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Zukunft ist Innovation

Wer nicht innoviert, verliert
  • Cordula Grimm
Chapter
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Part of the Chefsache book series (Chefsache)

Zusammenfassung

Innovationsstärke ist ein Schlüsselfaktor für zukünftigen und nachhaltigen unternehmerischen Erfolg. In vielen kleinen und mittleren Unternehmen ist diese Stärke jedoch nur schwach ausgeprägt. Viele Betriebe hängen zu sehr und zu lange an Altem, Tradiertem, Überholtem. Entscheidend für Innovationsstärke ist die Motivation zur Innovation, das Abstellen automatischer Bremsreflexe und regelmäßig über den eigenen Schatten zu springen. Das Kapitel zeigt den richtigen Zeitpunkt für Innovation, erklärt den Unterschied zwischen Produkt- und Prozessinnovation und lüftet mit Ideen-Transfer und Adaption zwei Geheimnisse erfolgreicher Innovation.

5.1 Wie offen sind Sie für Neues?

Wann haben Sie die letzte Neuerung in Ihrem Betrieb eingeführt? „Innovation“ ist kein neutraler Begriff der deutschen Sprache. Er ist ambivalent. Auf der einen Seite wissen wir alle, dass die Welt, die Technik, die Märkte und die Wünsche der Kunden sich pausenlos weiterentwickeln. Wir wissen, dass wir den Anschluss verlieren, wenn wir nicht ebenso kontinuierlich Produkte, Prozesse und Services updaten, erneuern, verbessern und Neues einführen. Das heißt: Innovationsstärke ist ein Schlüsselfaktor für zukünftigen Erfolg.

Auf der andern Seite jedoch haben die meisten Menschen kein gutes Verhältnis zu Neuerungen. Was neu ist, ist oft irritierend, fremd oder zumindest höchst ungewohnt. Für Neues muss man sich umstellen. Neuerungen muss man sich oft erst mühsam aneignen. Das kostet Zeit und Geld. Neues macht oft auch Angst oder wird als bedrohlich empfunden, weil man damit auch scheitern und sich blamieren oder schlicht damit überfordert sein könnte. Der Mensch ist ein Gewohnheitstier und gibt alte Gewohnheiten ungern auf. Weil all diese guten Gründe die Innovationsbereitschaft deutlich bremsen, müsste man in Anbetracht vieler kleiner und mittlerer Betriebe nicht von „Innovationsstärke“, sondern eher von „Innovationshemmung“ sprechen.

5.1.1 Motivation zur Innovation

Warum haben Sie die letzte Innovation eingeführt, an die Sie sich erinnern können? Viele Betriebe führen Neuerungen erst ein,
  • wenn sich die Neuerung bereits in fast der gesamten Branche durchgesetzt hat.

  • wenn ein starker Konkurrent vorangeht.

  • wenn schon Kunden abgewandert sind.

  • wenn es nicht mehr anders geht.

  • wenn sich die Neuerung (anderswo) „bewährt hat“.

  • wenn es sicher ist, „dass das nicht bloß eine vorübergehende Mode ist.“

  • wenn man davon überzeugt ist, nicht aufs falsche Pferd zu setzen.

Das alles sind menschliche und verständliche Motive. Leider sind sie zugleich eine Quasi-Garantie dafür, zu spät zu kommen.

5.1.2 Wer zu spät kommt, den bestraft das Leben

Das Sprichwort passt nicht auf alle Bereiche des Lebens. Doch auf Innovation passt es wie die Faust aufs Auge. Natürlich kann man auch zu schnell Innovationen implementieren. Dann kosten die unvermeidlichen Kinderkrankheiten der Neuerung eine Menge Geld, Effizienz, Nerven und möglicherweise Kunden. Doch man kann auch zu spät kommen im Leben. Das ist insbesondere dann der Fall, wenn man obigen Motiven folgt.

Wer erst innoviert, wenn es nicht mehr anders geht, hat meist schon Kunden, Aufträge und Umsatz verloren an Konkurrenten, die schneller waren. Die Forschung spricht in diesem Zusammenhang von der sogenannten Innovationsrendite: Innovation rentiert sich. Wer nicht oder zu spät innoviert, verzichtet auf diese Rendite.

Diese Rendite ist meist höher als jene, die im laufenden Tagesgeschäft erzielt wird. Denn für Innovationen sind viele Kunden in den ersten Monaten der Innovation bereit, deutlich mehr zu bezahlen. Gerade für Betriebe, die unter einer chronisch schwachen Gewinnmarge leiden, wären zeitige Innovationen also lebensrettend. Doch gerade bei diesen Betrieben gibt es einen unglücklichen Zusammenhang: Schwache Marge und schwache Innnovation sind stark korreliert. Oft wird das (vom Eigner) interpretiert als: „Der Betrieb wirft zu wenig ab, wir können uns teure Innovationen nicht leisten!“. Dabei ist der Zusammenhang meist umgekehrt: Weil der Betrieb zu schwach innoviert, trägt er lediglich eine schwache Rendite.

5.1.3 Mit Überzeugung innovieren

Wenn die Motive des/der Verantwortlichen die Neigung zur Innovation steuern, dann ist es wichtig, die „richtige“ Motivation, die stärksten Motive kennenzulernen. Aus meiner Erfahrung mit vielen kleinen und mittleren Unternehmen kann ich sagen: Jene, die sehr innovationsstark sind, führen Neuerungen ein
  • wenn und sobald sie deren Potenzial erkennen oder stark vermuten.

  • wenn es sie „in den Fingern juckt“.

  • weil ihre Kunden davon profitieren könnten.

  • weil sie die Ersten oder bei den Ersten sein wollen.

  • weil sie für sinnvolle Neuerungen schnell Begeisterung entwickeln.

  • weil sie von einem starken Drang getrieben werden, das, was sie gut können, immer noch ein wenig besser machen zu wollen.

  • weil sie sich an solchen Herausforderungen gerne beweisen wollen.

  • weil sie im Neuen weniger die Bedrohung und stärker die Chance, die Möglichkeiten, das Potenzial erkennen.

Keines dieser Motive ist natur- oder gottgegeben. Wir alle können sie uns zu eigen machen, indem wir uns mit ihnen geistig beschäftigen und anhand von konkreten Innovationen erproben. Manchmal ist die Familie dafür ein guter Lernpartner. Ich habe über die Jahre viele Ehe- und Beziehungspartner von Unternehmern sagen hören: „Du siehst bei dieser Neuerung mal wieder nur das Risiko. Was ist mit den Möglichkeiten? Sind die so unattraktiv?“ Das sind sie nicht und wer auf sein kluges Umfeld (oder auf Mentoren, Coaches, gute Freunde, Trend-Gurus …) hört, handelt und innoviert klüger.

