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Visionen der Zukunft

Konkurrenz ist out, Coopetition ist in
  • Cordula Grimm
Chapter
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Part of the Chefsache book series (Chefsache)

Zusammenfassung

In der Hektik des Alltags geht in der Regel ein zentraler Faktor für eine gute, sichere und erfolgreiche Zukunft unter: Die konkrete Vorstellung davon, wohin sich der eigene Betrieb längerfristig, in fünf bis 15 Jahren oder länger entwickeln soll. Diese Vorstellung wird auch Vision genannt. Bevor kleine und mittlere Betriebe Visionen entwickeln, müssen jedoch die vielen Missverständnisse und Antipathien rund um den Begriff und diese spezielle Art der Vorausschau überwunden werden. Jedenfalls können Unternehmer- und Unternehmensziele (Kap.  2) nicht schlagkräftig und kongruent formuliert und vor allem verfolgt werden, wenn die Vision nicht klar ist oder den Zielen sogar widerspricht. Das Kapitel diskutiert und illustriert diverse ergiebige Quellen der Vision und wie und mit welchen Facetten Leserinnen und Leser ihre eigene Vision entwickeln, unter besonderer Berücksichtigung der Facette „Kooperation und Coopetition“.

4.1 Wohin wollen Sie?

Wenn Sie beim Lesen der Kapitelüberschrift gestutzt haben: Die meisten reagieren so, wenn sie „Visionen“ hören. Sie assoziieren mit dem Begriff spontan Vorstellungen wie: Flug zum Mars? Roboter übernehmen die Weltherrschaft? Doch das ist nicht gemeint, wenn wir von Visionen im Zusammenhang mit Ihrem Unternehmen reden.

Wenn es um Ihren Betrieb geht, ist mit „Vision“ nicht ein utopisches Hirngespinst gemeint, sondern schlicht die Frage: Wohin wollen Sie mit Ihrem Unternehmen auf lange Sicht? Also im Zeitraum von fünf bis 15 Jahren (oder länger) von heute aus gesehen? Diese Definition von „Vision“ versteht und akzeptiert im Grunde jede und jeder. Was nicht heißt, dass jeder Unternehmer auch eine Vision hätte. Das Gegenteil ist der Fall.

4.1.1 Keine Zeit für Visionen – keine Zeit für die Zukunft

Konzerne werben gerne mit ihrer „Vision für die Zukunft“. Von den kleinen und mittleren Firmen dagegen haben grob geschätzt 90 Prozent keine Vision. Warum? „Keine Zeit für sowas!“, ist die häufigste Antwort. Weil das Tagesgeschäft, die Hetze und Hektik, der Stress und Druck und die Auftragslage oft derart drängen, dass man kaum über den Tag oder die Woche, geschweige denn übers Jahr hinaus denken kann oder mag. Oder gar, wohin man in den nächsten 20 Jahren möchte.

Dabei bewegen die grundlegenden visionären Fragen jeden verantwortungsvollen Unternehmer und Eigner praktisch täglich und vor allem nachts:
  • Wie lange möchte ich das eigentlich noch machen?

  • Wie lange möchte ich es in dieser Form noch machen?

  • Wie lange machen das meine Gesundheit und mein Körper noch mit?

  • Und wie lange noch meine Beziehung? Meine Familie? Meine Mitarbeitenden, KundInnen?

  • Welche Versäumnisse bei meiner Altersvorsorge schiebe ich schon seit Jahren vor mir her?

  • Müsste man den Betrieb oder zentrale Bereiche nicht grundsätzlich neu ausrichten, neu aufstellen?

  • Müssten wir nicht eigentlich längst schon in eine ganze andere Richtung unterwegs sein?

  • Digitalisierung, Autonomisierung und Industrie 4.0 sind strategische Themen, die uns die nächsten zehn Jahre und länger begleiten werden: Sind wir diesbezüglich strategisch gut unterwegs?

  • Welche neuen Geschäftsfelder, Geschäftsmodelle und Zielgruppen tun sich im Rahmen dieser langfristigen Trends auf und wie können wir sie nutzen? Das heißt: Womit müssten wir heute schon beginnen?

  • Auch der Fachkräftemangel wird uns noch auf Jahre hinaus begleiten: Abgesehen von spontanen Aktionen – was tun wir langfristig für unsere Attraktivität als Arbeitgeber?

Das sind absolut vernünftige, nützliche und notwendige Fragen und Gedanken. Aber wie gesagt: So gut wie niemand macht sich diese Gedanken. Nicht systematisch, geordnet, dokumentiert und in einer Form, aus der konkrete Maßnahmen abgeleitet werden könnten. Wir können diese notwendigen Fragen und Gedanken nennen wie wir wollen. Wir müssen sie nicht „Vision“ nennen. Doch ohne diese längerfristigen Gedanken sind Sie wie ein Schiff ohne Steuerruder: den Winden, Strömungen und Gezeiten der Zukunft steuerlos ausgeliefert. Das erkennen die meisten auch. Intellektuell. Trotzdem gibt es rein gefühlsmäßig bei vielen Hemmungen, sich mit der eigenen Vision zu beschäftigen. Dann hilft der Gedanke an den nächsten Urlaub.

4.1.2 Eine Vision ist wie eine Fernreise

Nehmen wir an, Sie wollen im nächsten Urlaub eine schöne Fernreise machen. Also ganz weit weg. Anderer Kontinent. Viel weiter weg als Sie sonst Urlaub machen. Zum Beispiel Florida, Dom.Rep., Abu Dhabi, Malediven oder Las Vegas. Aber obwohl oder gerade weil das Ziel der Reise so weit entfernt ist, denken Sie über dieses ferne Ziel nach. Denn wenn Sie nicht darüber nachdenken, kommen Sie nicht an oder die Reise geht schief. Obwohl Ihr Reiseziel also so weit entfernt liegt, denken Sie darüber nach. Wie selbstverständlich. Nur über das „Reiseziel“ Ihrer weit entfernten unternehmerischen Zukunft nicht? Das ist absurd.

Vielleicht ist es nicht absurd, sondern lediglich ungewohnt. Das berichten viele meiner KlientInnen: „Am Anfang war es ziemlich ungewohnt. Aber nachdem ich mich überwunden und damit begonnen hatte, hatte ich schnell den Dreh raus. Und jetzt mache ich mir Gedanken über meine Vision so selbstverständlich wie über die nächste Urlaubsreise.“ So soll es sein.

Nichts gegen Spontanreisen! Wenn einem egal ist, wo man rauskommt. Für den Urlaub mag das ein amüsantes Rezept sein. Fürs Business ist es ein amtliches Misserfolgsrezept.

4.1.3 Das schwere Erbe der Eltern

Was die Vision ihrer eigenen Zukunft angeht, sind viele Unternehmer erblich vorbelastet. Etliche sagen: „Mein Vater hat das auch nie gemacht!“ Oder: „Wir haben in der Familie damals nie über sowas gesprochen!“ Nicht aus grober Fahrlässigkeit.

Sondern weil zum Beispiel der Papa ein gestandener Praktiker war/ist. Pragmatisch, zupackend. „Visionen“ waren ihm viel zu abstrakt, theoretisch, nebulös. Er hatte es nicht so mit der Zukunft. Eher mit Vergangenheit und Tradition: „Lief doch alles prima all die Jahre! Warum sollte es nicht weiter so gut laufen?“ Weil das ein frommer Wunsch ist. Und wir wissen, was die harte Wirtschaftsrealität mit frommen Wünschen macht. Sie frisst sie auf und spukt sie aus.

