanzhandels zu charakterisieren (Heinemann 2018, S. 117). Im Onlinehandel werden mit dem Onlineshop und dem Onlinemarktplatz zwei grundlegende Betreibermodelle unterschieden, innerhalb derer Start-ups, etablierte Händler, Hersteller sowie Dienstleister unterschiedliche Ausprägungen und Merkmalskombinationen als Onlinehandel betreiben. In den folgenden Abschnitten wird eine daraus abgeleitete Klassifizierung nach fünf Betriebstypen vorgestellt (vgl. Heinemann 2018, S. 117 ff.).

5.1.1 Pure-Online-Handel

Die Betreiber eines reinen Onlinehandels (Internet Pure Player, Internet Only Player) nutzen ausschließlich oder nahezu überwiegend das Internet als einzigen Vertriebskanal (Single Channel). Dabei sind zwei Erscheinungsformen zu beobachten:
  1. 1.

    Kleinbetriebliche Anbieter, die sich in einer Nische als meist hoch spezialisierte Händler mit tiefem Sortiment in einer Warenkategorie positionieren (Heinemann 2018, S. 119). Hier findet sich eine Vielzahl kleiner Onlineshops, die nur geringe, aber existenzsichernde Umsätze erwirtschaften und mit ihrem Nischendasein zufrieden sind. In einigen Warenkategorien, wie z. B. im Onlineweinhandel, gibt es eine Vielzahl solcher kleinbetrieblicher hoch spezialisierter Onlineshops.

     
  2. 2.

    Ambitionierte Unternehmensgründer, die bereits mit dem Einstieg in den Pure-Online-Handel die Unternehmensvision einer Expansion vorantreiben. Dies kann neben der Internationalisierung auch mit der Diversifizierung der Vertriebskanäle durch den späteren Aufbau von stationären Filialen einhergehen.

     

Einstieg in den Onlinehandel als Internet Pure Player

Auch Amazon (als Onlinebuchhändler) und Zalando (als Onlineschuhhändler) sind ursprünglich als Internet Pure Player in nur einer Warenkategorie gestartet, ehe sie in den Folgejahren mit der Umsetzung von Wachstumsstrategien durch die Internationalisierung ihren Aktionsradius erweiterten, ihre Onlineshops mit Partnerprogrammen zu Plattformökonomien weiterentwickelten und nun mit dem Aufbau und Betrieb stationärer Filialen einen Multichannelhandel betreiben.

Internet Pure Player realisieren im Vergleich zum stationären Handel Kostenvorteile, da sie kein personalintensives Filialnetz aufbauen. Kostenintensiv ist die Startphase dennoch. Der Onlineshop muss eingerichtet und im Markt bekannt gemacht werden. Hohe Marketingbudgets sind einzuplanen, um das Start-up gegen Wettbewerber zu positionieren und Kunden zu gewinnen. Internet Pure Player können nach Händler- und Herstellerpositionierung unterschieden werden (Stallmann und Wegner 2015, S. 17). Internet Pure Player mit Herstellerpositionierung stellen Produkte selbst her und vertreiben diese über E-Commerce an Endkunden. Vor allem Kleinstunternehmen mit handgefertigten Produkten zählen in diese Kategorie, wobei es sich nicht selten um eine Nebenerwerbstätigkeit handelt (Stallmann und Wegner 2015, S. 17). Internet Pure Player mit Händlerpositionierung betreiben Handel im klassischen Sinne als Ankauf von Handelswaren von Herstellern und Großhändlern und Verkauf dieser Waren ohne Be- oder Weiterverarbeitung über einen Onlineshop auf eigene Rechnung (Stallmann und Wegner 2015, S. 17).

Internet Pure Player konzentrieren sich bewusst auf nur einen Vertriebskanal und versuchen diesen mit hoher Logistik- und Serviceexzellenz zu beherrschen (Heinemann 2018, S. 119 ff.). Finanzielle Ressourcen werden allein auf die Optimierung dieses einen Vertriebskanals allokiert. Damit sprechen sie allerdings auch nur onlineaffine Zielgruppen an. Traditionelle Handelskäufer, die sich dem Medium Internet verweigern, werden vom Anteil her zwar geringer, können aber über den Pure-Online-Handel nicht erreicht werden. Das Ziel des Internet Pure Players ist der schnelle Aufbau eines stabilen Kundenstamms, indem Erstkäufer zu regelmäßigen Wiederholungskäufern transformiert werden. Dadurch lassen sich mit der Konzentration auf einen Vertriebskanal auch mit nur einer Warenkategorie hohe Umsätze generieren. Die Internet Pure Player sind die Treiber von Veränderungen in den einzelnen Branchen. Sie zwingen etablierte Marktpartner, ihre Vertriebsstrategie zu überdenken und, falls noch nicht realisiert, ebenfalls in den Onlinehandel zu diversifizieren. Die Zuordnung von Unternehmensbeispielen zum Betriebstyp Internet Pure Player ist nur ein zeitpunktbezogener Status quo. Die Dynamik des E-Commerce ermöglicht eine Weiterentwicklung des Geschäftsmodells hin zu einem kooperativen Handel als Onlinemarktplatz oder die Weiterentwicklung zum Multichannelhändler mit dem Aufbau eines stationären Filialsystems. Tab. 5.1 zeigt ausgewählte Beispiele von Internet Pure Playern.
Tab. 5.1

Internet Pure Player. (Eigene Darstellung)

Warenkategorie

Onlineshop

Tierfutter und Artikel zur Tierhaltung, Tierpflege

www.zooplus.de; www.petshop.de

Lebensmittel

www.gourmondo.de; www.gustini.de

Bekleidung

www.hutshopping.de; www.asos.de

Sportartikel

www.sportlaedchen.de

Gebrauchtwaren

www.rebuy.de; www.momox.de

Wein

www.vindor.de; www.vinatis.de

[Onlinerecherche nach Beispielen für den Betriebstyp Pure-Online-Handel im März 2019]

5.1.2 Multichannelhandel

Als Mehrkanalsystem oder Multichannel-Retailing wird der parallele Betrieb mehrerer Vertriebskanäle bezeichnet, die ein Kunde ausschließlich oder wahlweise nutzen kann, um Leistungen eines Anbieters nachzufragen (Barth et al. 2015, S. 105). Die Entwicklung zum Multichannelhandel ist sowohl bei Internet Pure Playern, wie auch bei stationären Händlern festzustellen:

Stationäre Einzelhändler mit ergänzendem Onlinehandel

Der früher rein stationär ausgerichtete Einzelhandel erweitert seine Vermarktungsstrategie um Onlineshops, was auf die wachsende Akzeptanz des Internets als Verkaufskanal zurückzuführen ist. Rund ein Drittel aller Onlineshops hat seinen Ursprung im stationären Handel (Heinemann 2018, S. 122). Damit reagieren die stationären Einzelhändler sowohl auf die Veränderung des Kaufverhaltens ihrer Konsumenten als auch auf das preisaggressive Auftreten der Internet Pure Player. Filialisierten Einzelhändlern bietet sich darüber hinaus die Option, beide Vertriebskanäle miteinander zu kombinieren, anstatt nur parallel zu betreiben. Die Weiterentwicklung des Multichannelhandels zu Cross- bzw. Omnichannelhandel wird in Kap.  7 thematisiert.

Internet Pure Player mit ergänzenden stationären Verkaufsstätten

Internet Pure Player gehen zunehmend dazu über, stationäre Präsenzen aufzubauen. Ihr Vorteil ist, dass sie sozusagen mit einem „Blueprint“ ihre Filialisierung von Grund auf nach eigenen Vorstellungen hinsichtlich Lage, Geschäftsausstattung und Vermarktungsstrategie konzipieren können. Dabei experimentieren sie mit unterschiedlichen Formaten wie Concept Stores, Outletstores und Pop-up Stores (siehe dazu vertiefend Abschn.  7.2). Mit einer Filialisierung geben Internet Pure Player bewusst ihren Kostenvorteil der rein internetbasierten Vermarktung ihres Produkt- und Leistungsprogramms auf. Ziel ist es, mit einer „physischen“ Präsenz Aufmerksamkeit für den „virtuellen“ Onlinehandel zu schaffen, die Kundenbindung zu stärken und nichtonlineaffine Zielgruppen (z. B. traditionelle Handelskäufer) ansprechen zu können.

Merke!

Die Grenzen zwischen reinen Offline- und Onlinegeschäftsmodellen lösen sich zunehmend auf. Traditionelle Händler erweitern ihren Vertrieb auf den Onlinekanal, Internet Pure Player gehen in die Fläche und experimentieren mit stationären Vertriebskonzepten.