5.1.4 Bremsreflexe der Innovation

Ganz oft kommen besonders engagierte Mitarbeiter zum Chef, zur Chefin und sagen: „Da gibt es was ganz Neues. Das wäre doch auch etwas für uns!“ Und was hört der Mitarbeiter dann oft als so verständliche wie spontane Antwort vom anderweitig voll eingespannten Chef? „Kenne ich nicht, passt nicht bei uns, ist viel zu teuer, dafür haben wir keine Zeit, arbeitet ihr erst mal eure Aufgaben ab, ihr seid schon wieder im Rückstand mit den Aufträgen und was noch alles gemacht werden muss und ihr kommt mit solchen spinnerten Ideen?“ Wir kennen das. Wir sagen oder denken das alle hin und wieder in der Hitze des Gefechts. Das ist menschlich. Das ist verständlich. Und ein Innovationskiller.

Denn das sagt man ein oder zwei Mal – und der Mitarbeiter als Quelle der Innovation versiegt. Oder geht zur Konkurrenz (mit seinen guten Ideen). Weil er schlicht keinen Bock darauf hat, dass seine guten Ideen ständig vom Chef abgelehnt werden. Denn wenn der Chef die Idee ablehnt, lehnt er damit automatisch auch den Ideengeber ab – und diese Ablehnung steckt kein Mensch locker weg. Niemand von uns möchte persönlich abgelehnt werden. Das ist extrem demotivierend. Das ist die Bad Practice. Wie läuft das in der Best Practice?

5.1.5 Best Practice Spontan-Innovation

Es gibt auch kleine und mittlere Betriebe, die seit vielen Jahren hoch innovativ sind. Wie läuft das bei denen? Anders. Wenn da ein Mitarbeiter mit einer Idee daherkommt – und es muss noch nicht einmal eine gute sein – sagt der Chef (und die KollegInnen, denn die Best Practice ist bereits in der Firmenkultur verankert):
  • „Tolle Idee!“ Denn jede Idee ist a priori erst einmal eine tolle Idee.

  • „Das setzen wir sofort auf unsere Innovationsliste!“, welche der Chef am Schwarzen Brett oder digital führt.

  • „Plan das doch mal grob durch und zeig es mir dann: Was könnten wir damit alles machen? Was würde das bringen? Und was kosten? Wie kriegen wir das Know-how?“

Und dann macht sich der Mitarbeiter schlau und recherchiert die Innovation grob und vor allem schriftlich. Weil er von seiner Idee begeistert ist, macht er das meist gerne. Wenn das so einfach ist, warum machen das dann nicht alle Unternehmer längst so?

5.1.6 Über den eigenen Schatten springen

In einem normalen Arbeitsalltag reagieren die meisten Menschen, wenn von anderen Menschen gute Ideen an sie herangetragen werden, nicht erfreut, positiv, angetan, offen, freundlich oder auf jeden Fall respektvoll. Sie reagieren normalerweise und in einem Wort: ablehnend. Weil gute Ideen nicht in das Diktat des Dringlichen und die Hektik des Arbeitsalltags passen. Innovation ist etwas, das wir „später“ machen, wenn wir Zeit haben, wenn die Gelegenheit günstiger ist, wenn wir den Kopf frei haben, in einer ruhigen Minute, am St. Nimmerleinstag. Woody Allen, der Komiker und Regisseur, kann eine Geschichte dazu erzählen.

Er erzählte, dass er in einer unruhigen Nacht das vollständige Libretto einer absoluten Bestseller-Operette geträumt hätte, jede Note, jede Stimme, jeden Text. Er sei total begeistert aufgewacht und habe spontan gedacht: „Das notier ich alles gleich nach dem Aufstehen.“ Er schlief glücklich wieder ein, wachte um halb sieben auf – und hatte alles vergessen.

Kreativität und Innovation sind nicht wie ein Kilo Kartoffeln kaufen: Kann man machen, wenn man Zeit hat. Kreativität und Innovation muss man nutzen, wenn sie auftauchen. Sonst sind sie weg. Das ist leichter gesagt als getan.

Denn wir alle reagieren spontan, unwillkürlich und instinkthaft mit Ablehnung, wenn jemand oder wir selber sogar während eines hektischen Arbeitstages mit „spinnerten Ideen“ kommt. Genauso wie wir spontan, unwillkürlich und instinkthaft zur Zigarette, zur Schokolade oder zum Handy greifen, wenn es uns überkommt. Es soll aber jede Menge Leute geben, die sich diesen unwillkürlichen Impuls abgewöhnt haben. Das ist wirklich nur eine Frage der Gewohnheit. Ich kenne Eigentümer, Unternehmer und Führungskräfte, die sich den Ablehn-Impuls binnen weniger Tage abgewöhnt haben. Was die konnten, können Sie auch, mein Wort drauf.

5.1.7 Kulturelle Aspekte der Innovation

Oft glauben kleine und mittlere Unternehmer, dass Innovation noch etwas Weiteres ist, das „ am Chef hängenbleibt“. In hoch innovativen Betrieben ist das Gegenteil der Fall. Der Betrieb ist nicht hoch innovativ, weil allein der Chef so innovativ wäre. Natürlich ist auch der Chef oder die Chefin ein helles Köpfchen. Doch neben und unter ihm oder ihr sind (fast) alle anderen ebenfalls engagiert dabei und offen für alles Neue. Das liegt daran, dass Innovation ein kulturelles Phänomen ist – gerade in kleinen und mittleren Unternehmen.

Großunternehmen haben ihre Forschungs- und Entwicklungsabteilungen, die innovativ sind. Kleine Unternehmen haben das nicht und brauchen das auch meist nicht. Denn was sie an institutioneller Innovation (Entwicklungsabteilung) nicht haben, machen sie mit kollektiver Kreativität mehr als wett: Alle innovieren! Alle sind kreativ, alle haben Ideen, wie man es besser machen könnte. Und das liegt nicht so sehr am vielzitierten Vorschlagswesen. In vielen Fällen ist das Vorschlagswesen so überreguliert und intransparent, dass es Innovation eher behindert als fördert (Ausnahmen bestätigen die Regel). Es liegt vielmehr an der hoch innovativen Firmenkultur:
  • Alle sind offen für und informieren sich über Neues.