4.1.4 Die Verführung der guten Auftragslage

Viele sind auch mit Aufträgen so gut versorgt, dass der Gedanke an eine ferne Zukunft geradezu abwegig erscheint. Ein Meister eines Handwerksbetriebs sagte mir: „Wenn du mit Aufträgen nur so zugeschüttet wirst und kaum weißt, wie du das nächste Quartal überstehen sollst, ohne dass die Kunden Amok laufen oder deine Mitarbeiter schlappmachen, denkst du doch nicht an das, was in zehn Jahren sein soll!“ Natürlich nicht.

Denn dazu besteht keine spürbare Notwendigkeit. Das ist der Haken: Dass keine spürbare Notwendigkeit besteht, heißt ja nicht, dass keine Notwendigkeit besteht. Man spürt sie bloß nicht. Trotzdem ist sie da. Ein anderer Meister sagte dazu: „Du spürst die Notwendigkeit leider meist erst, wenn sie dich in den Hintern beißt und dir klarmacht, was du all die Jahre verschlafen hast!“ Bezeichnenderweise gibt es auch Väter und Mütter, die das schon damals sagten: „Plane in der Zeit, dann hast du in der Not!“ Oder: „Du musst vorausdenken, wenn es gut läuft. Wenn es schlecht läuft, ist es meist zu spät dafür.“ Die alten Griechen übrigens schrieben die Fähigkeit, weit vorauszudenken, keinem geringerem als dem Göttervater Zeus zu. Bei Homer wird er häufig „der weithinschauende Zeus“ genannt. Die alten Griechen wussten, wie wichtig es ist, nicht nur an den nächsten Tag, sondern auch weit voraus zu denken.

4.2 Die schlichte Notwendigkeit der Vision

Es gibt ein letztes Argument, dem sich wirklich keine(r) entziehen kann: Wenn eine konkrete Vision von der weit entfernten Zukunft wirklich so unnötig wäre, wie manche hoffen oder spekulieren, hätten Sie nie eine Lebensversicherung abgeschlossen. Das hat aber jeder verantwortliche Unternehmer, jede Unternehmerin, die an ihre Familie denkt.

Denn eine Lebensversicherung betrifft auch (hoffentlich) einen Zeitpunkt, der weit entfernt in der Zukunft liegt oder sogar (hoffentlich) nie eintritt! Und trotzdem bezahlen wir brav unsere Versicherungsbeiträge. Sonst steht nämlich im Ernstfall unsere Familie im Regen. Das wollen wir nicht. Also denken wir ganz weit voraus. Bei der Lebensversicherung ist der Fall der Fälle äußerst selten, tritt glücklicherweise nur mit geringer Wahrscheinlichkeit ein. Bei der Zukunft dagegen ist die Wahrscheinlichkeit 100 Prozent. Sie tritt garantiert ein.

Viele bezeichnen Visionen als „Träumerei“ oder „Spinnerei“. Würden Sie Ihre Lebensversicherung als Spinnerei bezeichnen? Sicher nicht.

4.2.1 Ohne Vision keine kongruenten Ziele

Noch ein Grund, warum wir alle eine Vision brauchen: Ohne handfeste Vision können wir keine passenden Ziele (Kap.  2) formulieren. Wenn wir es trotzdem tun, stehen Ziele und Vision oft im Konflikt oder im Widerspruch. Eben weil die Vision so oft fehlt, passiert das eigentlich ständig.

Die Chefin eines kleinen Friseursalons mit drei Mitarbeitenden formuliert zum Beispiel für ihren Betrieb das Ziel: „Wir müssen wachsen, sonst verdrängen uns die Großen!“ Sie arbeitet jedoch jetzt schon zehn, zwölf Stunden am Tag. Gesundheit, Ehemann und Familie leiden. Will sie so weitermachen? Wie lange noch? Und wird durch das angestrebte Wachstum die Belastung nicht noch größer? Nach Wochen des Nachdenkens, in denen sie sich immer wieder Impulse abholte, sagt sie beim Telefoncoaching: „Ich bin zum Entschluss gekommen, dass es langfristig allen mit dem Geschäft gutgehen muss: KundInnen, Mitarbeitenden, mir, meinen Kindern und meinem Mann. Geht das als Vision durch?“ Ich bestätige ihr am Telefon: Das ist sogar eine sehr starke Vision.

Danach ist ihre Zielfindung einfach: „Wir vergrößern nicht, wir spezialisieren!“ Sie stellt noch eine Mitarbeiterin ein und spezialisiert sich auf künstliche Haarpracht für Unfallopfer und Chemo-PatientInnen. In dieser Nische ist sie praktisch Monopolistin in ihrer Stadt und in der Region. Vision und Ziel passen zusammen und das gibt ihr, ihrer Familie und ihren MitarbeiterInnen neuen, nachhaltigen Schwung – was immer der Effekt ist, wenn Vision und Ziele ein harmonisches Ganzes bilden. Natürlich fällt dieses harmonische Ganze nicht vom Baum. Das muss man sich gedanklich erarbeiten. Aber erstens macht das Spaß und zweitens können Sie sich dabei auch Unterstützung von außen holen.

4.2.2 Henne oder Ei: Was kommt zuerst?

An dieser Stelle merken scharf Mitdenkende oft an: „Wenn zukunftsweisende Ziele nicht ohne Vision aufgestellt werden können – warum haben wir dann zuerst über Ziele gesprochen (Kap.  2) und nicht über die Vision?“ Gute Frage, absolut berechtigt. Zwei Antworten dazu.

Zum einen tun sich Unternehmer, Eigner und Führungskräfte von mittleren und kleinen Unternehmen mit einer mittelfristigen Zielplanung (ein bis fünf Jahre) oft ebenso schwer wie mit dem Aufstellen einer Vision. Und wenn man sich mit zwei Dingen beschäftigen soll, möchte oder muss, die einem schwerfallen, beginnt man sinnvollerweise am besten mit jenem, das einem ein wenig leichter fällt. Und das ist für die meisten westlich sozialisierten und gebildeten Menschen die Zielformulierung (in Indien und anderen Teilen Asiens ist das übrigens nicht so. Asiaten denken kulturell bedingt eher generationsübergreifend und visionär).

Zum anderen ist „Die Eroberung der Zukunft“, wie Sie vielleicht schon selber gedacht haben, kein sequenzielles Vorhaben, sondern ein rekursives, zirkuläres, spiralförmiges: Ein vorausdenkender Unternehmer wird immer wieder zwischen Visionsbildung und Zielformulierung hin und her springen. Denn beide bedingen sich gegenseitig, sind zu großen Teilen interdependent. Erst beides zusammen gibt eine gute Zukunft.

Wenn Sie sich also eben geärgert und gedacht haben „Jetzt muss ich wegen meiner Vision auch viele meiner Ziele, die ich doch eben erst aufgestellt habe, schon wieder ändern!“ – wenn Sie das gedacht haben, erkennen Sie nun vielleicht: Das war keine Zeitverschwendung. Ziele und Vision beeinflussen sich ständig gegenseitig. Und das ist gut so. Die Zukunft ist ständig im Fluss – also sollten unsere Gedanken und unser Weitblick es auch sein.

4.2.3 Die Zukunft ist ganz einfach

Wenn Sie vor Ihrem geistigen Auge vorüberziehen lassen, was Sie bis hierher über die Zukunft erfahren haben, werden Sie erstaunt bis erfreut feststellen: Sie müssen nichts Neues lernen! Das kennen und wissen Sie alles schon!