5.1.3 Hybrider Onlinehandel

Die traditionellen Versandhändler hatten in der frühen Entwicklungsphase des E-Commerce schnell erkannt, dass sie mit ihren Erfahrungen aus dem klassischen papiergebundenen Kataloggeschäft bereits wesentliche Vorteile für die Erweiterung ihrer Distanzhandelsaktivitäten in Richtung Onlinehandel mitbringen. Versandhändler, die neben dem Kataloggeschäft auch Onlinehandel betreiben, sind zwar auch Multichannelhändler, die Vertriebswege werden aber nicht unabhängig voneinander betrieben, sondern der etablierte Distanzhandelskanal wird parallel für das Katalog- wie auch das Onlinegeschäft genutzt (Heinemann 2018, S. 123). Die bereits vor dem Boom des Onlinehandels ausgeprägten Stärken des Versandhandels liegen insbesondere in folgenden Aspekten:
  • Erfahrungen in der Produktdarstellung, Produktbeschreibung und Produktinszenierung aus der papiergebundenen Katalogkonzeption und Katalogerstellung

  • Jahrzehntelange Erfahrung mit der Logistik in einem Distanzhandelskanal

  • Erfahrung im Umgang mit Retouren und dem auch schon für das klassische Versandgeschäft relevanten Retourenmanagement

  • Erfahrungen in der Zustellung von Warenlieferungen auf der letzten Meile

  • Prozessexzellenz (Personaleinsatz und Automatisierung) in der Kommissionierung, auch zu Peak-Zeiten wie bspw. Weihnachten

  • Erfahrungen mit dem Kundenservice auf Distanz (Telefonberatung)

Der Versandhandel als Betriebsform ist in die Betriebstypen Universalversender und Spezialversender unterteilt (Müller-Hagedorn et al. 2012, S. 96). Von den großen Universalversendern des 20. Jahrhunderts (Otto, Quelle, Neckermann) ist einzig Otto als gelungenes Beispiel für die Transformation eines klassischen Versenders zu einem erfolgreichen Hybridonlinehändler geblieben. Quelle und Neckermann, die ja wie Otto ähnlich gute Voraussetzungen für diese Transformation hatten, haben den Weg in den Onlinehandel nicht konsequent genug vollzogen und mussten Insolvenz anmelden. Nachdem sich Otto mittlerweile zu einem Onlinemarktplatz entwickelt hat, ist der Katalogversand mit den umfangreichen Sommer- und Winterkatalogen nun Geschichte.

Einstellung des Hauptkatalogs bei Otto

Im Dezember 2018 wurde der letzte Hauptkatalog mit dem Frühjahr-/Sommer-Sortiment 2019 versendet. Nach 68 Jahren verabschiedet sich Otto aus dem klassischen Kataloggeschäft als Printmedium, die aufwand- und kostenintensive Produktion und Distribution des Kataloges wird eingestellt. Der gedruckte Katalog hat als reines Vertriebsmedium ausgedient und erfüllte zuletzt als Marketinginstrument eher eine Zubringerfunktion in den Onlineshop. Mittlerweile sind über 95 Prozent der Otto-Kunden Digitalbesteller und www.otto.de der zweitgrößte Onlineshop Deutschlands und Europas mit fast 7 Mio. aktiven Kunden. Otto sieht diesen Schritt als letztes Zeichen einer gelungenen Transformation vom einstigen großen Katalogversender zum reinen Onlinehändler (Otto 2018).

Auch viele Spezialversender haben sich zu hybriden Onlinehändlern entwickelt. Diese haben nicht, wie die großen Universalversender, zweimal im Jahr allumfassende Hauptkataloge, sondern mehrmals im Jahr erheblich kleiner dimensionierte Spezialkataloge versendet. Tab. 5.2 gibt einen Überblick über einige auf dem deutschen Markt aktive Spezialversender, die einen hybriden Onlinehandel betreiben. Allen Unternehmen gemeinsam ist, dass die heute im Onlinevertrieb stark nachgefragten Warenkategorien Mode und Möbel bzw. Einrichtungsgegenstände bereits vor dem Internetzeitalter Sortimentsschwerpunkte im Distanzhandel waren.
Tab. 5.2

Spezialversender im hybriden Onlinehandel. (Eigene Darstellung)

Unternehmen

Sortimentsschwerpunkte

Klingel

Gründung: 1920

www.klingel.de

Mode, Wohnen, Technik, Lifestyleprodukte

Baur

Gründung: 1925

www.baur.de

Mode, Schuhe, Möbel

Bader

Gründung: 1929

www.bader.de

Mode, Consumer Electronics, Möbel, Schmuck, Haushaltsgeräte

Heine

Gründung: 1951

www.heine.de

Mode, Möbel, Lifestyleprodukte

Lands End

Gründung: 1963

www.landsend.de

Mode, Reisegepäck, Einrichtungsgegenstände

Pro Idee

Gründung: 1985

www.proidee.de

Mode, Heimtextilien, Wein, Küchenzubehör, Geschenkartikel

Manufactum

Gründung: 1987

www.manufactum.de

Mode, Wohnen, Küche & Haushalt, Körperpflege, Geschenkartikel

[Onlinerecherche nach Beispielen für Spezialversender des Betriebstyps Hybrider Onlinehandel im März 2019]

Das Handelsgeschäft über papiergebundene Kataloge bleibt auch in Zeiten des E-Commerce ein Verkaufsförderungs- und Kundenbindungsinstrument (Ahlert et al. 2018, S. 362), wenngleich nicht mehr in der großdimensionierten Form als Vollsortimentkatalog, sondern als kleinvolumigere, themen- und zielgruppenspezifische Spezialkataloge. Auch originäre Internet Pure Player wie Amazon entdecken den Katalog als Kundenbindungsinstrument zur Auslage und Mitnahme in den Amazon Book Stores in den USA (Kläsgen 2018). Mittlerweile sind die klassischen Katalogkonzepte zu Magalogen aufgewertet, die eine Mischung aus themenspezifischem Magazin mit redaktionellen Beiträgen und einem klassischen Versandkatalog darstellen (Ahlert et al. 2018, S. 362).

Merke!

Der Katalog bleibt auch im E-Commerce ein Marketinginstrument mit Verkaufsförderungsfunktion, der Konsumenten anspricht, die einen papiergebundenen Katalog als Informationsmedium nach wie vor schätzen.

5.1.4 Kooperativer Onlinehandel

Eine Kooperation ist eine vertragliche Vereinbarung über die freiwillige und zweckgerichtete Zusammenarbeit von rechtlich selbstständigen Unternehmen (Thommen und Achleitner 2012, S. 92 ff.). Kooperationen unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Ziele, des Grades der gemeinsamen Zusammenarbeit und der zeitlichen Dauer. Sie können auf verschiedenen Funktionsebenen ansetzen, beispielsweise Beschaffung, Einkauf, Marketing, Vertrieb. Die häufigste Form des kooperativen B2C-Onlinehandels ist die Vertriebskooperation. Aus einer kooperativen Zusammenarbeit in der Vermarktung muss ein Nutzen für alle Beteiligten entstehen, sonst besteht kein Anreiz für eine Beteiligung (Barth et al. 2015, S. 108). Ein Vorteil kann die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit jedes einzelnen durch den Verbund sein. Bei Vertriebskooperationen spricht man auch von horizontalen Kooperationen, da sich Partner auf der gleichen Wertschöpfungsstufe (Vertrieb) zusammenschließen (Thommen und Achleitner 2012, S. 92). In einer Kooperation unterstellen sich die Partner freiwillig bestimmten Regeln, die aber im kooperativen Handel nicht im Sinne einer Konsensbildung von allen Partnern gemeinsam erstellt wurden, sondern der Betreiber der Vertriebsplattform vorgibt. Sind die Voraussetzungen nicht erfüllt, so wird der sich bewerbende Partner nicht aufgenommen oder bei Verletzung der Regeln der Zusammenarbeit von der Kooperation wieder ausgeschlossen.

Aufnahmekriterien bei Etsy

Die Registrierung als Verkäufer auf der Community-Plattform Etsy (www.etsy.com) ist an die Art und Beschaffenheit der handelbaren Produkte gebunden. Handgefertigte Produkte, Spezialanfertigungen und Unikate, Vintage-Artikel (mindestens 20 Jahre alt) und Kreativbedarf (Material und Werkzeug zum Selbermachen) dürfen bei Etsy mit der Einrichtung eines eigenen Shops angeboten werden. Ein Verhaltenskodex und eine Verkäuferrichtlinie regeln Rechte und Pflichten und legen den Servicelevel fest, den die 1,8 Mio. registrierten Verkäufer (Stand April 2019) zu erfüllen haben (Etsy 2019).

Kooperativer Onlinehandel wird über Onlinemarktplätze als zentrale Vertriebsplattform betrieben. Gemeinsam, also kooperativ, ist dabei nur das Commitment zur gemeinsamen Nutzung einer Plattform, auf der Plattform selber stehen die Anbieter in einem Wettbewerbsverhältnis, insbesondere dann, wenn mehrere Partner konkurrierende Leistungsangebote vermarkten.

Merke!

Die Betriebstypenausrichtung kann sich im Zeitablauf verändern. Aus dem klassischen Versandhändler Otto wird mit dem Einstieg in den E-Commerce ein hybrider Onlinehändler. Mit dem Ausbau des Onlineshops zu einem Onlinemarktplatz transformiert sich Otto zu einem kooperativen Onlinehändler.