  • Alle Vorgesetzten loben erst mal alle Ideen, die vorgebracht werden.

  • Wie mit den guten Ideen umgegangen wird, ist transparent, nachvollziehbar und fair.

  • Das heißt, wenn aus der guten Idee etwas wird, profitiert auch der Ideengeber angemessen davon – und wenn es der Azubi im ersten Jahr ist.

  • Auch alle KollegInnen bekritteln vorgebrachte Ideen nicht erst einmal, sondern gehen darauf ein und „spinnen“ die Idee weiter.

Das ist keine Raketenwissenschaft. All diese Kriterien kann jeder normale Betrieb erfüllen – wenn sich jemand dafür stark macht und so lange dranbleibt, bis sich eine innovative Firmenkultur etabliert hat.

5.2 Wie Innovation funktioniert

5.2.1 Vom richtigen Zeitpunkt

Die meisten kleinen und mittleren Unternehmer wissen oder ahnen, dass sie zu wenig innovieren, um eine gesicherte Zukunft zu erleben. Viele entschuldigen das oft mit: „Man muss nicht bei jeder neuen Mode der Erste sein!“ Das stimmt, das muss man nicht. Doch den Letzten beißen die Hunde und wer zu spät kommt, den bestraft das Leben. Wie der Prophet Kohelet sagte: „Ein jegliches hat seine Zeit …“. Es gibt für alles den richtigen Zeitpunkt.

Bei der Innovation liegt er wie bei so vielem im Leben in der goldenen Mitte. Wer als Erster losprescht, macht sämtliche Anfängerfehler, von deren Überwindung dann jene, die nach ihm kommen, mächtig profitieren. Nur wer sich mit der Innovation wirklich gut auskennt oder sie selber entwickelt hat, sollte als Erster ins Rennen gehen. Alle anderen warten besser auf Pilot-Projekte, erste Praxiserfahrungen und Referenzen. Mit deren Erkenntnissen erspart man sich die ganzen lästigen und teuren Kinderkrankheiten. Natürlich sollte man nicht warten, bis die Referenz der ärgste Konkurrent ist.

Deshalb gibt es das Internet: Wir können verfolgen, wie eine Innovation von den Pionieren an- und ausgetestet wird. Dann ist der richtige Zeitpunkt, selber einzusteigen. Und nicht, wenn die breite Masse auf den Zug aufspringt. Dann kann man nur noch innovieren, um nicht abgehängt zu werden. Aber nicht, um sich noch einen Marktvorteil zu sichern. Innovation ist ein Wettrennen. Wer sich zu viel Zeit lässt, verliert. Meist sind das jene, die denken oder sogar sagen: „Mal abwarten, wie sich das entwickelt!“. Das ist kein gutes Rezept. Ausprobieren ist immer besser als Abwarten. Für Ausprobieren reicht das Geld aber nicht? Genau dafür wurde die Innovations-Kooperation „erfunden“ (Abschn.  4.6). Wer mit anderen zusammen innoviert, kann sich mehr Innovation leisten.

5.2.2 Was ist überhaupt Innovation?

Viele glauben, dass Innovation = Erfindung sei. Das heißt, jemand erfindet zum Beispiel die Teleportation von Menschen oder den abgas- und feinstaubfreien Dieselmotor. Das sind beides Innovationen. Doch wenn nur eine komplette Neuentwicklung oder Neuentdeckung einer Technologie als Innovation durchginge, wäre die Welt arm an Innovationen. Denn als Innovation gilt auch jede Weiterentwicklung oder Verbesserung von vorhandenen Produkten und ja, auch von Services und Prozessen. Man unterscheidet deshalb auch die Produktinnovation von der Prozessinnovation.

Innovation ist nicht immer gleich Erfindung. Innovation ist generell jeder Prozess der Veränderung, der zu einem messbaren Ergebnis führt. Erfindungen sind nicht immer messbar, Veränderung dagegen schon. Innovation führt immer zu messbaren Resultaten.

Ein Handwerksmeister stellt zum Beispiel zum wiederholten Male fest, dass die Auftragsabwicklung bei bestimmten Aufträgen „saumäßig kompliziert“ ist. Diesmal jedoch stellt er das nicht fest und ärgert sich wie gewohnt darüber. Diesmal setzt er sich vielmehr mit seiner Dame von der Auftragsabnahme zusammen und gemeinsam reduzieren sie den Prozess der Auftragsannahme bis zum Ausstellen eines Arbeitsauftrags von fünf auf drei Schritte. Das ist eine Prozessinnovation mit messbarem Ergebnis: Die Auftragsannahme verkürzt sich bei dieser Art der Aufträge pro Auftrag messbar um gut die Hälfte der Zeit. Die Kunden spüren das sofort: Alles geht schneller! Auch die Mitarbeiter merken: Das geht jetzt einfacher. Und der Chef muss weniger Prozessschritte überwachen. Natürlich müssen die Zuständigkeiten (Kap.  1) dafür neu verteilt und in den ersten Wochen am kurzen Zügel kontrolliert werden.

Doch nachdem sich das eingespielt hat, sind alle hoch zufrieden: eine deutliche Verbesserung. Durch Innovation. Wie außergewöhnlich das ist, stellt sich beim monatlichen informellen Handwerker-Stammtisch heraus, bei dem zwei Kollegen des Handwerksmeisters spontan sagen: „Was? Du hast die Auftragsannahme bei dir neu geregelt? Das sollten wir eigentlich auch schon seit Jahren. Aber irgendwie kommen wir nie so recht dazu.“ Das ist innovationsschwach und gar nicht gut. Denn Innovationsstärke ist Zukunftsstärke.

5.2.3 Die zwei Geheimnisse der Innovation: Transfer und Adaption

Gute neue Ideen gibt es täglich genug. „Aber das passt doch nicht auf uns!“ Auch das stimmt meist. Doch daraufhin die Idee rundheraus abzulehnen, ist grundfalsch. Wenn eine Idee nicht passt, sollte sie nicht verworfen, sondern passend gemacht werden. Wie auf jeder Baustelle: Was nicht passt, wird passend gemacht. Meist in zwei Schritten.