Sie wissen, wie wichtig geregelte Verantwortlichkeiten (Kap.  1) für einen effizienten Betrieb sind. Unternehmer- und Unternehmensziele (Kap.  2) sind Ihnen nicht fremd und was Werte (Kap.  3) sind, wussten Sie auch schon. Was eine Vision ist, konnten Sie sich vorher schon vorstellen. Wir sind erfreut: Für eine starke Zukunftskompetenz brauchen Sie keine neuen Fremdwörter oder Methoden und auch kein Zusatzstudium. Was die Zukunft angeht, kennen Sie alles schon! Sie tun es lediglich vielleicht nicht oft und intensiv genug. Aber das können und wollen Sie ja ändern.

Die Zukunft ist also rein begrifflich und methodisch betrachtet ganz einfach. Einfach, aber eben nicht leicht: Man muss immer noch tun, was zu tun ist. Aber das machen wir bei der täglichen Arbeit ja auch. Wir tun, was getan werden muss. Nichts anderes ist Zukunftsstärke auch.

4.2.4 Tradition der Vision

Wenn Sie das Eingangsmotto ganz zu Beginn des Kapitels anschauen, wird Ihnen auffallen: Schon immer dachten Menschen über Visionen nach. Unser Zitatgeber C.G. Jung lebte von 1875 bis 1961. Schon vor ihm dachten die alten Römer über Visionen nach und vor ihnen die alten Griechen und vor ihnen … Es gibt keine Zivilisation der Menschheitsgeschichte, die das nicht getan hätte. Viele Historiker glauben sogar: Je zukunftsweisender die Vision einer Zivilisation war, desto höher hat sie sich entwickelt. Weil eine gute Vision so wichtig ist.

Es geht dabei im Grunde ja auch nicht „nur“ um Ihren Betrieb. Es geht um Ihr Leben. Wohin wollen Sie damit? Wie wollen Sie es leben? Wenn dieser visionäre Gedanke gut genug war für die größten Denker und Philosophen der Menschheitsgeschichte, ist er gut genug für uns. Also entwickeln wir Ihre Vision.

4.3 Wir entwickeln Ihre Vision

4.3.1 Träumen Sie!

Viele sagen: „Visionen sind doch Tagträume!“ Ich sage: Bitteschön, dann träumen Sie! Niemand kann uns Träume verbieten. Jeder ganze Kerl hat ein Traumauto und/oder einen Traumurlaub, jede Frau einen Traummann oder eine Traumfrisur. Wir träumen alle. Wenn wir es nicht täten, wie könnten wir dann jemals unsere Träume leben? Wie könnten wir Träume wahrmachen oder von einer besseren Zukunft träumen? Sie müssen nicht träumen, um eine Vision für Ihr Unternehmen zu finden.

Aber wenn Sie es ohnehin tun oder jemals getan haben: Nutzen Sie Ihre traumhafte Vorstellung von der Zukunft. Bitte wörtlich nehmen: Wovon träumen Sie? Jetzt gerade? Wenn Sie in zehn Jahren Ihr dann absolut traumhaft perfektes Unternehmen leiten – wie sieht das dann aus? Welcher Traum ist in zehn Jahren wahrgeworden? Notieren Sie sämtliche Vorstellungen, die Ihnen durch den Kopf schießen. Jede Idee ist eine gute Idee – zensieren können Sie immer noch danach.

Der Haken an Träumen ist nicht, dass wir nicht träumen. Das tun wir alle. Der Haken ist: Wir träumen meist wenig bewusst. Damit sind unsere Träume verloren. Wir sollten sie ins Bewusstsein holen und möglichst notieren, damit wir sie verwirklichen können: Wer schreibt, der bleibt erfolgreich. (Tag)Träume sind eine hervorragende Inspiration und Quelle für Visionen.

4.3.2 Notwendigkeit als Quelle von Visionen

Eine zweite exzellente Quelle für die eigene Vision ist die schiere Notwendigkeit. Oft sagen uns wohlmeinende Familienmitglieder oder besorgte Zeitgenossen: „Wenn du so weitermachst, dann ist in fünf Jahren … (die Firma oder Gesundheit ruiniert, der Betrieb total veraltet, die Ehe kaputt, die Kinder in psychiatrischer Behandlung …)!“

Stellen Sie diese Warnung auf den Kopf: Wie also müsste der Betrieb in fünf Jahren aussehen, damit das alles nicht passiert?

4.3.3 Die dritte Quelle der Vision: Was Sie schon immer machen wollten

Das ist eine Quelle der Vision, die von Unternehmern recht oft aufgesucht wird: „Ich wollte doch schon immer mal …!“ Oder: „Eigentlich wollte ich am Anfang ganz woanders hin. Und jetzt, wo es gut läuft (oder wo es ganz im Gegenteil nicht gut läuft), wäre der perfekte Zeitpunkt, das Ruder umzulegen!“

Meist sind das Vorstellungen, die einem schon lange im Hinterkopf herumspuken. Holen Sie sie da heraus! Es muss auch nicht immer der Hinterkopf sein. Viele Unternehmer sind bekannt dafür, dass sie dieses Kribbeln im Bauch oder das Jucken in den Fingern spüren, wenn sie an eine bestimmte Investition oder Zielgruppe, an eine Geschäftsidee oder ein Geschäftsmodell denken. Auch dieses Kribbeln kann Sie zu Ihrer persönlichen Vision führen. Nutzen Sie es!

4.3.4 Die vierte Quelle: Best Case

Jeder kennt den Worst Case, den schlimmstmöglichen Fall. Stellen wir den Begriff auf den Kopf: Was wäre auf Ihr Geschäft bezogen in fünf, zehn, 20 Jahren der bestdenkbare Fall?

Wenn Ihr Geschäft die bestmögliche Entwicklung nehmen, das Wasser den Berg hochfließen und alles wirklich supergut laufen würde – wo würden Sie dann in fünf, zehn, 20 Jahren gelandet sein? Marktführer? Technologieführer? Beliebtestes Unternehmen der ganzen Region? Verdoppelung der Belegschaft? Bundesverdienstkreuz? Alles ist möglich, nichts ist unmöglich.

Mancher gestandene Praktiker hat mit dieser Alles-ist-möglich-Vorstellung zunächst seine Probleme. Aber höchstens ein paar Sekunden. Dann flutscht es. Denn eine Optimalvorstellung vom Gang der Dinge haben wir, wenn wir ehrlich sind, doch alle im Hinterkopf. Das schadet nicht. Das nutzt, wenn es Ihnen den Weg in die nächste Dekade weist.

4.3.5 Bitte notieren!

Ich weiß, vielen gestandenen PraktikerInnen fällt das Festhalten der eigenen Gedanken schwer. Wer an der Schule das Schreiben gelernt hat, macht es danach oft nicht wirklich gerne. Diese Antipathie ist verständlich. Aber ist sie es auch wert, dass Sie Ihre Zukunft aufs Spiel setzen?

Tun Sie mir, sich selbst, Ihrem Betrieb, Ihren Kunden und Mitarbeitern und nicht zuletzt Ihrer Familie einen Gefallen und: Notieren Sie Ihre Vision! Am besten am PC, Tablet oder Smartphone. Damit Sie sie ständig verändern und verbessern können. Und damit sie Ihnen präsent bleibt. Denn nur was uns präsent ist, kann uns leiten. Wie das Sprichwort sagt: Aus den Augen, aus dem Sinn. Ich komme übrigens in viele Büros von Unternehmern, in denen die Vision des Unternehmers als Sinnspruch und Erinnerung gerahmt an der Wand hängt. Sehr empfehlenswert.