Folgende Formen des Onlinehandels können als kooperativ beschrieben werden (siehe zu deren ausführlichen Charakterisierung Abschn.  2.3):
  • Kooperativer Handel über Branchenportale. Aufnahmekriterien: Warenkategorien und Branchenzugehörigkeit

  • Kooperativer Handel über eine Lead-Händler-geführte Handelsplattform (Partnerprogramme). Aufnahmekriterien: Erweiterung/Ergänzung der Produktpalette des Lead-Händlers. Vertriebsplattform für externe komplementäre oder substituierende Anbieter unter der Federführung eines Onlinehändlers als Betreiber (Eigentümer) der Plattform

  • Kooperativer Handel über Cityportale (Local Commerce). Aufnahmekriterien: lokaler bzw. regionaler Betriebsstandort

  • Kooperativer Handel über Communityportale. Aufnahmekriterien: Artikelbeschaffenheit. Handelsportale mit Fokus auf nichtgewerbliche oder auch kommerzielle Anbieter

5.1.5 Vertikaler Onlinehandel

Produktionsunternehmen, vor allem Markenartikelhersteller, betreiben einen vertikalisierten Onlinehandel, indem sie ihre Produkte direkt an den Endkonsumenten ohne Zwischeneinschaltung eines Absatzmittlers absetzen (Wirtz 2013a, S. 24). Der Direktabsatz, der sich ja auch vor dem Onlinehandel schon im Betrieb von herstellereigenen Flagshipstores und Outletstores (Werksverkauf, Fabrikverkauf) etabliert hat, birgt die Vorteile der vollständigen Kontrolle über die Warenpräsentation, die Markenpflege, die direkte Kommunikation mit Endverbrauchern und die Sammlung von Kundendaten (Bolz und Höhn 2019, S. 198). Der Direktvertrieb ist eine Alternative zur ausschließlichen Distribution über den Einzelhandel, er verringert die Abhängigkeit zu Absatzmittlern, wobei viele Herstellermarken nach wie vor auf eine flächendeckende Distribution über den filialisierten stationären Einzelhandel angewiesen sind (Barth et al. 2015, S. 2). Neben den reinen Herstellern mit insgesamt nur geringen Direktvertriebsanteilen am Gesamtumsatz finden sich auch vertikal integrierte Konzerne (Zara/Inditex, H&M, Esprit, Benetton), die sowohl die Herstellung, die Logistik als auch die Distribution übernehmen (Wirtz 2013a, S. 54). Diese Hersteller/Händler in Personalunion betreiben ihr eigenes Filialnetz, setzen Produkte aber auch selektiv über den stationären Einzelhandel ab. Die Ausschaltung des Einzelhandels als Absatzmittler in der Distributionskette wird als Disintermediation bezeichnet.

Disintermediation und Reintermediation

Im vertikalen Vertrieb von Konsumgütern kennzeichnet die Disintermediation die Ausschaltung von Handelsbetrieben als Absatzmittler (Intermediäre). Ein Hersteller umgeht den Großhandel und stationären Einzelhandel, wenn er seine Produkte direkt an Endkonsumenten absetzt (Wamser 2001, S. 51 ff.). Der Begriff Reintermediation beschreibt die Wiedereinführung von (neuen) Absatzmittlern (Wamser 2001, S. 56; Wirtz 2013a, S. 28) in die Distributionskette. So kann beispielsweise die Ausschaltung stationärer Einzelhändler über Vertriebspartnerschaften mit Internet Pure Playern oder Onlinemarktplätzen als neue Absatzmittler kompensiert werden.

Durch die Vertikalisierung kommt es zu Strukturveränderungen in den Vertriebskanälen des Herstellers. Dadurch entstehen Kanalkonflikte mit den etablierten, oft langjährigen Handelspartnern (Wirtz 2013a, S. 77; Heinemann 2018, S. 126). Diese Konflikte muss der Hersteller austarieren, damit seine strategische Partnerschaft mit den wichtigsten Absatzmittlern nicht gefährdet wird (Wirtz 2013a, S. 81). Denn nach wie vor erfüllt der Handel für die Hersteller eine erfolgskritische „Gatekeeper-Funktion“ bei der flächendeckenden Distribution seiner Produkte (Meffert et al. 2015, S. 47). Denn der Direktabsatz soll die Absatzmittler nicht ersetzen, sondern den Herstellervertrieb ergänzen und aufwerten. Konflikte entstehen vor allem dann, wenn der Einzelhändler den Onlineshop des Herstellers als unmittelbare Konkurrenz ansieht. Dies ist der Fall, wenn es bei identischen Produkten zu einem direkten Preiswettbewerb kommt, da der Hersteller ohne die Mehrkosten des Vertriebs über eine Zwischenhandelsstufe günstigere Endverbraucherpreise anbieten kann. Subventioniert der Hersteller seinen Onlineshop durch Preisnachlässe, wird es zu Kannibalisierungseffekten kommen, bei denen der Handel Umsatzverluste erleidet und seine Marktstellung gefährdet sieht (Wirtz 2013a, S. 77). Konflikte können gemindert werden, wenn über den Herstelleronlineshop nicht im Einzelhandel distribuierte Produkte, Ware mit geringfügigen Fabrikationsfehlern, exklusive Sondereditionen oder aussortierte Saisonartikel angeboten werden (Tripp 2019, S. 184). Den Herstellern bieten sich für die direkte und indirekte Onlinevermarktung verschiedene Optionen:
  • Direktvertrieb über eigene Onlineshops: Der eigenbetriebene Onlineshop bietet neben dem Vorteil der markengerechten Gestaltung des Onlineshops die komplette Kontrolle über das Sortiment, den Preis und den Transaktionsprozess.

  • Eigenbetriebene Markenshops auf Onlinemarktplätzen: in einem eigenbetriebenen Markenshop auf einem Onlinemarktplatz kann der Hersteller den Marktpreis selber festlegen (Bolz und Höhn 2019, S. 197). Onlinemarktplätze wie eBay bieten Markenartikelherstellern die Einrichtung und eigenständige Führung eines Markenshops auf ihrer Vertriebsplattform.

  • Indirekter Vertrieb über die Onlineshops der Absatzmittler: Dies können Internet Pure Player oder Multichannelhändler sein, die einen Filial- und Onlinevertrieb betreiben. Internet Pure Player differenzieren sich primär über den Preis, dies konterkariert die Bemühungen der Hersteller um eine stärkere Preiskontrolle auch über die indirekten Absatzkanäle (Heinemann 2019, S. 164).

  • Indirekter Vertrieb über Onlinemarktplätze: Ein hohes Umsatzpotenzial generiert die Belieferung von Plattformbetreibern, die Markenartikel im Eigenhandelsgeschäft verkaufen. Dadurch wurde Amazon für viele Markenartikelhersteller der größte Absatzpartner (Heinemann 2019, S. 166). Über die Plattformökonomien erschließen sich schnell internationale wie globale Vermarktungsperspektiven, wenn Hersteller für eine Expansion in den asiatischen Raum mit Plattformen wie Alibaba, JD.com oder Tencent kooperieren.

Konflikte im indirekten Onlinevertrieb ergeben sich aus Herstellersicht im unautorisierten Vertrieb, im kaum kontrollierbaren Problem der Markenpiraterie, der eingeschränkten Markenpflege und in der Verwässerung des Preisimage. Ein Hersteller ist beim indirekten Vertrieb grundsätzlich bestrebt, die Endverbraucherpreisstellung gerade bei hochpreisigen Markenartikeln zu beeinflussen, am liebsten verbindlich vorzugeben. Die Image- und Preispflege der Hersteller wird aber vor allem durch preisgünstige Angebote auf Onlineplattformen untergraben, da mit algorithmusgesteuerten automatisierten Preisanpassungen gerade bei Markenartikeln von einer Preiserosion gesprochen werden muss (Heinemann 2019, S. 166). Dies kann zur Aufkündigung von Partnerschaften und dem Untersagen des Verkaufs von Markenartikeln führen, obwohl der Vertrieb über Plattformökonomien ein attraktives Umsatzpotenzial bei hohen Besucherfrequenzen garantiert.

Birkenstock und Amazon

Ende 2017 hatte sich der Schuhhersteller Birkenstock von Amazon zurückgezogen und den hohen Anteil an gefälschter Ware auf der Plattform angeprangert. Die europaweite Einstellung der Direktbelieferung von Amazon war die Folge, sodass Amazon Birkenstock-Produkte nicht mehr im Eigenhandelsgeschäft anbieten konnte. Der Rückzug gestaltet sich schwierig, da in den Folgemonaten einerseits immer noch Restposten aus den Lagerbeständen über Amazon angeboten wurden und auch der Handel mit gefälschter Markenware über Drittanbieter auf dem Amazon-Marketplace nur schwer zu kontrollieren ist (Weidemann 2018).