Der erste ist der Ideen-Transfer: Auf unseren Betrieb, unsere Kunden und Produkte übertragen (transferiert) – was könnte diese neue Idee bedeuten? Vor einiger Zeit kursierte zum Beispiel die Idee des „Formel 1-Boxenstopps“. So schnell betanken und Reifen wechseln wie in der Formel 1? „Überhaupt nicht auf uns anwendbar“, sagten die üblichen Skeptiker. Die innovativen Mittelständler jedoch sagten: „Wir haben keine Reifen und Rennwagen. Aber auf uns übertragen könnte das was heißen? Dass wir komplette, ständig sich wiederholende Arbeitsvorgänge in so viele Einzelprozesse zerlegen und jeden einzelnen Prozess so lange verschlanken und trainieren, bis wir superschnell werden? Das ist eine gute Idee.“ Damit war die Idee auf den eigenen Betrieb transferiert.

Der nächste Schritt ist die Adaption: Bezogen auf die spezifischen Gegebenheiten und Rahmenbedingungen in unserem Betrieb und Markt – wie müssen wir die Idee so anpassen, dass sie bei uns läuft? Kein Mittelständler hat eine Rennleitung wie ein Rennstall – also übernahm die Leitung des „Formel 1-Boxenstopps“ im einen Betrieb der Chef, im anderen der jeweilige Zuständige für die konkreten Prozesse und im dritten die Frau vom Eigentümer – eben so, wie es auf den einzelnen Betrieb passte. Was passt, funktioniert auch.

5.2.4 Schlüsselfragen der Adaption

Man kann praktisch jede gute Idee für jeden Betrieb fruchtbar machen, wenn man sich bei der Adaption an klugen Schlüsselfragen entlang bewegt, zum Beispiel:
  • Die Idee ist gut, aber für uns zu teuer – wie sähe eine abgespeckte Version aus?

  • Wir können überhaupt kein Budget locker machen – ist quasi eine Gratis-Version denkbar oder sogar verfügbar?

  • Diese Technologie ist viel zu groß für uns. Gibt’s das alles auch ’ne Nummer kleiner? Zwei Nummern kleiner?

  • Das Ganze kriegen wir nicht hin. Welche Teile oder Rosinen könnten wir herauspicken?

  • Uns fehlt Know-how dafür – woher könnten wir es bekommen?

  • Mit wem könnten wir kooperieren, um diese Innovation zu realisieren?

  • Könnten wir zumindest mal damit anfangen – mit Open End?

  • Wer war in der ähnlichen Lage wie wir und hat das bereits erfolgreich eingeführt?

  • Wie haben wir das früher gemacht mit Innovationen, die nicht ganz auf uns gepasst haben?

  • Wenn wir schon nicht die konkrete Innovation übernehmen können – können wir irgendwie den Geist der Innovation, das Prinzip dahinter nutzen?

  • Wenn uns die richtigen Leute für diese Innovation fehlen, wie können wir die vorhandenen Personalressourcen so weiterqualifizieren, dass wir die richtigen Leute bekommen?

5.2.5 Innovation ist nie zu Ende

Manchmal sagen Unternehmer: „Ja, wir sollten dringend mal was Neues bringen. Die Kunden haben das immer gleiche Alte bestimmt schon über.“ Das ist gut gemeint, aber nicht unbedingt der Geist der Innovation. Denn hinter dieser Einstellung steckt der Gedanke: „Wir machen jedes Halbjahr ein bisschen Innovation – und dann läuft das.“ Das ist nett, reicht aber nicht.

Die Welt dreht sich pausenlos und nicht nur alle halbe Jahre. Innovation ist nie zu Ende. Oder wie die Inhaberin eines Foto-Studios sagt: „Man kann es jeden Tag ein wenig besser machen!“ Das ist der richtige Innovationsgeist. Wenn man es besser machen könnte, warum sollte man das nicht tun? Wäre doch schade. Und potenziell teuer. Denn es entgeht einem ja etwas. Zum Beispiel noch zufriedenere Kunden, die noch länger bleiben und noch mehr ordern.

Das ist der eigentliche Antrieb hinter der Innovation: Nicht Innovation an und für sich, sondern das andauernde Streben, es jeden Tag ein wenig besser machen zu wollen, einfacher, schneller, kundenfreundlicher, effizienter, kostengünstiger.

5.2.6 Innovation verkaufen

Oft höre ich: „Ja, wir könnten das eine oder andere in Auftragsdurchlauf, Service oder Produktprogramm schon besser machen – aber die Kunden honorieren das nicht. Die wollen immer mehr Service und immer weniger dafür bezahlen.“ Ja, natürlich – aber welche Kunden wollen das? Sicher nicht alle. Und warum sollten Sie ausgerechnet an die Gruppe der Innovationsverweigerer unter Ihren Kunden Ihre schöne neue Innovation verkaufen? Innovation muss sich rentieren und was sich rentieren soll, muss oft erst einmal verkauft werden.

Ein kleiner Zulieferer für den Anlagenbau innoviert eine Express-Auftragsfertigung für extrem eilige Kunden: spezialgefertigte Artikel binnen 48 Stunden. Er bietet diesen Express-Dienst gleich gar nicht seinen „Billigheimern“ an: „Die wollen das ganz sicher auch – aber die wollen das ganz sicher nicht bezahlen.“ Deshalb offeriert er die Innovation seinen 20 Prozent A-Kunden, die Wert auf Qualität und Schnelligkeit legen und das auch in harter Währung honorieren. Nach sechs Monaten hat die Hälfte dieser Kunden die Innovation mindestens einmal genutzt – und bezahlt. Wenn die „Billigheimer“ darauf bestehen, den Service ohne Aufpreis nutzen zu wollen, sagt er ihnen freundlich aber dezidiert ab. Er kommentiert mit feinem Lächeln: „Notfalls sage ich Nein, bis mir die Zunge blutet. Ich verramsche doch nicht, was uns eine Menge Aufwand kostet. Ich mach mir doch nicht selber die Preise kaputt. Für die Turbo-Fertigung haben wir extra Maschinen gekauft, die müssen wir refinanzieren und das können wir nicht zu Ramschpreisen.“ Wer das nicht versteht, sollen hingehen, wo der Pfeffer wächst …

Die Moral von der Geschichte: Wer innoviert, sollte seine Innovation auch verkaufen können und vor allem verkaufen wollen.