Vor allem dann, wenn Sie mit Feedback zu der aufgehängten Vision umgehen können. Oft meckern die Leute bloß unqualifiziert. Doch oft versteckt sich hinter den Äußerungen auch eine Anregung, die aufzunehmen sich für Sie lohnt. Für Sie und Ihre Zukunft.

4.4 Die Vision steht

4.4.1 Die häufigsten Visionen – gibt es nicht

Oft werde ich gefragt: Was sind denn die häufigsten Visionen von kleinen und mittleren Unternehmen? Was sind die Top 5?

Die gibt es nicht. Und das ist gut so. Wenn zehn Unternehmer, Freiberufler und Selbstständige im Workshop sitzen, haben wir nach 15 Minuten Arbeit zehn Visionen, die so unterschiedlich sind wie die Unternehmer, Freiberufler und Selbstständigen, ihre Vorstellungen und Geschäfte. Und das muss so sein.

Eine Vision ist nicht „One size fits all“, sondern immer hoch spezifisch. Die Bandbreite geht von „Neubau“ und „Kooperation mit anderen Firmen, um flexibler zu werden und größere Aufträge annehmen zu können“ über „Verlagerung vom Hauptsitz“ und „Aufbau einer Filiale“ oder „Eroberung einer Nische“ bis hin zu „Weg von Standardsachen und mehr Spezialisierung“. Einmal kam in einem Workshop auch heraus: „Ich löse mein aktuelles Geschäft in den nächsten fünf Jahren nach und nach auf und starte danach ganz neu!“ Auch das ist eine Vision und – merken Sie es? Sie gibt Kraft. Das ist typisch.

4.4.2 Typisch Vision: Gibt Power!

Eine Vision beflügelt. Alle, die mit ihr in Berührung kommen. Wenn die Vision nicht wie bei vielen Großunternehmen und Konzernen derart verklausuliert und verschachtelt formuliert wurde, dass kein Mensch sie versteht. Wenn jedoch gestandene Praktiker an ihrer Vision arbeiten, dann ist das meist aus dem Stand markant, prägnant und kurz formuliert: „Der beste Service im Umkreis von 30 Kilometern!“ Das versteht jeder. Und das dauert einige Jahre, bis das reorganisiert, mit Kapazitäten unterfüttert, konzipiert und zum Laufen gebracht worden ist.

Ein Augenarzt gibt sich die Vision: „Augenärzte gibt es viele – doch unsere Praxis ist patientenfreundlich!“ Die PatientInnen müssen selber für Hin- und Rücktransport bei Augen-OP’s sorgen? Nicht patientenfreundlich – das übernimmt die Praxis. Die total gestresste Sprechstundenhilfe erklärt die OP? Und wenn der Patient eine fachlich diffizile Frage hat? Nicht patientenfreundlich – das Gespräch führt ein Arzt oder eine Ärztin. Die Augentropfen für die erste Zeit nach der OP müssen von den umliegenden Apotheken oft erst bestellt werden und der Patient wartet dann darauf? Nicht patientenfreundlich – die Praxis vereinbart mit der Apotheke im Ärztehaus einen Lagervorrat und stimmt diesen mit den OP-Plänen ab. Das macht alles Zusatzarbeit? Weshalb die meisten Praxen das nicht machen? Es ist genau umgekehrt.

Weil es für die meisten Praxen lediglich Zusatzarbeit ist, wird es nicht gemacht. Für die erwähnte Praxis dagegen ist es Ausdruck der eigenen Vision – und dafür strengen sich alle doppelt und dreifach an. Denn eine Vision gibt Identität, gibt Halt und Sicherheit, stiftet Sinn, geistige Zugehörigkeit und Orientierung und jede Menge Motivation! Außerdem sind die PatientInnen von dieser Praxis begeistert und reisen aus dem weiten Umkreis an – was keiner anderen Praxis in der Region gelingt. Natürlich hat diese Praxis das alles nicht in ein, zwei Jahren geschafft. Das hat länger gedauert. Deshalb ist es ja eine Vision.

Eine Vision gibt nicht nur Power, sie reduziert auch Ineffizienz: Wer weiß, wohin es langfristig geht, weiß damit auch, wohin es nicht mehr gehen muss, was er oder sie sich also sparen kann. Man kann sich nicht mehr so oft, so leicht und so heftig verzetteln, wenn man die langfristige Richtung klar vor Augen hat.

Und schließlich wissen wir: Die großen Unternehmen überleben eher, sind stärker und beständiger. Dafür müssen sie nicht zig Leute zusätzlich einstellen: Auch die Kooperation ist eine Art Wachstum. Sie werden größer und stärker, wenn Sie kooperieren. Vor allem können Sie oft von der Größe des größten Partners in der Kooperation profitieren.

4.4.3 Der Ziel-Vision-Konflikt

Wir haben es schon erwähnt und wollen es nun vertiefen: Dass es zwischen Vision und Zielen zu Konflikten kommt, ist eher die Regel als die Ausnahme. Das liegt in der Natur der Dinge: Ziele fassen wir meist kurz- oder mittelfristig. Wir wollen einen mehrmonatigen Großauftrag möglichst reibungsarm über die Bühne bringen, unser Produktprogramm oder Serviceportfolio über die kommenden drei Jahre verschlanken oder binnen Jahresfrist mehr Zeit für die Familie freischaufeln. Das alles sind wichtige Ziele.

Doch im Hinterkopf spuken dabei die ganze Zeit Hintergedanken herum über das, worum es uns „eigentlich“ geht. Und leider reibt sich diese längerfristige Perspektive oft mit den eher kurz- oder mittelfristigen Zielen.

Typisch dafür ist zum Beispiel der IT-Unternehmer, der mit Standardaufträgen förmlich zugeschüttet wird, total überbucht ist und dabei glänzend verdient – aber eigentlich wollte er von Anfang an hauptsächlich individuelle Lösungen austüfteln. Oder es ist genau anders herum: Ein Routinier muss ständig Extrawürste braten, die ihm gar nicht liegen.

Ganz oft begegne ich auch begnadeten Solisten, die so gut ausgelastet sind, dass sie nolens volens Mitarbeitende einstellen – und dann 80 Prozent ihrer Arbeitszeit Chef sind, anstatt das zu tun, was sie als Solist immer schon tun wollten und was ihnen „eigentlich“ viel mehr Spaß macht als Mitarbeiter zu führen.

Wie gesagt: Dieser Konflikt ist sehr häufig. Er hat gravierende Folgen.

4.4.4 Folgen des Konflikts

Grob gesagt leiden acht von zehn Unternehmern in kleinen oder mittleren Betrieben unter diesem Konflikt zwischen ihren Zielen und ihrer Vision. Dieser Konflikt frisst ungeheuer viel Kraft, Nerven und Substanz.

Je länger ein Unternehmer unter diesem Konflikt leidet, desto unzufriedener und unverträglicher wird er oder sie in der Regel. Auch steigt dadurch das Burnout-Risiko: Man gibt so viel, verausgabt sich total (für die Ziele), „aber es kommt so wenig dabei zurück!“ Das sagen alle Burnout-KandidatInnen. Sie denken: Das hat etwas mit dem Job, den Kunden, dem Stress, der Überlastung zu tun. Dabei hat es viel mehr mit dem Ziel-Vision-Konflikt zu tun.