Im Rahmen selektiver Vertriebssysteme wird versucht, eine Vertriebskooperation auf ausgewählte Händler einzugrenzen, die sich auf die Einhaltung und Umsetzung bestimmter Vorgaben der Marken- und Produktpräsentation, Vermarktung und Preisstellung verpflichten. Ein selektiver Vertrieb dient insbesondere bei hochpreisigen Markenartikeln der Markenpflege, Markenprofilierung und des Qualitäts-/Preisimage (Tripp 2019, S. 183). Viele Hersteller haben den Preisverfall auf Onlinemarktplätzen lange toleriert, nun versuchen sie, durch nachträglich eingerichtete selektive Vertriebssysteme dem entgegenzuwirken (Heinemann 2019, S. 165). Dem selektiven Vertrieb sind durch die Rechtsprechung Grenzen gesetzt worden. Herstellern ist es nur bedingt erlaubt, Onlinehändlern und Onlinemarktplätzen restriktive Vorgaben für den Onlinevertrieb ihrer Markenartikel, vor allem in Bezug auf den Preis, zu unterbreiten (Tripp 2019, S. 182).

Die Produktindividualisierung über Mass Customization (sieh dazu Abschn. 5.3.1) bedeutet für den Einzelhändler Umsatzeinbußen auf der Fläche, wenn anstelle des bei ihm gelisteten Standardsportschuhs das gleiche Modell als individualisierter Sportschuh über den Hersteller direkt bezogen wird. Da die Produktindividualisierung höhere Preise und damit auch eine höhere Zahlungsbereitschaft adressiert, werden kaufkräftige Zielgruppen vom Filialkauf abgehalten und in den Onlineshop des Herstellers geleitet.

Die stationären Einzelhändler bleiben dann ein attraktiver Handelspartner, wenn sie über die virtuelle Regalverlängerung in ihren eigenen Onlineshops den Herstellern zusätzliche Vermarktungspositionen einräumen, indem sie ihr Onlinesortiment um Nischenprodukte des Herstellers erweitern, die sie aufgrund eines bescheidenen Umsatzpotenzials nicht auf der begrenzten Regalfläche ihrer stationären Einheiten anbieten können. Tab. 5.3 listet einige Beispiele von Markenartikelherstellern mit vertikalisiertem Onlinehandel auf.
Tab. 5.3

Markenartikelhersteller mit vertikalisiertem Onlinehandel. (Eigene Darstellung)

Warenkategorie

Hersteller mit Onlineshops

Lebensmittel

Frosta: www.frosta.de

Haribo: www.haribo.de

Milka: www.milka.de

Körperpflege

Beiersdorf: www.nivea.de

Reisegepäck, Koffer, Taschen

Samsonite: www.samsonite.de

Rimowa: www.rimowa.com/de

Spielzeug

Lego: www.lego.com

Schreibmaterial, Stifte und Füller

Faber Castell: www.faber-castell.de

Consumer Electronics

Bang & Olufsen: www.bang-olufsen.com

Bekleidung

Hugo Boss: www.hugoboss.de

Sportartikel

Adidas: www.adidas.de

Nike: www.nike.com

[Onlinerecherche nach Beispielen des Betriebstyps Vertikaler Onlinehandel im März 2019]

5.2 Ansätze zur Differenzierung von Geschäftsmodellen

Seit dem Beginn der Kommerzialisierung des Internets in den 1990er-Jahren sind insbesondere durch innovative Start-ups eine Vielzahl neuer Geschäftsmodelle entwickelt worden. Durch ein Geschäftsmodell (Business Model) wird in aggregierter und vereinfachter Form dargestellt, mit welchem Ressourceneinsatz ein Unternehmen Produkte und/oder Leistungen erstellt und vertreibt (Wirtz 2013b, S. 267). Ein Geschäftsmodell besteht nach Wirtz aus mehreren Partialmodellen, die unterschiedliche Aspekte der Geschäftstätigkeit als Teilkonstrukte abbilden. Im Einzelnen sind dies das Markt-, das Beschaffungs-, das Leistungserstellungs-, das Leistungsangebots-, das Distributions- und das Kapitalmodell, welches sich aufspaltet in Finanzierungs- und Erlösmodell (Wirtz 2013b, S. 268 ff.). Im 4C-Net-Business-Modell werden die vier Basisgeschäftsmodelltypen Content, Commerce, Context und Connection unterschieden (Wirtz 2013b, S. 276 ff.), welchem mit Communication ein fünfter C-Modelltyp angegliedert ist (Kollmann 2013, S. 53). Das Geschäftsmodell Content zielt auf die Sammlung, Auswahl, Systematisierung und Bereitstellung von Inhalten (Wirtz 2011, S. 41). Das Erlösmodell basiert sowohl auf digitalen Abonnementerträgen bzw. Nutzungsgebühren als auch auf Werbeerträgen. Als Infomediäre können Content-Anbieter neben eigenen Angeboten auch die von dritten Marktpartnern bündeln (Wamser 2001, S. 113). Im Geschäftsmodell Commerce werden Transaktionen über Onlineshops und Onlinemarktplätze abgewickelt (Wirtz 2011, S. 41). Mit dem Geschäftsmodell Context werden über die Klassifizierung, Systematisierung und Zusammenführung von im Internet verfügbaren Informationen Orientierungshilfen (Suche und Navigation) zur Verfügung gestellt (Kollmann 2009, S. 43; Wirtz 2011, S. 41). Suchmaschinen und Vergleichsportale sind Ausprägungsformen dieses Geschäftsmodells. Erlöse werden direkt über Gebühren für die Aufnahme und Platzierung von Inhalten oder indirekt über Werbung generiert (Kollmann 2009, S. 43). Das Geschäftsmodell Connection organisiert die Interaktion von Akteuren in Datennetzen und fokussiert auf die Schaffung von technologischen, kommerziellen und kommunikativen Verbindungen in Netzwerken und Comunitys (Wirtz 2011, S. 41). Kommunikative Verbindungen schaffen Businessnetzwerke wie beispielsweise Xing (www.xing.com), kommerzielle Verbindungen schaffen Vermittlungsplattformen wie ImmobilienScout24 (www.immobilienscout24.de) (Kollmann 2009, S. 43 f.). Es sind sowohl direkte (Verbindungsgebühren) als auch indirekte Erlösmodelle (Werbung) möglich. Im Geschäftsmodell Communication wird die Interaktion von Akteuren über Netzwerke ermöglicht und unterstützt (Kollmann 2013, S. 55). Als Beispiele dienen soziale Netzwerke wie Facebook oder Singlebörsen wie Elitepartner (www.elitepartner.de) und Parship (www.parship.de).

5.3 Geschäftsmodelle im E-Commerce

Im Folgenden werden etablierte Geschäftsmodelle der Basisgeschäftsmodelltypen Commerce und Connection skizziert. Die Beschreibung dieser Geschäftsmodelle basiert auf den drei Komponenten Nutzenversprechen, Architektur der Wertschöpfung und Ertragsmodell (Stähler 2002, S. 42 ff.):
  • Nutzenversprechen: fußt als Value Proposition auf der Beschreibung des Nutzens für Kunden und Wertschöpfungspartner. Die Definition des Geschäftsmodells über das Nutzenversprechen fokussiert damit die Bedürfnisbefriedigung als wesentlichen Erfolgsfaktor einer Kundenzentrierung (Stähler 2002, S. 43).

  • Architektur der Wertschöpfung: beschreibt, wie der Kundennutzen in der Kombination interner und externer Ressourcen generiert und wie die Leistung mit Effektivität und Effizienz über die einzelnen Wertschöpfungsstufen entwickelt und vermarktet wird (Stähler 2002, S. 43 ff.).

  • Ertragsmodell: beschreibt, welche Erlöse das Unternehmen aus seinen Vermarktungskonzepten schöpfen kann. Die Fähigkeit, dauerhaft zufriedenstellende Gewinne zu erwirtschaften, ist der Beleg der Nachhaltigkeit des Geschäftsmodells (Stähler 2002, S. 47).

5.3.1 Mass Customization

Zitat

„Jeder Kunde kann seinen Wagen beliebig lackieren lassen, wenn der Wagen nur schwarz ist“ (Ford 1923, S. 83) − Henry Ford zu seinen Verkäufern, als diese ihn auf individuelle Kundenwünsche nach Sonderausstattungen der Automobile hinwiesen.

Das Produktionsprinzip zu Beginn der Industrialisierung war durch die Massenproduktion, in der zum Beginn des 20. Jahrhunderts boomenden Automobilindustrie durch die Fließbandfertigung gekennzeichnet (Piller 2001, S. 72). Auf die Berücksichtigung individueller Kundenwünsche war die Massenfertigung (noch) nicht ausgerichtet. Ein neuentwickeltes Automobil wurde in Serie vorproduziert, derweil die Verkäufer mit Unterstützung des Marketings der Zielgruppe die Vorzüge des neuen Modells anpriesen (Piller 2001, S. 137). Verfehlte eine neue Serienproduktion ihr Absatzziel, so standen die vorproduzierten Automobile auf Halde und mussten mit erheblichen Preisnachlässen abgestoßen werden. Heute ist mit dem Einsatz komplexer Planungstechniken, Just-in-Time-Komponentenanlieferung und hochflexiblen Montagestraßen jedes Fahrzeug in der Fließbandfertigung eine individuell zusammengestellte Komposition aus einer Vielzahl an Individualisierungskomponenten, die jeder Automobilkäufer einfach und bequem von zu Hause über eine Konfigurationssoftware (Produktkonfigurator) zusammenstellen kann. Die Zusammenführung der scheinbaren Gegensätze Massenproduktion und Individualisierung hat durch die Automatisierung der Produktion und die kommerzielle Vermarktung über das Internet eine neue Form von Geschäftsmodellen hervorgebracht, die als Mass Customization bezeichnet wird.