5.2.7 Open Innovation

Manchmal auch CoCreation genannt. Das sind zwei der aktuellen Schlagwörter in Konzernen und Großunternehmen. Vor allem, wenn es High-Tech-Unternehmen sind. Sie sind so schnell, so gut und so innovativ, weil sie beim Forschen und Entwickeln das Gegenteil von dem machen, was viele traditionelle, langsame und analoge Firmen seit alters her machen: Geheimniskrämerei. Die schnellen, innovativen Unternehmen innovieren nicht im stillen Kämmerlein unter Ausschluss der Kunden und präsentieren ihnen das fertige Produkt, dass sie dann mögen können oder auch nicht.

Nein, sie öffnen ihre Innovation für alle Interessierten (daher: Open Innovation). Alle, die wollen, können mitmachen. Alle können sich zum Beispiel die Plattform-Software herunterladen, mit der sie ihre Ideen und Vorschläge bearbeiten und einreichen können. Das macht man natürlich nicht mit sämtlichen Innovationen, aber mit jenen, für die der Input von möglichst vielen (Kunden) wichtig ist. Mehr wissen mehr, was heutzutage dann „Wisdom of the Crowd“ oder Schwarmintelligenz heißt.

Mittelgroße Unternehmen richten dafür keine digitalen Plattformen ein (zu teuer). Dafür richten sie Focus Groups, Kunden-Fokus-Gruppen aus. Regelmäßig (und nicht nur einmal im Jahr) treffen sie sich mit einer Auswahl von Kunden zum Informations- und Ideenaustausch und um Verbesserungen bei Strukturen, Organisation, Verantwortlichkeiten, Produkten und Prozessen zu entwickeln. Kleine Unternehmen können selbst das nicht leisten, meist aus zeitlichen und kapazitären Gründen. Doch im Kundenkontakt stehen auch sie allemal im ganz normalen Tagesgeschäft. Also nutzen sie ihre Kunden als Quelle für Anregungen und Denkanstöße, indem sie informell mit ihnen reden oder mit ihren Mitarbeitern, die im Kundenkontakt stehen. Das ist trivial? Ja, wird aber in der Regel nicht regelmäßig, systematisch und zielorientiert genutzt.

In der Regel kommt der Mitarbeiter vom Kunden und sagt zum Chef zum Beispiel: „Alles klar, Auftrag erledigt, Kunde zufrieden. Nur die Einweisung in den neuen Ölbrenner ging ihm zu schnell. Er hat gefragt, ob er uns auch mal für einen halben Tag oder stundenweise für eine ausgedehnte Systemeinweisung buchen kann. Immerhin heizt er mit der neuen Anlage sechs Stockwerke für 450 Bürobewohner.“ Und was sagt der Chef? „Dafür sind wir nicht da. Soll er halt die Gebrauchsanweisung besser durchlesen.“ Das ist verständlich, aber so killt man Innovation. Die Ausnahme sind Chefs, die sagen: „Eigentlich eine gute Idee. Wir könnten einen guten Stundensatz nehmen und den Karli, unseren Azubi im dritten Jahr schicken. Der Junge ist doch top, was die ganzen neuen Systeme angeht. Mal mit ihm reden, ob er das gerne macht und wie wir das aufschienen können.“ Das ist Innovation, Open Innovation: offen für Anregungen von allen Seiten, auch und gerade für Bedarfsäußerungen von Nutzern und Bedarfsträgern. Schließlich weiß der Kunde am besten, was ihm fehlt.

5.2.8 Jour fixe

Viele kleine Unternehmen haben einen formellen oder eine Art Jour fixe: Man sitzt einmal die Woche an immer demselben Wochentag (eben: jour fixe – fester Tag) zusammen und spricht eine Stunde oder länger miteinander übers laufende Geschäft. Eine sinnvolle Einrichtung. Völlig unsinnig dagegen ist es, beim Jour fixe nur und ausschließlich über laufende Aufträge, Arbeitsverteilung und Probleme zu reden. Warum nicht auch über gute Ideen, Neues und Innovationen? Und bitte nicht warten, bis jemand von selber darauf kommt: Das muss angestoßen, organisiert und durchgezogen werden.

In Unternehmen mit guter Innovationskultur (Abschn. 5.1.7) ist Innovation fester Tagesordnungspunkt jedes Jour fixe. Wenn die Teilnehmer am Jour fixe nicht selber schon Neues angesprochen haben, sagt immer eine(r) am Schluss des Meetings: „Und? Wer hat etwas Neues aufgeschnappt? Oder was können wir besser machen? Wer hat was Interessantes gesehen?“ Und dann wird Innovation thematisiert und möglicherweise schon konkrete Ideen transferiert und adaptiert (Abschn. 5.2.3).

5.3 Die Organisation der Innovation

5.3.1 Risikomanagement

Der amerikanische Merkspruch zum Thema lautet: „What gets organized, gets done.“ Locker übersetzt: Nur was man organisiert, wird auch gemacht. Das gilt im besonderen Maße für die Innovation in Unternehmen, in denen keine spezielle Abteilung (wie F&E) dafür verantwortlich ist: Nur wenn Innovation organisiert wird, wird auch innoviert. Was unter anderem organisiert werden muss, ist die Risikoabschätzung.

Wenn Innovation in kleinen und mittleren Betrieben scheitert, dann oft wegen der Risikoneigung des/der Verantwortlichen. Manche Chefs sind Risk Taker, springen auf (fast) jede neue Entwicklung auf und landen damit oft auf der Nase, weil sie nur die Chancen und nicht deren Risiken sehen. Andere sind Risikovermeider und landen damit auf der Nase, weil sie hinter einer Neuerung nur Risiken vermuten und diese aus dem Bauch heraus überbewerten. Zu welcher Risikoneigung tendieren Sie? Was meinen Sie? Und was meinen Ihre Familie, Ihre Kunden und Ihre Mitarbeiter dazu?

Beide Risiko-Typen schätzen die Innovationsrisiken falsch ein. Nicht weil sie falsch schätzen, sondern weil die Risikoabschätzung nicht organisiert ist: Sie erfolgt „aus dem Bauch heraus“ anstatt unter Einsatz von Instrumenten des Risikomanagements. Einige davon sind:
  • Gibt es Studien oder andere Informationen zur Risikoabschätzung?

  • Was sagen Referenzbetriebe über das Risiko?

  • Kann das Risiko verringert werden, indem man die konkrete Innovation mit Fokus-Kunden diskutiert?

  • Oder indem man erst einmal in kleinen Schritten innoviert?

  • Kann man den Kunden eine Beta-Version geben und schauen, wie diese ankommt?

  • Oder erst einmal ein Pilotprojekt starten?