Denn wenn man sich für Ziele verausgabt, die wenig mit der eigenen Vision zu tun haben, kann nur wenig zurückkommen: Die eigentliche Befriedigung bei der Arbeit ziehen wir zu viel größeren Anteilen aus der Verwirklichung der eigenen Vision als aus der Erreichung von Zielen. Eine Gartenbau-Unternehmerin erklärte das einmal unter Verwendung eines eingängigen Bildes: „Das ist so, wie wenn du tagsüber auf der Baustelle bist und schrecklich Hunger hast, aber nichts zu beißen da ist. Dann trinkst du halt dein Mineralwasser. Damit hast du auch etwas im Magen. Und am Abend kriegst du keinen Bissen runter, weil du einen Wasserbauch hast. Da ist nichts drin, was Substanz hat. Der Hunger bleibt.“ Wirklich sättigend wirkt nur das, was Substanz hat, was mit unserer Vision übereinstimmt.

Wenn Ziele und Vision zusammenpassen wie Schlüssel (Ziele) ins Schlüsselloch (Vision), dann geht die Tür auf zu einem erfüllten, erfolgreichen, ausgeglichenen und zufriedenen Leben. Wenn das so einfach ist, warum machen wir das dann nicht längst alle?

Weil es einfach ist, aber nicht leicht. Betrachten wir einige Hindernisse, die es uns schwermachen.

4.5 Blockaden lösen

Wenn Unternehmer den Stift in die Hand nehmen und ihre Vision zu Papier bringen wollen, kommt oft nichts oder ein Dutzend Gedanken gleichzeitig. Was dann?

Wenn es ein Dutzend Gedanken sind: Alle aufschreiben! Je öfter Sie über das Aufgeschriebene drüberlesen, desto besser sortiert sich das innerlich und gedanklich. Und wenn nichts kommt?

4.5.1 Wenn nichts kommt

Dann bitte keine Vorwürfe – das ist normal. So geht es den meisten. Aus einfachem Grund: Was man nicht gewohnt ist, kann man selten auf Anhieb. Übung macht auch hier den Meister: Einfach dranbleiben! In ruhigen Minuten immer mal wieder die Gedanken darauf lenken. Dann kommt immer etwas. Garantiert. Mir ist jedenfalls kein Fall bekannt, in dem das anders gewesen wäre. Und es werden darüber keine Wochen vergehen, sondern eher Tage.

Bei den meisten ist das eine reine Frage der Wiederholung: Wer sich drei-, vier- und fünfmal fragt, wohin er denn langfristig möchte oder was sie „eigentlich“ am liebsten tun würde, dem und der steigt in jedem Fall aus den Tiefen seiner oder ihrer Gedankenwelt ein nützlicher Gedanke auf. Oft ist es auch ein Gefühl. Auch das zählt. Aus starken Gefühlen sprießen die stärksten Visionen.

4.5.2 Wenn ein Gefühl aufsteigt: Nachfragen

Oft ist das, was in einem aufsteigt, recht vage und oft auch negativ umschrieben, zum Beispiel: „Wenn ich ehrlich bin, fühle ich mich seit langem irgendwie eingesperrt und total beengt.“ Das sagte eine Zahnärztin im Chef-Coaching und ich war drauf und dran nachzufragen, welche Umstände sie denn emotional oder geistig einsperren würden. Doch dann ergänzte sie glücklicherweise ganz von alleine: „Wir sind unserer Praxis im Grunde schon lange entwachsen. Wir haben klein angefangen und sind derart gewachsen, dass ich mich jetzt nicht umdrehen kann, ohne drei Leuten auf die Füße zu stehen. Wir brauchen einfach mehr Platz!“ Sie sah als Vision eine schöne, neue und vor allem große Praxis vor sich. Sie hat das sechs Jahre lang geplant und nach neuen Räumlichkeiten gesucht, die Finanzierung gesichert und neues Personal gesucht, bis alles perfekt war.

Deshalb ist es wichtig, sich zu fragen, wenn etwas in einem aufsteigt: Was ist damit gemeint? Was könnte das heißen? Was steckt dahinter? Könnte es X sein oder Y? Und wie mache ich aus der negativen Formulierung eine positive?

Dieses Nachfragen hilft insbesondere dann, wenn das, was hochkommt, sehr vage ist. Ganz oft höre ich zum Beispiel: „Ich bin schon lange irgendwie unzufrieden. Es muss einfach alle anders werden.“ Das ist so nebulös, dass nur geduldiges Nachfragen weiterhilft: Was alles sollte anders werden? Wie anders? Wie ist es denn jetzt im Moment? Würde das Gegenteil davon schon reichen? Was wäre dafür nötig? Welche konkreten Ursachen verbergen sich hinter dieser intensiven aber vagen Unzufriedenheit?

4.5.3 Bitte keine Panik!

Relativ oft fällt auch der Satz: „Am liebsten würde ich den ganzen Laden verkaufen – aber ich kriege den Preis nicht, den ich mir vorstelle.“ Kaum haben sie den Wunsch ausgesprochen, erschrecken viele darüber. Keine Bange: Diesen Wunsch sollte man nie a priori wörtlich nehmen. Dahinter steckt in der Regel etwas anderes.

Dahinter steht häufig einfach der starke Wunsch, dass die Dinge komplett anders wären. Die meisten geben dann auf: „Aber das geht ja nicht!“ Anstatt einfach weiterzudenken und weiter zu fragen: Wenn ich nicht verkaufe, aber so vieles anders machen würde wie es eben geht – was könnte ich anders machen? Würde das reichen? Wäre das besser als jetzt? Ein Beispiel dazu.

Die Inhaberin einer Werbeagentur meinte beim Nachdenken über ihre Vision: „Ich habe mir das immer ganz anderes vorgestellt. Wir sind einfach kein Team, jeder wurstelt vor sich hin. Das ist doch kein Teamwork! Das macht keinen Spaß.“ Als ihre Mitarbeiter das hörten, schlugen sie einen Workshop zur Teamentwicklung vor. Erst als wir tiefer nachfragten, stellte sich heraus, dass das in die völlig falsche Richtung gegangen wäre: Die Agentur war in einem sehr charakterstarken, aber eben einem alten Gebäude untergebracht und deshalb auf drei Stockwerke verteilt. Weil alle im Laufe der Jahre etwas gehfaul geworden waren, waren die gemeinsame Zeit und das gemeinsame Arbeiten mit der Zeit stark zurückgegangen. Jedes der drei Stockwerke war praktisch eine Firma in der Firma, man arbeitete nebeneinander her und kommunizierte hauptsächlich per E-Mail untereinander. Also ergab sich die Vision fast von alleine: „Wir ziehen um! Neubau! Erdgeschoss mit Terrasse – und das ganze Team auf einer Etage!“

4.5.4 Eine Vision, viele Facetten

„Neubau!“, „Erweiterung!“ oder eben „Alle auf einer Etage!“ Manche meinen, dass eine Vision unimodal sein müsste, also nur einen Aspekt enthalten dürfe. Dem ist nicht so. Eine Vision hat wie die Zukunft auch viele Facetten. Im Prinzip können Sie in Ihre Vision reinpacken, was Sie wollen und was nötig ist. Zum Beispiel neben dem Neubau auch die Digitalisierung, einen ganz neuen Führungsstil und komplett neue Entscheidungswege innerhalb des Betriebs und neue Teams, neue Arbeitsprozesse, neue Angebote für die Kunden ...