Mass Customization

Mass Customization (kundenindividuelle Massenproduktion) kennzeichnet die Produktion von individuell konfigurierbaren Gütern und Leistungen mit den Fertigungsprinzipien einer effizienten Massenproduktion (Piller 2001, S. 206). Durch die Einbindung des Konsumenten in den Gestaltungsprozess (Co-Design) entsteht eine wechselseitige Interaktion mit dem Produzenten (Reichwald und Piller 2000, S. 367 und 372).

Mass Customization ist als eine Strategie der Produkt- und Leistungsdifferenzierung zu kennzeichnen (Slamanig 2011, S. 122 und 129). Die Vielfalt an möglichen Individualisierungskomponenten und deren Kombinationsmöglichkeiten lässt jedes gefertigte Produkt als Unikat erscheinen (Piller 2001, S. 265). Neben etablierten Industrien wie dem Automobilsektor besetzen vor allen Start-ups Nischen, indem sie sich auf die individuelle Konfiguration nur eines Basisproduktes (Sportschuh, Müsli oder Schokolade) konzentrieren. Die Vermarktung kann bezeichnenderweise über eine My-Domain-Adressierung (Beispiel mymuesli) unterstützt werden. Der traditionelle Einzelhandel sieht sich durch Mass Customization einer Disintermediation ausgesetzt, wenn beispielsweise ein Sportschuhhersteller über die Individualisierung von Fußballschuhen kaufkräftige Nachfrage auf sich kanalisiert. Wie Abb. 5.1 veranschaulicht, findet sich Mass Cutomization sowohl in Food- wie auch in Non-Food-Warenbereichen.
Abb. 5.1

Formen der Mass Customization. (Eigene Darstellung)

Nutzenversprechen

Der Kunde erstellt ein Produkt, das seinen individuellen Bedürfnissen entspricht (Piller 2001, S. 79). Die zunehmende Individualisierung des privaten Konsums spiegelt den Konsumentenwunsch nach Abhebung von der Masse durch einen zur Persönlichkeit passenden Lebensstil (Piller 2001, S. 81). Dabei stellt der Prozess der gestalterischen Kreation eines individuellen Produktes über die interaktive Bedienung eines Konfigurators (Slamanig 2011, S. 130), wie beispielsweise die Erstellung eines Fotobuches, bereits ein begeisterndes Kundenerlebnis dar und zahlt auf eine positive User Experience ein.

Architektur der Wertschöpfung

Ausgangspunkt ist ein Co-Design-Prozess über eine Konfigurationssoftware (Slamanig 2011, S. 160 f.). Während der Anbieter eine Vielzahl an Individualisierungskomponenten (Bausteine, Module) bereitstellt, obliegt dem Kunden die „Qual der Wahl“ durch die individuelle Kreation seines einzigartigen Produktes. Der Produktkonfigurator als Kundenschnittstelle muss einfach zu handhaben sein und darf keine Überforderung oder Frustration während des schöpferischen Gestaltungsprozesses hervorrufen (Piller 2001, S. 283). Die Modularität der Individualisierung basiert auf einem Plattformprinzip, einem Basismodul, das für alle Varianten des Produktes gleich ist (Piller 2001, S. 229). Die Wahl des optimalen Vorfertigungsgrades liegt im Spannungsfeld zwischen Standardisierung und Individualisierung (Piller 2001, S. 234). Am COPD (= Customer Order Decoupling Point) (Piller 2001, S. 233) werden zwei logistische Steuerkreise entkoppelt. Ein kundenauftragsneutraler Regelkreis steuert die kundenanonyme Vorratsproduktion oder Bevorratung der einzelnen Individualisierungskomponenten (Teile, Module, Varianten), während am COPD der folgende kundenbezogene Regelkreis durch die auftragsbezogene Zuordnung der bevorrateten Komponenten zu einem Kundenauftrag erst den individuellen Fertigungsauftrag auslöst (Piller 2001, S. 232). Die Güter können erst nach Eingang einer Kundenbestellung produziert werden (Piller 2001, S. 173). Die Hard Customization („built-to-order“) kennzeichnet die Fertigung eines individuellen Produktes nach zuvor erhobenen Kundenwünschen, während bei einer Soft Customization („match-to-order“) die Kundenintegration erst in nachgelagerten Wertschöpfungsstufen, beispielsweise durch eine Individualisierung der Packungsgestaltung erfolgt (Reichwald und Piller 2000, S. 369).

Ertragsmodell

Die Mass Customization adressiert primär eine kaufkräftige Zielgruppe, die sich durch eine höhere Zahlungsbereitschaft für individualisierte Produkte gegenüber Standardprodukten auszeichnet. Durch die Individualisierung entgeht der Anbieter einer direkten Preisvergleichbarkeit und entzieht sich der Preistransparenz des Internets (Piller 2001, S. 166). Die Preishöhe beeinflusst der Kunde durch die realisierte Individualisierungstiefe (Piller 2001, S. 166). Je mehr Individualisierungskomponenten ausgewählt werden, umso höher sind die Preisaufschläge gegenüber einem Standardprodukt der gleichen Warenkategorie. Wettbewerbsvorteile ergeben sich über Lock-in-Effekte (Piller 2001, S. 167), wenn durch die wiederholte erfolgreiche Nutzung des Produktkonfigurators die Kundenbindung erhöht wird, denn ein Anbieterwechsel würde Transaktionskosten im Sinne der Einarbeitung in eine neue Konfigurationssoftware nach sich ziehen. Bei individualisierten Produkten, die auf Kundenwunsch hergestellt werden, sieht das Fernabsatzgesetz kein Rückgaberecht vor, es sei denn, das Produkt wurde beschädigt geliefert oder die Kundenspezifikationen sind nicht korrekt umgesetzt. Daher zeichnet sich das Geschäftsmodell Mass Customization durch tendenziell niedrige Retourenquoten aus. Eine Wettbewerbsdifferenzierung ist möglich, wenn vom Anbieter dennoch eine generelle Rückgabemöglichkeit eingeräumt wird.

5.3.2 Curated Commerce

Die Angebotsvielfalt in Onlineshops überfordert unsichere Konsumenten. Sie haben Mühe, trotz Navigation, Suchfunktionalität und detaillierter Produktbeschreibung das passende Produkt zu finden, die dazu angebotenen Produktvarianten zu bewerten und eine dissonanzfreie Kaufentscheidung zu treffen. Die zeitintensiven und aufwendigen Recherchen und eine mangelnde Entschlusskraft führen entweder zum Abbruch des Kaufvorgangs oder zur aus der Perspektive des Retourenhandlings unerwünschten Auswahlbestellung mehrerer Produkte in verschiedenen Varianten und Ausführungen.

Auswahlparadoxon

Das Auswahlparadoxon (Paradoxe of Choice, Choice Overload) umschreibt eine Ausprägung des Kaufverhaltens in Entscheidungssituationen bei hoher Produktvielfalt. Viele Produktalternativen mit nur geringer Differenzierung erschweren die Entscheidungsfindung und wirken verkaufshemmend (Völster 2015, S. 49). Das auch unter dem Begriff Marmeladenparadoxon bekannte verhaltenswissenschaftliche Experiment aus dem Jahr 2000 in einem kalifornischen Supermarkt zeigte, dass eine größere Auswahl an Marmeladensorten zu einer Reduzierung der Kauflust bei den Probanden führte (Völster 2015, S. 49). Eine große Auswahl mit vielen nahezu gleichwertigen, sich nur geringfügig unterscheidenden Optionen führt zu einem Information Overflow, so dass anstelle einer falschen tendenziell eher keine Entscheidung getroffen wird (Völster 2015, S. 49). Die durch das Experiment verallgemeinerten Erkenntnisse lassen darauf schließen, dass das Eliminieren von Wahlmöglichkeiten die Angst vor einem Fehlkauf reduziert oder eine Differenzierung mit klar unterscheidbaren Produktabgrenzungen den komplexen Auswahlprozess vereinfacht (Völster 2015, S. 49).

Verhaltensmuster zur Vereinfachung der Kaufentscheidung und zur Reduzierung kognitiver Dissonanzen bestehen in der Inanspruchnahme einer persönlichen Beratung, die in komplexen Auswahlsituationen vor allem einen Vorteil des stationären Facheinzelhandels darstellt (Heinemann 2018, S. 229). Geschäftsmodelle des Curated Commerce kombinieren die Vorzüge einer persönlichen Beratung mit dem Komfort des Onlinekaufs (Jakob 2015).