  • Anstatt komplette Prozesse umzustellen: Wie wäre es testweise mit ein, zwei Teilprozessen?

  • Dito Produktprogramm: Erst einmal ein, zwei Testballons steigen lassen?

  • Mit wem könnte man eine strategische Allianz eingehen, um das Risiko besser zu verteilen?

5.3.2 Teamarbeit oder Soloprojekt?

Wenn der Chef einsam und alleine eine Innovation ausknobelt und sie dann seinen Mitarbeitern zur Ausführung vorlegt, geht das meist schief, weil die überrumpelten Mitarbeiter (verständliche) Widerstände entwickeln: Innovation ist Teamarbeit. Das Team sollte von Anfang an einbezogen werden. Natürlich soll es dem Chef nicht „reinregieren“. Aber Anregungen soll es machen dürfen. Wann in welcher Form? Tauscht man sich formlos aus? Lässt der Chef sich gelegentlich über die Schulter schauen? Oder informiert er formell seine Belegschaft jede Woche mit einem 10-Minuten-Briefing über den Fortgang der Innovation? Das alles sollte organisiert werden.

Auch wenn ein bestimmter Mitarbeiter mit der Innovation betraut ist, sollte das formell organisiert werden (sonst treten Reibungen und Reibungsverluste auf): Macht er das nebenher? Oder ist er freigestellt? Für wie viele Stunden die Woche? Auf wen kann er zugreifen, wenn nötig? Hat er Budget? Ist er dafür zeichnungsberechtigt? Bis zu welcher Grenze?

Natürlich kann man alle diese Organisationsfragen auch „aus dem Handgelenk heraus“ regeln – was sich nicht empfiehlt. Denn „aus dem Handgelenk heraus“ unterlaufen Unklarheiten und Missverständnisse, die den Laden unnötig aufhalten. Das möchte niemand.

5.3.3 Realisation und Umsetzung

„Gute Idee, das machen wir irgendwann mal.“ Leider sieht so die Realisationsphase vieler Innovationen aus: Das Konzept ist fertig ausgearbeitet oder existiert zumindest im Kopf des Entrepreneurs oder Innovateurs – aber es schafft nicht den Schritt in die Realität. Alle oder einer fangen enthusiastisch an, der Enthusiasmus erlahmt recht schnell, das Tagesgeschäft drängt – und schon ist die Innovation vergessen. Davor schützt ein Innovationsplan.

Das ist kein Hexenwerk. Darin legen Sie einfach nur das fest, was in jedem anständigen Plan festgelegt ist: Wer macht was bis wann in welchen Teilschritten mit welchen Ressourcen und welchen Teilzielen? Natürlich ist ein Plan noch keine Garantie für die Umsetzung einer Innovation. Doch die Erfahrung zeigt, dass ohne Plan kaum etwas innoviert mit – mit Plan dagegen sehr viel mehr.

5.3.4 Antizipation von Widerständen und Hindernissen

Wir sind hierzulande sehr gut angepasst, hoch konform, wir halten uns an Regeln, wir haben immerhin die DIN erfunden. Wir wollen nicht ausbrechen, rebellieren, etwas ganz Neues machen. Das erklärt, warum wir oft total frustriert sind, wenn wir etwas Neues anpacken und auch nur einer oder eine sagt: „Oje, ich glaube nicht, dass das funktioniert!“ Nur zu gerne schmeißen wir dann die Flinte sofort ins Korn und traben stumm wieder mit der Herde im alten Trott mit. Manchmal reißen einen dann Beziehungspartner und/oder Familie aus dem Motivationsloch. Wenn sie zum Beispiel fragen: „Hast du wirklich gedacht, dass alle Hurra schreien, wenn du etwas so total Neues einführst?“ Ein guter Rat.

Er bedeutet: Lassen Sie sich nicht von Widerständen und Hindernissen überraschen. Wie das geht? Ganz einfach: Indem Sie von vorne herein fest damit rechnen! Und sich bereits die passenden Argumente für die Einwandsbehandlung zurechtlegen. Allzu viele Innovationen werden mittendrin oder schon ganz am Anfang aufgegeben, weil das kleinste Nein von Umstehenden bereits total abschreckt. Das passiert immer nur dann, wenn man sich vom Nein überraschen lässt.

Oder wenn man sich nicht an Mahatma Gandhi erinnert, der sagte: „Zuerst ignorieren sie dich, dann lachen sie über dich, dann bekämpfen sie dich – und dann gewinnst du.“

5.3.5 Das betriebliche Vorschlagswesen

Das betriebliche Vorschlagswesen ist die bekannteste Organisationsform der Innovation. Viele Mittelständler haben so ein Vorschlagswesen – was immer gut ist. In vielen Firmen wird es jedoch von jenen, die ihre Ideen einreichen sollen, ignoriert und belächelt oder kritisiert und boykottiert. Hier einige Gründe:
  • „Bis wir Rückmeldung von oben bekommen, ob unser Vorschlag was taugt, vergehen Wochen!“

  • „Es gibt ganz klare Fälle von Ideenklau. Ein Vorschlag wird negativ beschieden und einen Monat später bringt irgendein Bereichsfürst den Vorschlag als seinen eigenen heraus. Eine Frechheit ist das. Das ist Diebstahl geistigen Eigentums!“

  • „Es ist völlig intransparent und nicht nachvollziehbar, warum einige Ideen angenommen und andere verworfen werden.“

Selbst das beste Instrument nutzt nichts, wenn man es nicht richtig einsetzt. Alle Mängel in bestehenden Vorschlagswesen sind mit bloßem Auge erkennbar; spätestens jedoch, wenn man auf die eigenen Mitarbeiter hört. Dann kann man die Mängel beheben. Wenn man will.

5.4 Persönliche und kollektive Voraussetzungen für Innovation

Es liegt auf der Hand, dass Innovation stark von den persönlichen Eigenschaften all jener determiniert wird, die sich damit befassen (sollten). Betrachten wir einige dieser Eigenschaften.

5.4.1 Chefs ohne Mega-Ego

Es gibt Unternehmer und Chefs, die offen sind für alles Neue, selbst wenn es von den eigenen Mitarbeitern kommt, von den Kunden oder der eigenen Familie – die ja nachweislich „keine Ahnung von der Technik und dem Geschäft hat“. Was zeichnet solche Unternehmer und Chefs aus? Sie sind vollkommen uneitel. Sie sind nicht in ihrem Stolz verletzt, wenn der Kunde oder ein Azubi eine bessere Idee hat als sie. Das ist eine hohe und extrem seltene Tugend! Jedoch: Sie kann erworben werden. Jederzeit. Indem man seinen Stolz runterschluckt und eine gute Idee eine gute Idee nennt – auch wenn sie nicht von einem selber stammt. Es zahlt sich aus. Für alle.