4.6 Kooperation und Coopetition: Gründe dafür und dagegen

Wenn Sie die Facetten Ihrer Zukunftsvision zusammenstellen: Berücksichtigen Sie bitte unbedingt die Facette „Kooperation und Coopetition“. Denn sie verleiht langfristig eine ganz neue Marktstärke, Schnelligkeit und Flexibilität. Wie das?

4.6.1 Konkurrenz ist kein Universalprinzip

Für viele ist Wettbewerb der Normalzustand in einer Marktwirtschaft. Eben das, was man „gesunde Konkurrenz“ nennt. Ob sie in allen Fällen so gesund ist, sei dahingestellt. Was beim verbreiteten Selbstverständnis der Konkurrenzphilosophie oft übersehen wird: Seit es Konkurrenz gibt, gibt es auch Kooperation. Zum Beispiel im örtlichen Handels- und Gewerbeverein, bei Straßenfesten, bei Anzeigen-Kollektiven, Werbekooperationen oder bei Großprojekten, die ein Unternehmer allein nicht oder nicht so gut stemmen könnte. Kooperation hat es immer schon gegeben, in der Vergangenheit und Gegenwart – was ist mit der Zukunft?

4.6.2 Kooperation und Coopetition in der Zukunft

In der Zukunft wird Kooperation noch viel wichtiger werden als in der Gegenwart. Weil in der Zukunft die Großen noch größer werden. Zu groß, um als kleines oder mittelgroßes Unternehmen noch allein gegen sie bestehen zu können. Auch weil die Zukunft digital sein wird und weil man als kleiner Einzelner die Digitalisierung auf sich allein gestellt kaum oder nicht schnell und umfassend genug stemmen kann. Weil die Zukunft noch disruptiver als die Gegenwart sein wird und weil man Disruption in einer Kooperation sehr viel besser bewältigen kann.

Deshalb gehen Zukunftsforscher davon aus, dass Konkurrenz nicht ausstirbt, aber Kooperation mindestens genauso wichtig wird. Daraus entsteht eine neue Art des Wirtschaftens: Coopetition – eine gesunde Mischung und ein zusammengesetzter Begriff aus Cooperation und Competition, aus Konkurrenz und Kooperation.

Niemand würde die Nützlichkeit dieser zukunftsweisenden neuen Mischung bestreiten. Trotzdem ist der Kooperationsgrad bei kleinen und mittleren Unternehmen aktuell eher gering. Warum?

4.6.3 Warum wir wenig kooperieren: Misstrauen

Es ist nicht so, dass kleine und mittlere Unternehmer die Notwendigkeit der verstärkten Kooperation bei verschiedenen Themen und Aufgaben nicht sähen. Sie sehen sie. Doch sie kooperieren noch nicht überall dort, wo Kooperation nötig und möglich wäre, weil sie einander noch nicht ausreichend vertrauen. Die jahrelange Indoktrination der Konkurrenz hat ein tiefsitzendes Misstrauen erzeugt. Zur Überwindung desselben reicht es oft schon, sich bei gelegentlichen beruflichen Treffen oder innerhalb von Gremien und Verbänden nicht nur auf die alten Feindschaften und Animositäten zu konzentrieren, sondern bewusst und gezielt Gemeinsamkeiten zu sondieren. Mit ein wenig Vertrauensvorschuss: Wird das wenige Vertrauen nicht honoriert, kann man immer noch zum Feindbild zurückkehren. Meist wird es jedoch erwidert: der erste Schritt zur weiteren Entwicklung einer gemeinsamen Basis.

4.6.4 Warum wir wenig kooperieren: Skills

Eben weil wir noch nicht so oft kooperieren wie wir könnten, wollten oder sollten, sind wir noch relativ ungeübt darin, was ein Nachteil ist. Denn Kooperieren ist wie alles andere, das mit Wirtschaften zu tun hat, eine Fähigkeit, die wir umso besser beherrschen, je häufiger und intensiver wir sie praktizieren. Ich sehe das immer dann, wenn unterschiedlich große Partner miteinander kooperieren.

Dann sagt der gesunde Menschenverstand, dass die Lasten sinnvollerweise gerecht verteilt werden sollten: Der Größere trägt mehr als der Kleinere. Tut er es? Leider oft nicht. Nicht, weil er den Kleineren ausbeuten möchte, sondern weil man sich emotional zofft, anstatt sachlich miteinander zu verhandeln: Man kann es nicht, weil man es zu selten praktiziert. Eine kluge Lösung in dieser Situation ist, sich eines neutralen Dritten oder eines professionellen externen Moderators zu bedienen, was immer zu guten Ergebnissen führt.

4.6.5 Warum wir wenig kooperieren: Netzwerk-Indolenz

In manchen Branchen und Regionen ist die Kooperationsbereitschaft so schwach, dass noch nicht einmal die vorhandenen Netzwerke dafür genutzt werden. Viele von uns sind in Berufs- und Branchenverbänden organisiert. Doch dass man diese Netzwerke auch tatsächlich zum Netzwerken, also zum Informations- und Erfahrungsaustausch, zur Kooperation, strategischen Zusammenarbeit und zur gegenseitigen Unterstützung nutzen könnte, das ist immer noch eher die Ausnahme. Die Konsequenz: Man macht es sich schwerer als nötig und erfindet ständig solo das Rad neu.

Dabei könnten bereits die sozialen Netzwerke einen Einstieg in eine vertiefte Kooperation bieten – wenn sie denn dafür und nicht bloß zur Selbstdarstellung und zum Austausch von Bedeutungslosigkeiten genutzt werden würde. Nutzen Sie diese Chance?

4.6.6 Warum wir wenig kooperieren: Machtängste

Viele haben Angst davor, dass die eigenen Mitarbeiter in einer Kooperation dann Firmengeheimnisse verraten könnten. Die Angst ist verständlich, doch die Erfahrung aus bestehenden Kooperationen zeigt, dass diese Angst die Loyalität und den gesunden Menschenverstand der verantwortlichen Mitarbeiter auf fast schon ehrenrührige Weise unterschätzt. Ein erfahrener Unternehmer kann eingebildete Ängste von echten Risiken unterscheiden.

Viele Entscheider leiden auch unter dem Not-invented-here-Syndrom: Was von außen kommt, kann ja nichts taugen. Einigen steht auch der Dünkel im Weg: „So gut wie wir können die anderen das doch gar nicht!“ Andere brauchen „Die Konkurrenz“, um das eigene Team gegen einen gemeinsamen Feind zusammenzuschweißen: Das funktioniert leidlich, ist jedoch eine auf Dauer äußerst schwache Führungsmethode auf Kosten der eigenen Zukunftsstärke.

Und schließlich fürchten manche Verantwortliche auch einen Machtverlust: Sie fühlen sich mächtiger, wenn sie es alleine schaffen. Das ausschlaggebende Wort ist „fühlen“. Sie fühlen sich so – sie sind es nicht. Im Gegenteil. Die Ideen, Stärken, Fähigkeiten und Kapazitäten vieler verleihen sehr viel mehr Macht, Einfluss und Erfolg als die begrenzten Ressourcen eines einzelnen: Gemeinsam ist man stärker.

So viele Einwände es auch gegen eine intensive Kooperation gibt – sie alle sind hinfällig im Hinblick auf die überragenden Vorteile, die eine gemeinschaftliche Zusammenarbeit bietet. Diese Vorteile erkennen und nutzen wir überall dort, wo bereits kooperiert wird: in der Best Practice.