Curated Commerce

Curated Commerce (betreutes Einkaufen) ist ein vornehmlich auf Bekleidung und Accessoires ausgerichtetes E-Commerce-Geschäftsmodell. Eine vom Anbieter präsentierte Vorauswahl an passenden Produkten sorgt für eine Angebotsreduzierung und vereinfacht die Kaufentscheidung. Mit der Zuordnung eines persönlichen Ansprechpartners entsteht eine individuelle Kundenbeziehung. Modomoto (www.modomoto.de) und Outfittery (www.outfittery.de) sind Beispiele für Geschäftsmodelle des Curated Commerce im Internet.

Nutzenversprechen

Die Reduzierung des Choice Overload für den Kunden basiert auf einer onlinegestützten und persönlichen Stilberatung für die Zusammenstellung eines individuellen und passenden Outfits. Dabei besteht der Mehrwert nicht in der singulären Zusammenstellung beliebiger Einzelstücke, sondern in einer stimmigen Kombination von Schuhen, Hosen, Hemden, Pullovern, Jacken und Accessoires. Adressiert werden Kundengruppen, die wenig Zeit und Muße für den Bekleidungskauf aufbringen und mit der Reduzierung des Angebots auf eine Vorauswahl an passenden Produktvarianten eine bequeme und schnelle Lösung anstelle der aufwendigen Eigenrecherche bevorzugen. Des Weiteren adressiert ein Curated-Commerce-Angebot unentschlossene Konsumenten, die zwar über ein ausreichendes Zeitbudget verfügen, sich aber ihres Kleidungsstils unsicher sind und auch beim Einkauf im stationären Einzelhandel eine Fachberatung bevorzugen.

Architektur der Wertschöpfung

Die Architektur der Wertschöpfung ist durch einen kostenintensiven Personaleinsatz gekennzeichnet (Fröhlich 2017). Jeder Kunde wird von einem Stilberater betreut, dessen Kompetenzprofil durch Modebewusstsein und eine selbstsichere Einschätzung der Kundenwünsche mit der darauf basierenden Auswahl der Outfits geprägt sein muss. Im ersten Schritt füllt der Kunde einen detaillierten Fragebogen mit Angaben zu individuellem Stil, Körpergröße, Passform, Konfektionsgröße, präferierten Marken und Lieblingsfarben aus. Auch No-Gos, also Marken oder Produkte, die nicht gewünscht sind, werden zur Ausgrenzung abgefragt. Anschließend kann eine Kontaktaufnahme mit einem Stilberater erfolgen, der sich mit der Auswertung des Fragebogens ein persönliches Bild des Kunden verschafft. Die Zusammenstellung der Outfits erfolgt aus einer Kombination von automatisierten Vorschlägen auf der Basis von Softwarealgorithmen sowie einer persönlichen Auswahl des Stilberaters (Heinemann 2018, S. 229). Der Kunde erhält eine Lieferung mit mehreren Outfits und kann bei Nichtgefallen das komplette Outfit oder einzelne Teile als Retoure zurücksenden. Die Auswertung der Retourengründe verfeinert wiederum das individuelle Kundenprofil, so dass mit jeder folgenden Lieferung dem Kundengeschmack besser entsprochen wird und in der Folge das Retourenaufkommen verringert werden kann (Jakob 2015; Fröhlich 2017).

Ertragsmodell

Die Vermarktung basiert auf der Ansprache einer kaufkräftigen Klientel, denn die zusammengestellten Outfits sind in den meisten Fällen hochwertige Markenartikel. Curated Commerce adressiert somit Kunden, die Wert auf Qualität legen und eine höhere Zahlungsbereitschaft mitbringen, die durch die Senkung von Transaktionskosten begründet sein kann (Skiera 2000, S. 124). Zeitsouveränität und Bequemlichkeit ist bei einem eingeschränkten Zeitbudget der wertgeschätzte Vorteil gegenüber der aufwendigen eigenständigen Produktrecherche. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor liegt im Aufbau von Stammkunden und deren möglichst langfristiger Kundenbindung. Je ausgeprägter die Kaufhistorie, desto valider wird die Datenbasis für die Zusammenstellung der Boxen (Fröhlich 2017). Hohe Wertbeiträge pro Kunde sind im Rahmen der Customer Lifetime (Zeitdauer einer spezifischen Kundenbeziehung) möglich, wenn es gelingt, dauerhaft die Kundenbedürfnisse zu befriedigen.

Curated Commerce bei Modomoto

Der 2011 gegründete und auf Herrenmode spezialisierte Curated-Commerce-Anbieter Modomoto (www.modomoto.de) stellt nach den im ersten Schritt über ein fragebogengestütztes Stilprofil angegebenen Größen, Passform, Präferenzen, Vorlieben und Wünschen der Kunden zwei komplette Bekleidungsoutfits zusammen. Die Auswahl ist auf den individuellen Stil des Kunden und seine Budgetvorgaben abgestimmt. Ergänzend besteht auf Kundenwunsch die Möglichkeit der individuellen Beratung per telefonischem Kontakt mit einem persönlich zugeordneten Stilberater. Der Versand und auch der Rückversand retournierter Ware sind kostenfrei. Der Kunde entscheidet nach der Zustellung, ob er komplette Outfits oder nur einzelne Produkte behält (Modomoto 2019).

5.3.3 Recommerce

Der E-Commerce steht seit seiner frühen Entwicklungsphase auch für den Kauf und Verkauf von gebrauchten Produkten. Dieser ist vor allem durch Onlineauktionsplattformen im C2C-Bereich wie eBay (www.ebay.com) befördert worden, die den unkomplizierten Verkauf nicht mehr benötigter Güter zum Geschäftsmodell auserkoren hatten. Während der Besuch von Flohmärkten zum Verkauf gebrauchter Produkte zeit- und aufwandsintensiv ist, kann über Onlineplattformen ein bequemer Verkauf von zu Hause aus initiiert werden (Lommer 2018). Die zunehmende Kommerzialisierung des Gebrauchthandels hat neben den Onlineauktionen das Geschäftsmodell des Recommerce hervorgebracht.

Recommerce

Der Begriff Recommerce kennzeichnet als C2B-Marktform Geschäftsmodelle, die den Handel (Ankauf und Verkauf) gebrauchter Produkte über eine onlinebasierte Plattform zum Gegenstand haben.

Eine Vielzahl von Anbietern versucht sich in diesem Geschäftsfeld zu etablieren. Als Pioniere des Recommerce gelten Momox (www.momox.de) und reBuy (www.rebuy.de). Das Angebot an handelbaren Warenkategorien ist vielfältig. Bücher, CDs und DVDs, Computerspiele, Consumer Electronics (Digitalkameras, Smartphones, Computer und Tablets) und auch Bekleidung werden an- und wieder verkauft.

Recommerce-Anbieter reBuy

Der C2B-Recommerce-Anbieter reBuy (www.rebuy.de) ist auf den An- und Verkauf gebrauchter Medien- und Elektronikartikel spezialisiert. Artikel werden auf Basis der vom Verkäufer angegebenen Klassifizierung des Gebrauchtzustands zu einem Festpreis angekauft. Anschließend werden die an reBuy versendeten Produkte auf ihren Gebrauchtzustand verifiziert und in einem „Refurbishment-Prozess“ nach hohen Qualitätsstandards aufgewertet. Sollte der reale Gebrauchtzustand nicht mit den Kundenangaben übereinstimmen, so kommt es zu einer Anpassung des zuvor abgegebenen Festpreisgebotes. Die aufgewerteten Artikel werden mit Gewährung einer 36-monatigen Garantie auf Elektronikartikel auf der gleichen Plattform zum Kauf angeboten (reBuy 2019).

Nutzenversprechen

Das Geschäftsmodell adressiert mit seinem Nutzenversprechen eine höhere Bequemlichkeit und Zeitersparnis als Onlineauktionen. Es wird ein sofortiger Ankauf eines Produktes anstelle einer länger laufenden Auktion mit unvorhersehbarem Ausgang geboten. Der Kundenvorteil ist der einfach durchzuführende Verkauf beliebig vieler Produkte in einem Vorgang und damit die Möglichkeit, anstelle eines Flohmarktbesuches oder des aufwendigen Einstellens einzelner Anzeigen für jedes Produkt auf einem Marktplatz einen schnellen Verkaufserfolg zu realisieren (Lommer 2018). Den Vorteilen der Convenience und Zeitersparnis steht der Nachteil von gegebenenfalls niedrigeren Verkaufserlösen als beim eigeninitiierten Verkauf über Flohmärkte und Onlineauktionen gegenüber.

Architektur der Wertschöpfung

Die Architektur der Wertschöpfung basiert derzeit noch auf einem reinen Onlinevertriebsmodell ohne stationäre Ankaufs- oder Verkaufsstellen. Ähnlich wie Curated Commerce ist auch dieses Geschäftsmodell personalintensiv. Jeder angekaufte Artikel muss genauestens auf seine Beschaffenheit und seinen Abnutzungsgrad geprüft und bewertet werden. Gegebenenfalls kommt es zu nachträglichen Ankaufspreisanpassungen, wenn die Kundeneinschätzungen nicht mit dem realen Produktzustand übereinstimmen. Beide Modelle, der Ankauf und der Verkauf, sind in einer Plattform integriert. Die Preisbildung für den Ankauf folgt einem automatisierten Algorithmus, der basierend auf Erfahrungswerten sowie Angebot und Nachfrage unmittelbar nach Eingabe der Produktkennzeichnung und Produktbeschaffenheit durch den Kunden einen Ankaufspreis errechnet.