5.4.2 Single Focus

Große Innovateure können nahezu aus Mist Gold machen. Da hat ein „ganz gewöhnlicher“ Mitarbeiter zum Beispiel eine Idee, die sachlich und fachlich betrachtet wirklich hanebüchen ist. Jeder normale Chef würde spontan sagen: „Das ist doch kompletter Mist. Wie kommst du bloß immer auf solche absurden Ideen?“. Das ist verständlich, aber das Gegenteil von Motivation und Innovation.

Große Innovatoren sagen eher: „Gute Anregung. In dieser Form funktioniert das vielleicht nicht. Aber ich sehe darin wie du großes Potenzial, wenn wir zum Beispiel …“ und dann entwickelt der Innovator aus dem Stand aus der blöden Idee eine bessere Idee. Und alle sind zufrieden. Der Innovateur sieht zwar auch, warum eine Idee nicht funktionieren könnte. Aber er sieht und sagt vor allem, wie sie funktionieren könnte. Der Fokus seiner oder ihrer Aufmerksamkeit konzentriert sich hauptsächlich (daher: Single Focus) auf das, was geht, auf die Lösung, die Chance, die Möglichkeiten. So denken Menschen mit Zukunft.

5.4.3 Delegationsfähigkeit

Oft höre ich: „Das ist eine gute Idee. Wir sollten das unbedingt weiter verfolgen!“. Und dann passiert nichts. Weil keiner sich zuständig fühlt. Nicht jede gute Idee kann oder muss der Chef verfolgen. Aber er muss unbedingt delegieren können: „Überleg dir mal was dazu! Eine A4-Seite reicht! Kosten, Potenziale, Referenzen und was du sonst noch dazu findest. Ende der Woche sprechen wir wieder darüber.“

Wenn man jedoch schon bei ganz normalen Routineaufgaben Probleme mit der Delegation hat („Chef kann alles und kann alles besser!“), dann fällt einem das bei der Innovation auch nicht unbedingt leichter. Doch auch das ist reine Trainingssache: Fangen Sie klein an und steigern Sie sich dann!

5.4.4 Das nötige Bewusstsein

Innovation ist wichtig. Leider haben viele Chefs und Mitarbeiter für diese simple Tatsache noch nicht das nötige Bewusstsein entwickelt. Dann sollte man das fördern. Einfach zu sagen „Wir brauchen Innovation!“ reicht dafür nicht aus.

Ein innovativer Vorgesetzter zeigt jeden Tag, wie nützlich und rentabel Innovation (bei anderen) ist. Er zeigt auch die Innovationsrückstände und deren Konsequenzen (im eigenen Betrieb) auf. Das schafft das nötige Bewusstsein. In Japan beschäftigen sich schon die Kinder im Kindergarten täglich mit der Frage: „Was können wir heute verändern, damit die Abläufe bei uns leichter und besser laufen? Oder damit es anderen besser geht?“ Deshalb überrollten die Japaner Ende des 20. Jahrhunderts die Welt mit ihren Innovationen (und nicht, weil sie alles von uns abgekupfert hätten, wie die üble Nachrede behauptet): Wer das jeden Tag übt, hat das nötige Bewusstsein für Innovation.

5.4.5 Sich selbst überflüssig machen

In etwas größeren Betrieben ist der Chef oft maximal weit weg von den eigenen Mitarbeitern, Produkten und Kunden. Nicht, weil er ständig auf dem Golfplatz ist. Sondern weil er permanent den Laden am Laufen halten muss und sich nicht um das kümmern kann, wofür er eigentlich Mitarbeiter hat. Das funktioniert auch. Es produziert nur leider einen strategischen Mangel.

Da der Chef so weit von Kunden, Mitarbeitern und Produkten entfernt agiert, kriegt er als letzter mit, wenn Kunden oder Mitarbeiter gute Ideen haben. Deshalb haben kluge und innovative Chefs ein „Ohr am Kunden und an der Belegschaft“. Also einen leitenden Mitarbeiter (oder oft die Frau vom Chef), der die Hand am Puls von Mitarbeitern und Kunden hat und deshalb auch die guten Ideen mitbekommt, die beide haben. Er filtert diese, fundiert sie mit entsprechenden Informationen und legt sie denn seinem entfernten Chef zum Genehmigen vor. So funktioniert Innovation auch. Und recht gut.

5.4.6 Beharrlichkeit

Eine schöne alte Tugend, die leider etwas aus der Mode gekommen, aber heute wertvoller denn je ist. Denn bis eine Innovation läuft – und sei es die kleinste Prozessinnovation – gilt es, eine große Menge an Anlaufproblemen, Kinderkrankheiten, Widerständen, Zweifeln, Skepsis und Hindernissen bei sich selbst und bei Betroffenen und Beteiligten zu überwinden. Wer da nicht ein gerüttelt Maß Beharrlichkeit mitbringt, gibt zu schnell auf. Doch auch diese Tugend lässt sich trainieren.

Indem man sich zum Beispiel bei jedem Hindernis oder Rückschlag daran erinnert, warum und für wen man das eigentlich alles macht, wie sinnvoll die Innovation ist und was alles Schönes herauskommt, wenn das endlich klappt. Jogger, Biker und Mannschaftssportler sind diesbezüglich leicht im Vorteil. Sie wissen schon von ihrem Sport her, wie entscheidend Ausdauer für Erfolg ist. 90 Prozent aller erfolgreichen Innovationen sind keine Frage der Genialität der Innovation, sondern der unermüdlichen Ausdauer bei deren Realisation. Wer ein wenig besessen von seiner guten Idee ist, macht es sich und anderen jedenfalls leichter.

5.4.7 Fokus auf Verbesserung, nicht auf Produkte

Viele denken bei „Innovation“ spontan an: neue Modelle, neue Features, mehr Leistung. Sie denken also ganz selbstverständlich an Produkte. Unternehmen wie Google, Amazon, Uber oder AirBnB dachten jedoch an Produkte zuletzt. Sie dachten nicht „Produkte!“, sondern: „Womit können wir die Welt zu einem besseren Ort machen? Wie können wir das Leben der Menschen erleichtern? Wie können wir die Welt verändern?“ Das sind gute, hoch innovative Gedanken. Sie sind das perfekte Suchraster für Innovationen im Zeitalter der digitalen Revolution.