4.7 Kooperation: Best Practice

Das Misstrauen gegen Kooperationen erledigt sich fast von alleine, wenn wir jene Felder betrachten, auf denen bereits erfolgreich kooperiert wird.

4.7.1 Traditionelle Kooperationen

Handwerker und Bauunternehmer derselben oder unterschiedlicher Branchen kooperieren schon seit Jahrhunderten, um die verschiedenen Gewerke beispielsweise beim Bau leisten zu können. Oft kooperieren sogar Branchennachbarn und eigentliche Konkurrenten, weil sie solo einen Großauftrag nicht stemmen könnten. Genossenschaften und Maschinenringe sind typische Traditionsformen der Kooperation. Ärztehäuser sind ein weiteres Beispiel für erfolgreiche Kooperation: Viele Ärzte in einem Haus plus Apotheke sowie Physiotherapeut und Sanitätshandel. Co-Working Spaces, obwohl eine relativ neue Form der Kooperation, haben bereits gute Tradition unter Freiberuflern, Clickworkern, selbstständigen Dienstleistern, Kreativen und Startups.

Manchmal holpern solche Kooperationen. Doch sie funktionieren nachweislich und bringen allen Beteiligten große Vorteile. Für viele Unternehmen ist nach diesen bewährten oder traditionellen Kooperationen Schluss. Andere übertragen das erfolgreiche Modell auch auf andere Felder.

4.7.2 Erweiterte Kooperationen

Alle gut geführten Branchen- und Berufsverbände bieten die Werbe-Kooperation an: Der Verband engagiert eine Agentur, die sich die meisten einzelnen Mitgliedsunternehmen alleine nie leisten könnten oder würden. Die Agentur arbeitet fertige Anzeigenkonzepte und -vorlagen inklusive aller Bilder und Rechte aus und die einzelnen Mitglieder bräuchten sie lediglich abzurufen. Das Erstaunliche daran: Einige Mitglieder machen das, viele nicht. Machen die etwa keine Werbung? Doch, schon. Sie kooperieren bloß nicht. In der Regel nicht, weil sie etwas dagegen hätten, sondern weil es so ungewohnt ist. An alten Gewohnheiten zu kleben ist jedoch kein Zeichen von Zukunftskompetenz.

Außerdem sind Werbekooperationen und die Kooperation bei Großaufträgen ja nur der Anfang. Wenn das bei der Werbung und bei Großaufträgen funktioniert, warum das Modell nicht auch auf andere betriebliche Funktionen, Aufgaben und Herausforderungen ausweiten? Zum Beispiel:
  • Forschung und Entwicklung: für begrenzte Projekte oder definierte Forschungsbereiche

  • Logistik: für eine bessere Ausnutzung der Ladekapazität, einen höheren Liefergrad und schnellere Belieferung der Kunden

  • Automatisierung: Natürlich kann man nicht bei der Finanzierung kooperieren – aber beim Know-how? Als abwechselnde Referenzgeber?

  • Neubau, Umbau: Der eine Unternehmer macht die Bauaufsicht für den anderen – und umgekehrt. In manchen Regionen Süddeutschlands ist das eher die Regel als die Ausnahme, weil es dort Tradition hat.

  • Digitalisierung: Ohne Kooperation ist diese für kleine und mittelgroße Unternehmen kaum schnell und umfassend genug zu schaffen.

  • Einkaufskooperationen: Diese sind fast so verbreitet und nützlich wie Werbekooperationen.

Auch alle anderen Funktionen und Aufgaben kann und sollte man auf Kooperationspotenzial prüfen: Nachhaltigkeit und Retouren, Buchhaltung und Steuer, EDV und IT, PR und Online-Auftritt (Amazon Marketplace ist quasi eine, wenn auch asymmetrische Kooperation).

4.7.3 Zentrale Voraussetzungen erfolgreicher Kooperation

Worauf tippen Sie? Selbstverständlich: Vertrauen. Natürlich hat jede Kooperation einen Rahmenvertrag. Aber man kann nicht alles vertraglich regeln. Der Rest muss Vertrauen sein. Missbraucht ein Partner dieses Vertrauen, ist die Kooperation futsch.

Viele kooperieren zum Beispiel nicht, weil sie befürchten, dass der stärkere Partner dann Mitarbeiter vom schwächeren abwirbt. Die Angst ist unberechtigt: Passiert das ein einziges Mal, ist die Kooperation sowieso tot. Also kooperiert man nur mit Partnern, die sich fair verhalten.

Solche Kooperationsängste überdecken meist strukturelle Missstände: Warum sollte ein Mitarbeiter denn wechseln, wenn es ihm bei uns gut gefällt? Wir können aber nicht so gut bezahlen wie andere? Dann können wir das mit anderen Mitteln kompensieren: besseres Arbeitsklima, bessere Arbeitsmittel und -bedingungen, mehr Kollegialität in der Kommunikation, besserer Führungsstil, Gewinnbeteiligung, mehr Mitsprache für Mitarbeiter …

Eine wichtige Voraussetzung für das Gelingen von Kooperationen ist auch die Einschaltung eines Juristen: Die Gesetze zum unlauteren Wettbewerb und zum Kartellrecht verbieten Absprachen zum Schaden von Kunden oder Mitbewerbern. Das hindert jedoch jene Unternehmen, die heute bereits kooperieren, nicht daran, zu kooperieren. Das muss lediglich juristisch einwandfrei geregelt sein.

Transparenz ist ebenfalls ein zentrales Antecedent, wie „Voraussetzung“ neuerdings in der Wissenschaft genannt wird: Man muss nicht alles offenlegen, zum Beispiel auch keine Firmengeheimnisse, aber eben jene Informationen, die für die laufende Kooperation nötig und nützlich sind. Wer etwas blauäugig ist, will das oft nicht wahrhaben: Er oder sie „mauschelt“ oder „mauert“, wie der Volksmund sagt. Nicht lange. Denn je weniger offen man mit dem Kooperationspartner spricht, desto schwächer wird die Kooperation.

Symmetrie ist entscheidend: Ungleichgewichte jeder Art stören die Kooperation. Natürlich ist nicht jeder Partner gleich finanzstark, groß, erfahren, kompetent oder marktmächtig. In einer guten Kooperation wird das nicht ignoriert oder gegen schwächere Partner ausgespielt, sondern entsprechend berücksichtigt: Der Starke schützt den Schwachen, der Schnelle hilft dem Langsameren auf die Sprünge. Das ist Sinn, Zweck und Vorteil einer Kooperation.

Und schließlich: partnerschaftliches Verhalten. Man stellt dem Kooperationspartner auch außerhalb der Kooperation nicht unbedingt ein Bein, schnappt ihm auch keinen Auftrag weg, den er dringend braucht oder nutzt eine seiner Schwächen aus. Und wenn man doch einmal der Versuchung erliegt, ruft man an, entschuldigt sich ohne große Umstände, erklärt kurz sein Verhalten und sagt: „Damit ist das nicht erledigt – Sie haben was gut bei mir!“ Und dann hält man auch sein Versprechen. Kooperation ist etwas für Erwachsene.

4.8 Strategische Aspekte der Kooperation

Niemand bricht eine Kooperation übers Knie. Eine Kooperation ist ein strategisches Vorhaben, das man sich gut und auch lange durch den Kopf gehen lassen sollte, bevor man es angeht. Hilfreich sind dabei folgende Schlüsselfragen:
  • Bei welchen Arbeitsprozessen, Aufgaben, Herausforderungen, Projekten oder Vorhaben wünsche oder brauche ich längerfristig Unterstützung?