Ertragsmodell

Die Vermarktung ist auf die zügige und gewinnbringende Veräußerung der angekauften Produkte ausgerichtet. Dafür bedarf es einer scharfen Kalkulation des Ankaufspreises unter Einrechnung einer adäquaten Marge für den Weiterverkauf. Eine hohe Lagerumschlagsgeschwindigkeit ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor (Lommer 2018). Risiken bestehen in der Fehleinschätzung der Nachfrage, beispielsweise nach Gebrauchtversionen von schnelllebigen Consumer-Electronics-Produkten wie Smartphones und Tablets. In allen angebotenen Produktkategorien gilt es, über einen ausgefeilten Algorithmus die Verkaufswahrscheinlichkeit einzelner Produkte valide zu prognostizieren, sonst droht ein überfülltes Lager, welches mit seiner hohen Kapitalbindung die Profitabilität des Recommerce-Anbieters belastet. Neben dem Verkauf über den eigenen Onlineshop werden mit dem Verkauf über Onlinemarktplätze wie Amazon und eBay auch alternative Vertriebskanäle durch den Recommerce-Betreiber genutzt.

5.3.4 Abo-Commerce

In den letzten Jahren haben Geschäftsmodelle des Abo-Commerce, auch als Subscription-based E-Commerce bezeichnet, in Deutschland immer mehr Marktpräsenz gewonnen. Dabei galten klassische Abomodelle, welche schon lange vor dem Internetzeitalter für Zeitschriften, Buchclubs und Fitnessclubs betrieben wurden, als antiquiert, restriktiv und unflexibel (Wilhelm 2013). Gerade Fitnessclubs profitieren von langen Vertragslaufzeiten bei nach kurzer Zeit häufig nachlassendem Trainingselan der Mitglieder.

Abo-Commerce

Die Vermarktung eines Abonnements beinhaltet den regelmäßigen Bezug einer Leistung (z. B. die Zusendung eines Produktes wie der Tageszeitung) oder die Einräumung der regelmäßigen Inanspruchnahme eines bereitgestellten Leistungsangebotes (z. B. die Nutzung eines Fitnessstudios). Ein Abo ist an feste Laufzeiten gebunden. Die Höhe der zu entrichtenden Abogebühren ist laufzeitabhängig. Je länger die Bindungsfrist (z. B. ein Jahresabo), desto günstiger die Gebühren.

Start-ups haben dem Abogeschäftsmodell neue Inspiration gegeben, indem sie den starren Abomodellen mit festen Laufzeiten ein Soft-Subscription-Modell mit flexiblen Laufzeitmodellen entgegensetzen. Abomodelle können in zwei Ausprägungen der Leistungsinanspruchnahme unterschieden werden:
  • Digitale Leistungsinanspruchnahme: reine Onlineabonnements wie beispielsweise für Musik- oder Videostreamingdienste

  • Offlineleistungsinanspruchnahme: Das Abo wird online abgeschlossen, ein physisches Gut wird geliefert oder die Nutzung einer Dienstleistung erfordert einen Ortswechsel zum Standort des Anbieters

Neben reinen Abo-Commerce-Anbietern integrieren auch Onlineshops mit Eigenhandelsgeschäft Abomodelle als leistungsergänzenden Service. Die angebotenen Warenkategorien in den Abomodellen sind vielfältig. Wie die Beispiele in Tab. 5.4 zeigen, lassen sich diese generell in Food- und Non-Food-Warenkategorien klassifizieren.
Tab. 5.4

Abo-Commerce-Geschäftsmodelle (Eigene Darstellung)

Non-Food-Warenkategorien

Food-Warenkategorien

www.morninglory.com (Rasierklingen)

www.dollarshaveclub.com (Rasierklingen)

www.blacksocks.com (Socken)

www.soxinabox.de (Socken)

www.lillydoo.com (Windeln)

www.glossybox.de (Beauty, Kosmetik)

www.pinkbox.de (Beauty, Kosmetik)

www.birchbox.com (Pflege und Kosmetik)

www.hellofresh.de (Kochboxen)

www.lagourmetbox.com (Delikatessen)

www.vegan-box.de (Vegane Lebensmittel)

www.bauerntuete.de (Bioobst)

www.fruitletbox.de (Obst und Gemüse)

www.bitebox.com (Snacks)

www.vernaschediewelt.com (Süßigkeiten)

www.lindtchocoladenclub.de (Schokolade)

[Onlinerecherche nach Abo-Commerce-Geschäftsmodellen Mitte April 2019]

Besonders dynamisch entwickelt sich der Markt der sogenannten Kochboxen mit der Vermarktung von durch den Anbieter und nicht durch den Nachfrager zusammengestellten Lebensmittellieferungen. Mit ausführlichen Rezepten und allen notwendigen Zutaten können mit detaillierten Schritt-für-Schritt-Anleitungen Mahlzeiten für eine oder mehrere Personen zubereitet werden. Die Food-Abomodelle differenzieren sich durch ihre qualitative Warenkorbzusammensetzung und durch die Begrenzung oder den Ausschluss von Zutaten oder Inhaltsstoffen bei Produkten (vegan, vegetarisch, laktosefrei, Bioprodukte). Die Angebotspalette reicht von Kochboxen mit Mahlzeiten für die ganze Woche über Gourmetpakete mit exklusiven Produkten bis hin zu Obst- und Snackboxen.

Mit dem Abonnement von Überraschungsboxen soll Neugierde, z. B. auf neue Kosmetikprodukte, geweckt werden. Kunden erhalten monatlich auf sie zugeschnittene Zusammenstellungen von Kosmetikprodukten, in denen bewährte Produkte mit ausgewählten Neuerscheinungen und Proben kombiniert werden (Täuber 2019, S. 85).

Viele Abomodelle adressieren die automatische Nachbestellung von Ge- und Verbrauchsgütern des täglichen Bedarfs. Die Entlastung von habitualisierten regelmäßigen Versorgungskäufen mit geringer Entscheidungskomplexität wie beispielsweise Socken, Rasierklingen, Windeln und Toilettenpapier steht für eine hohe Convenience (Täuber 2019, S. 89).

Abo-Commerce-Anbieter Blacksocks

Das Ursprungsprodukt des 1999 gegründeten Abo-Commerce-Anbieter Blacksocks (www.blacksocks.com) ist die Vermarktung eines „Onlinesockenabos“. Im Laufe der Zeit wurde das Sortiment sukzessive um Unterhosen-, T-Shirt- und Hemdenabos erweitert. Über 60.000 Kunden aus über 100 Ländern (Stand März 2019) nutzen die Abomodelle, die jederzeit kündbar sind und individuell auf einen persönlichen Lieferzyklus angepasst werden können (Blacksocks 2019). Diese Abos bieten eine pragmatische Entlastung von notwendigen Bedarfskäufen, die nicht unbedingt für Freude und Einkaufserlebnis stehen und meistens schnell und emotionslos erledigt werden.

Nutzenversprechen

Abogeschäftsmodelle adressieren Bequemlichkeit und Zeitersparnis. Vorteile, insbesondere beim Abomodell der Kochboxen, bestehen in dem Angebot eines ausgewogenen Ernährungsplans durch abwechslungsreiche Gerichte, die in einem kurzen Zeitfenster zubereitet werden können. Dies spricht Zielgruppen an, denen der Lebensmitteleinkauf eine unbequeme Last ist, wo gegebenenfalls beide Partner berufstätig sind und wenig freie gemeinsam nutzbare Zeit verfügbar ist. Der kognitive und emotionale Aufwand der eigenständigen Auswahl und Zusammenstellung von Produkten für den wöchentlichen Lebensmittelkauf entfällt. Die Nutzenwahrnehmung durch den Abonnenten wird durch ein stimmiges Preis-Leistungs-Verhältnis geprägt, da die Inanspruchnahme des Abos mit höheren finanziellen Kosten verbunden ist als der eigenständige Einkauf der Lebensmittel. Ein wesentlicher Vorteil ist die Flexibilisierung des Abomodells mit kurzen Kündigungsfristen oder auch flexiblen Ruhephasen des Abonnements, wenn eine Geschäftsreise oder Urlaub eine Aussetzung der Lieferung erfordern.

Architektur der Wertschöpfung

Durch die festen Auslieferungsrhythmen ist eine auftragsbezogene flexible Beschaffung der Produkte mit nur kurzer Zwischenlagerung zur Kommissionierung der Pakete möglich, was nur geringe Lagerkosten verursacht. Eine höhere Komplexität bereiten die Food-Abomodelle. Für die Kochboxen müssen Lebensmittel frisch eingekauft werden und bei der Lieferung kommt es auf die lückenlose Einhaltung der Kühlkette und auf eine hohe Zuverlässigkeitsrate bei der Zustellung der Boxen an. Da viele berufstätige Abonnenten erst am Abend erreichbar sind, stellt dies hohe Anforderungen an eine kundenorientierte Touren- und Routenplanung.