Entweder Sie eignen sich selber diese Denkart an – was keine große Umstellung darstellen dürfte. Oder Sie stellen einfach ein paar Mitarbeiter (falls möglich) der Generation Y, also Digital Natives ein. Die denken nämlich so, quasi von Geburt an. Das iPad zum Beispiel wurde nicht als „kleiner Computer“ erfunden, also mit Produktorientierung. Sondern aus der Überlegung: „Wie könnte das Leben einfach werden? Indem ich zum Beispiel sämtliche Computerprogramme, die ich täglich so brauche, in der Jackentasche mitnehmen kann.“ Verbesserungen sind Innovationen, Innovationen sind Verbesserungen.

5.4.8 Small Is Beautiful!

In vielen Betrieben, die ich besuche, fällt mir spontan Innovationspotenzial auf. Zum Beispiel, dass die Empfangsdame mich nicht nach oben begleitet, sondern erst jemand telefonisch rufen muss, der dann vielleicht gerade unabkömmlich in einem Meeting steckt. Warum kann mich nicht die Empfangsdame begleiten? Wenn der Empfang sowieso mit zwei Personen besetzt ist? Das ginge viel schneller und wäre gegenüber Besuchern sehr viel respektvoller. Man lässt Besucher nicht warten. Das ist schlechter Stil. Das sage nicht ich.

Das sagte mir bislang jede Empfangsdame alter Schule (und manche sind noch sehr jung). Aber sie sagen auch: „Habe ich schon oft gesagt – aber auf mich hört ja keiner!“. Weil die alle taub sind? Nein, weil in vielen Betrieben der ex- oder implizite Grundsatz gilt: „Mit solchen Kinkerlitzchen halten wir uns gar nicht erst auf! Wir drehen das ganz große Rad!“. Das ist verständlich, aber schädlich. Es ist ein Innovationskiller: Vier kleine Innovationen ergeben eine große.

Oft kommen die kleinen Innovationen bei Kunden und Mitarbeitern sehr viel besser an als „die ganz großen Dinger“. Wer die kleine Innnovation nicht ehrt, ist der großen nicht wert.

5.4.9 Nicht den Tanker versenken!

Erstaunlich oft setzen gerade kleine und mittlere Betriebe, wenn sie dann endlich innovieren, alles auf eine Karte – und fliegen aus dem Markt, wenn die Großinnovation nicht hinhaut. Dabei sagt schon das Sprichwort: „Versenke Schlauchboote so viel du willst – aber nicht den ganzen Tanker!“

Man portioniert Innovationen möglichst immer so, dass selbst ein Fehlschlag zwar schmerzhaft, aber kein Show Stopper, keine Katastrophe, keine Existenzbedrohung ist. Ist die Innovation noch zu groß dafür, zerlegt man sie in kleinere Portionen, Module, Projekte, Phasen oder Teilschritte.

5.4.10 Die Leute lernen lassen

In einem kleinen Fertigungsbetrieb meckern die Mitarbeiter schon lange über die Arbeitshandschuhe. Eine Innovation wäre dringend nötig! Der Chef sagt: „Leute, man schwitzt darin und sie zerreißen schnell – aber für unsere Zwecke sind das die besten!“ Keiner will das hören. Warum nicht?

Weil außer dem Chef keiner Innovation kann. Also bringt er es ihnen bei. Er sagt zu einer Mitarbeiterin: „Okay, ihr habt mich weichgekocht: Ihr kriegt neue Handschuhe. Bitte such drei alternative Modell aus, bestell jeweils ein Paar, wenn möglich als Gratis-Muster, teste sie bei unseren häufigsten drei Anwendungen und berichte mir bitte bis Ende Monat.“ Das tut die Mitarbeitern. In drei Worten.

Sie lauten: „War wohl nix!“. Denn als sie die Handschuhe getestet hatte, stellte sie fest, was der Chef schon vorher wusste: Die aktuellen Handschuhe sind nicht gut – aber es sind die besten verfügbaren. Das weiß die Mitarbeiterin jetzt. Sie weiß jetzt noch eines: Wie Innovation funktioniert. Denn jetzt meckert sie nicht mehr den Chef an, sondern hat sich einen Verkäufer eines Handschuhherstellers gekrallt, mit dem zusammen sie nun eine bessere Lösung austüfteln möchte. Man muss die Leute lernen und tüfteln lassen. Sie wollen etwas Besseres? Sollen sie sich umschauen, sich das nötige Wissen holen, etwas ausprobieren, dem Chef Arbeit und Innovation abnehmen und ihn entlasten.

5.4.11 Subversive ertragen

Wer Ideen hat, ist lästig. Wenn es der Chef ist, ist er seinen Mitarbeitern lästig: „Och nee Chef, nicht schon wieder so eine abgehobene Idee! Wir haben schon genug mit der eigentlichen Arbeit zu tun!“ Wenn es die Mitarbeiter sind, die gute Ideen haben, sind sie dem Chef lästig. Das aber muss ein innovativer Chef ertragen können und wollen!

Und nicht nur ertragen, sondern geradezu fördern: Alle, die kreativ sind, sind auch subversiv, bedrohen die herrschende Ordnung, überfordern ihr Umfeld, bringen Unruhe in den Laden. Das muss man abkönnen! Wer es noch nicht kann, sollte es üben.

5.5 Der persönliche Vorteil von Innovation

Innovation wird von den meisten Menschen, die sie tragen müssten, als Zusatzbelastung empfunden. Das ist sie. Doch wer über die Zusatzlast klagt, übersieht in der Regel den Zusatzgewinn.

Das ist nicht nur die langfristige Existenzsicherung des eigenen Betriebs: Ohne Innovation gibt es keine erfolgreiche Zukunft. Das ist auch und vor allem der persönliche Gewinn aus jeder Innovation. Es gibt kaum eine Zufriedenheit und eine Erfüllung, die größer, besser und intensiver ist als jene nach erfolgreicher Einführung einer Innovation. Das Tagesgeschäft, die normalen Aufträge sind sicher für uns alle sehr schön und geben ein gutes Gefühl. Doch eine echte Verbesserung einzuführen toppt das locker. Probieren Sie es, erleben Sie es!

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Authors and Affiliations

  • Cordula Grimm
    • 1
  1. 1.BayreuthDeutschland

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