  • Bei welchen könnte eine Kooperation funktionieren?

  • Gibt es erfolgreiche Referenzen?

  • Wer sind potenzielle Kooperationspartner?

  • Wo in der Region kooperiert bereits wer mit wem? Könnte ich mitmachen?

  • Oder mich zumindest informieren?

  • Welche neuen Märkte, Nischen oder Zielgruppen erobere ich eher mit einer Kooperation?

  • Welcher Kooperationspartner ermöglicht oder erleichtert mir den Einstieg in ganz neue Märkte oder Branchen?

  • Was geht gemeinsam schneller als wenn wir es solo machen würden?

  • Welche Funktionen könnte ich teilweise einer Kooperation delegieren, damit ich mich stärker wieder auf mein eigentliches Business konzentrieren kann?

  • Welche neuen Technologien könnten wir schneller einführen, wenn wir von den jeweiligen Avantgardisten in einer Kooperation lernen?

Das sind strategische Fragen, die man nicht über Nacht beantwortet. Doch gerade viele Mittelständler haben und nehmen sich die Zeit: Sie denken, planen und handeln generationsübergreifend. Das Geschäft soll auch noch in 40 Jahren da sein und florieren.

4.9 Die vertikale Kooperation

4.9.1 Horizontale und vertikale Kooperation

Wir haben bislang hauptsächlich über die horizontale Kooperation gesprochen: Zwei Installationsbetriebe zum Beispiel kooperieren, um einen Großauftrag zu holen. Fünf Einzelhändler kooperieren, um regelmäßig gemeinsame Verkaufsaktionen (verkaufsoffene Sonntage, Straßenfest, Preisausschreiben …) zu organisieren. Diese Art Kooperation wird horizontal genannt, weil die Partner von derselben Ebene kommen: Sie stammen entweder aus derselben Branche. Oder sie stammen aus verschiedenen Branchen, aber stehen auf derselben Stufe der Wertschöpfungskette, sind also alles entweder Hersteller oder Zulieferer, Groß- oder Einzelhändler. Daraus ergibt sich die Definition der vertikalen Kooperation: Die Partner stammen von unterschiedlichen Stufen der Wertschöpfungskette.

4.9.2 Praxisbeispiel vertikale Kooperation

Ein Orthopädie-Techniker stellt im eigenen Betrieb Orthesen für Sportler und Nichtsportler in der ganzen Region her. Er ist führend auf seinem Gebiet, doch die Kosten für die unterschiedlichen Werkzeuge der unterschiedlichen Orthesen-Hersteller drücken seine Marge erheblich. Also beschließt er, für die Anpassung der Orthesen an den jeweiligen Endnutzer nur noch Werkzeuge und damit nur noch die Orthesen eines bestimmten Herstellers zu verwenden. Das würde Kosten sparen.

Deshalb spricht er mit den einzelnen Herstellern im Hinblick auf eine Kooperation: Wer würde mitmachen? Wer hat schon Erfahrung damit? Wer behandelt seine Kooperationspartner gut? Wer hat die besten Konditionen und ist als verlässlicher und fairer Partner bekannt? Als er diese Fragen zu seiner Zufriedenheit geklärt hat, geht er eine Kooperation mit dem für seine Zwecke am besten geeigneten Partner ein: Er kooperiert praktisch „von unten nach oben“ – vertikale Kooperation. Doch damit nicht genug.

Der Techniker und Unternehmer kooperiert auch „nach unten“, in Richtung seiner Kunden: mit einer orthopädischen Privatklinik in der Region. Er sagt der Klinik vorrangige Erledigung ihrer Aufträge zu, wenn sie ihm zusagt, dass er ihre erste Wahl bei der Auftragsvergabe von medizinischen Hilfsmitteln wie Orthesen ist. Selbstverständlich kann er als Gegenleistung für diese Zusage der Klinik beste Konditionen einräumen, damit der Einkauf der Klinik immer das marktbeste Angebot bekommt. Schafft der Techniker das aus welchen Gründen auch nicht, greift die Klinik auf andere Anbieter zurück. Die rechtlichen Aspekte dieser Kooperation wurden von beiden Seiten unter Einschaltung von Juristen geklärt und gesichert. Alle stellen sich damit besser als ohne Kooperation: Hersteller, Technik, Klinik und selbstverständlich deren PatientInnen. Denn sie bekommen ihre Orthesen schneller und besser angepasst als bei vielen anderen Kliniken.

4.9.3 Laufende „Instandhaltung“

Im Betrieb des Orthopädie-Technikers arbeitet auch seine Frau mit. Sie macht, wie vielerorts üblich, „die Bücher“, ist der gute Geist, der alles zusammenhält und hat einen tollen Vergleich formuliert: „Eine Kooperation ist wie eine gute Ehe: Du kümmerst dich um die Beziehung und redest miteinander und ihr werdet lange und glücklich zusammenleben. Wenn du aber die Beziehung schleifen lässt, gibt es Streit und Krach und geht irgendwann auseinander.“ Ein gutes Rezept.

Jene horizontalen und vertikalen Kooperationen, die seit Jahren oder gar Jahrzehnten allen Beteiligten großen Nutzen bringen, praktizieren dieses Rezept: Alle reden regelmäßig miteinander. Dazu braucht es keine Meetings. Es reicht schon, wenn man bei den üblichen, auftragsbedingten Kontakten eben nicht nur „das Allernötigste“ bespricht, sondern sich auch menschlich und was die Kontextfaktoren betrifft gegenseitig auf dem Laufenden hält; zum Beispiel:

„Sie klingen gestresst, was ist los bei euch?“ – „Die verdammte EDV ist abgestürzt! Wir arbeiten wieder mit Zetteln!“ – „Dann lassen Sie sich Zeit. Mein Anliegen hat nicht Prio1. Wenn Sie es diese Woche noch schaffen, reicht mir das. Der Auftrag eilt nicht, ich kann den Kunden mit Lagerware abpuffern.“ – „Danke, Sie haben was bei mir gut, ich revanchiere mich.“ So geht das und so hat das auch Bestand. Aber da vermuten Sie richtig: So beziehungsfreundlich, konziliant und partnerschaftlich muss man erst einmal kommunizieren können und vor allem wollen. Wer es will, kann es bald auch.

4.10 Auf gute Kooperation!

Kooperieren Sie! Nicht morgen oder nächste Woche. Wir reden hier über die Zukunft und über Visionen. Kooperation hat Zeit. Aber eben nicht so viel, dass man sie endlos vor sich her schieben könnte.

Eine Kooperation einzufädeln kostet Zeit und Mühe. Und wenn das eindeutig zu viel Zeit und Mühe kostet, ist es der falsche Partner und man suche sich einen neuen, besseren. Wie der Volksmund sagt: Drum prüfe, wer sich bindet, ob sich nicht doch was Bess’res findet.

Doch prüfen und suchen und kooperieren Sie auf jeden Fall! Es ist gut möglich, dass es in acht, zehn, 15 Jahren nur noch mit Kooperation geht. Und wenn sich das dann herausstellt, ist es für Nachzügler und Spätmerker unter Garantie zu spät. Es dauert Monate, bis eine Kooperation eingestiehlt ist und läuft. Diesen Zeitverlust kann man sich sparen. Denn Kooperation lohnt sich schon hier, jetzt und heute.

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Authors and Affiliations

  • Cordula Grimm
    • 1
  1. 1.BayreuthDeutschland

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