Ertragsmodell

Die Basis für ein nachhaltig erfolgreiches Abogeschäftsmodell ist der Aufbau und die Etablierung langfristiger Kundenbeziehungen. Denn dies bedeutet planbare und stabile Umsätze. Der Ertrag basiert somit zum einen auf der Gewinnung und dem stetigen Ausbau eines Kundenstamms und zum anderen auf einer hohen durchschnittlichen Vertragslaufzeit pro Abonnent. Die Abwanderungsrate ist so gering wie möglich zu halten. Bei zu kurzen Abolaufzeiten können die Akquisitionskosten nicht kompensiert werden, zumal häufig die Neukundengewinnung mit hoch rabattierten Einsteigerangeboten forciert wird. Erst mit einer längeren Laufzeit gelingt es, aus der Perspektive der Einzelkundendeckungsbeitragsrechnung kostendeckende Erlöse zu erwirtschaften.

Kombination Abomodell und Mass Customization bei der Lindt & Sprüngli Group

Der 1845 gegründete Schokoladenhersteller Lindt ermöglicht sowohl die individuelle Zusammenstellung von Schokoladen aus einem Sortiment ausgewählter Zutaten in Kombination mit einer persönlichen Grußbotschaft auf der Verpackung (www.lindt.de/produkte/individuell/eigene-tafel-kreieren/) wie auch drei verschiedene Abomodelle als Lindt Genießer-Box Kollektionen (www.lindtchocoladenclub.de). Das Nutzenversprechen adressiert zum einen den persönlichen Genuss durch den Eigenverzehr exklusiver Spezialitäten und zum anderen inspiriert es die Suche nach einer Geschenkidee.

5.3.5 Sharing Economy

Als Sharing Economy (Shareconomy, Shared Economy, Collaborative Economy) werden Initiativen und Geschäftsmodelle bezeichnet, die das organisierte Tauschen und Teilen von langlebigen Konsumgütern und die temporäre, auch gegenseitige, Überlassung von Besitz und Eigentum vornehmlich unter Privatpersonen zum Gegenstand haben (Clement und Schreiber 2016, S. 297; Steinmetz 2019, S. 230). Die Sharing Economy stellt unter dem Motto „Teilen statt Besitzen“ (Kollmann 2016, S. 253) den gemeinschaftlichen bzw. partizipativen Konsum (Collaborative Consumption) als einen Beitrag zu nachhaltiger Schonung von Ressourcen, Umweltverträglichkeit und sozialem Verantwortungsbewusstsein dar (Clement und Schreiber 2016, S. 290 und 297). Der Gemeinschaftskonsum hat eine eigentumsersetzende und eine eigentumsbasierte Komponente (Clement und Schreiber 2016, S. 296):
  • Eigentumsersetzend: Aus Sicht der Nutzer ist die temporäre Nutzung von durch Privatpersonen oder kommerzielle Verleiher bereitgestellte Güter eigentumsersetzend, da entgeltlich oder unentgeltlich statt des Eigentums an einem Konsumgut ein zeitlich begrenztes Nutzungsrecht erworben wird. Das Mietobjekt geht nach der temporären Nutzung wieder an den Eigentümer zurück und kann anschließend durch diesen wieder selber genutzt oder anderen Nutzern zur Verfügung gestellt werden (Clement und Schreiber 2016, S. 296).

  • Eigentumsbasiert: Aus Sicht des Überlassers verbleibt das Gut während der Nutzung durch andere in seinem Eigentum, nach der vereinbarten Nutzung erhält er die Verfügungsgewalt darüber zurück. Während für Privatanbieter sich das Sharing auf eine eher gelegentliche temporäre Überlassung ausrichtet, steht bei kommerziellen Anbietern das Teilen von Konsumgütern als ertragsbasiertes Geschäftsmodell (Clement und Schreiber 2016, S. 296) im Vordergrund.

Als reine C2C-Sharing plattformen sind die Poolingplattformen zu sehen. Diese vermitteln Angebot und Nachfrage wie beispielsweise Fahrgemeinschaften (www.blablacar.de) zur temporären, gemeinsamen und simultanen Nutzung (Pooling). Reine Sharingplattformen vermitteln die Gebrauchs- und Nutzungsüberlassung von langlebigen Konsumgütern unter Privatpersonen (C2C oder P2P = Peer-to-Peer) oder über professionelle „Verleiher“ als B2C- oder auch B2B-Plattform (Clement und Schreiber 2016, S. 296).

Sharingmodelle finden sich beispielsweise in folgenden Bereichen:

Homesharingplattform Airbnb

Das 2008 gegründete US-amerikanische Unternehmen Airbnb (www.airbnb.com) ist ein Marktplatz für die Vermittlung von Zimmern, Apartments und Häusern zur zeitlich befristeten Nutzung von Privatunterkünften. Die über 2,9 Mio. registrierten Gastgeber (Stand Februar 2019) zahlen eine Provision (Gastgeberservicegebühr) von 3 % für jede erfolgreiche Vermittlung. Gäste zahlen eine Gästeservicegebühr, die durch verschiedene Faktoren wie Buchungssumme, Länge des Aufenthalts und Art der Unterkunft bestimmt wird (Airbnb 2019). Ursprünglich als C2C-Geschäftsmodell gedacht, vermarkten immer mehr Mieter und Eigentümer ihren Wohnraum überwiegend oder gar ausschließlich über zeitliche Befristungen an Touristen und Geschäftsreisende, was den privaten Wohnungsmarkt gerade in Großstädten und Tourismuszentren erheblich belastet.

Nutzenversprechen

Das Ausleihen oder Mieten ist für Nutzer mit geringer Kaufkraft günstiger als der Besitz und das Eigentum an Gütern mit hohen Anschaffungs- und Unterhaltskosten. Dies gilt vor allem bei geringer Nutzungshäufigkeit und Nutzungsintensität. Für den Privatanbieter bedeutet es eine Einnahmequelle, die er aus selber temporär nicht genutztem Eigentum als Zusatzeinkommen generiert (Steinmetz 2019, S. 240).

Architektur der Wertschöpfung

Sharinggeschäftsmodelle basieren auf dem Aufbau und Betrieb eines Marktplatzes. Sie erleichtern das Zusammenbringen von Angebot und Nachfrage und senken die Transaktionskosten für die Teilnehmer (Clement und Schreiber 2016, S. 295). Ein integriertes Reputationssystem (siehe Abschn.  2.3) mit gegenseitiger Bewertung steht für den Vertrauensaufbau. Der Plattformbetreiber muss mit seinen Nutzungsbedingungen und einem Verhaltenskodex für die Seriosität von Angebot und Nachfrage Sorge tragen. Denn nur auf vertrauenswürdigen Plattformen sind sich nur virtuell bekannte Teilnehmer bereit, temporäre Eigentums- und Nutzungsrechte zu übertragen. Je höher ein Gut persönlich bewertet wird, umso stärker ist die Befürchtung eines nicht sachgemäßen und verantwortungsvollen Umgangs mit fremdem Eigentum (Clement und Schreiber 2016, S. 296). Für die Lösung von Konflikten zwischen Anbietern und Nachfragern bedarf es einer durch den Plattformbetreiber organisierten Schlichtung.

Ertragsmodell

Der Erfolg von Sharingplattformen basiert auf Netzeffekten, indem die Gewinnung und Bindung einer Vielzahl von Anbietern und Nachfragern eine Skalierung des Geschäftsmodells bis hin zu einer weltweiten globalen Vermarktung erlaubt (Clement und Schreiber 2016, S. 295). Das Ertragsmodell basiert auf Bereitstellungs- bzw. Einstellungs- und Provisionsgebühren. Bereitstellungsgebühren werden für das Nutzungsrecht der Plattform erhoben, während Provisionszahlungen für das erfolgreiche Vermitteln von Angebot und Nachfrage eingezogen werden. Die Provision kann beidseitig erhoben werden, so dass sowohl Anbieter wie auch Nachfrager eine Vermittlungsgebühr zu leisten haben.

Lernkontrolle

  1. 1.

    Ordnen Sie ausgewählten Beispielen die korrekte Betriebstypenbezeichnung zu.

     
  2. 2.

    Grenzen Sie die Begriffe Disintermediation und Reintermediation voneinander ab.

     
  3. 3.

    Kennzeichnen Sie Unterschiede zwischen Hard und Soft Customization anhand von Beispielen aus der Food- und Non-Food-Warenkategorie.

     
  4. 4.

    Charakterisieren Sie das Recommerce-Geschäftsmodell.

     
  5. 5.

    Unterscheiden Sie im Kontext der Collaborative Consumption Poolingplattformen von Sharingplattformen.

     

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Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020

Authors and Affiliations

  • Frank Deges
    • 1
  1. 1.Europäische Fachhochschule Rhein/ErftBrühlDeutschland

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