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Humor am Arbeitsplatz

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Humor im Arbeitskontext

Zusammenfassung

Humor ist ein kontextsensitives Phänomen. Folglich wird er auch im Arbeitskontext auf eine bestimmte Art und Weise modelliert. Besonders ist dabei, dass Arbeit per se etwas Artifizielles ist, das stark über Rollenerwartungen und -normen funktioniert, Humor jedoch grundsätzlich eine archaische Natur besitzt. Diese Ambivalenz macht den Humor im Arbeitskontext zu einem besonders lohnenswerten Untersuchungsobjekt. Speziell die hierarchischen Strukturen des Arbeitsumfelds haben einen bestimmenden Einfluss darauf, wie Humor produziert und wahrgenommen wird. Die Folgen von Humor können dabei konstruktiv oder negativ sein – und manchmal ist Humor auch beides zugleich. Essentiell für dieses Kapitel ist neben grundlegenden Gedanken zur Besonderheit der Arbeit die Vorstellung von Erklärmodellen für Humor im Arbeitskontext, wobei auch ein neues Modell entwickelt wird, das Kontexte und Humorstile berücksichtigt.

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Notes

  1. 1.

    Dikkers et al. (2010, S. 77) beschreiben in ihrem egg model drei konzentrische Kreise um die Dyade manager/employee, die, in verschiedenen Abständen, von innen nach außen die Umwelt darstellen sollen: work group – organisation – arena, wobei letztere die außerorganisationale Umgebung wie z. B. das Land bezeichnet.

  2. 2.

    Vgl. Murata (2014, S. 261 f.) für eine Studie zu Geschäftsmeetings in Japan und Neuseeland und Romero et al. (2007) mit einer Untersuchung zu den Humorstilen von Martin et al. in vier Landesteilen der Vereinigten Staaten, deren Repräsentativität aufgrund der geringen Anzahl der Befragten (zwischen 156 und 236) und der Messung in einer künstlichen Fragebogensituation mit Fragezeichen versehen werden muss. Yang et al. (2017) stellen die These auf, dass der Zusammenhang zwischen Humor und erlebter Führung in China anders/schwächer ist als in den USA und dass sich dementsprechend Managementkonzepte nicht so leicht exportieren lassen.

  3. 3.

    Vgl. auch Westwood und Johnston (2013, S. 228): „a carte blanche ruling against workplace humor is unlikely to succeed.“

  4. 4.

    Vgl. Cooper (2008, S. 1106) zur Erlaubnis einer temporären „verkehrten Welt“, in der die Führungskräfte Humorgegenstand und auch -opfer der rangniedrigeren Kollegen sind.

  5. 5.

    Vgl. auch die Studie von Lynch (2010) über den „seemingly cruel and teasing humor“ (S. 153) in einer Großküche, sowie Attardo (2010), zum Humor der „working class“, mit dessen Untersuchung sich die Forschung seiner Ansicht nach so schwer tut, weil das Humorniveau von Arbeitern für akademisch Forschende nur schwer nachzuvollziehen sei.

  6. 6.

    Bei Untersuchungen ist ohnehin der Hawthorne-Effekt zu berücksichtigen, nach dem Probanden ihr natürliches Verhalten in einer beobachteten Situation adaptieren, um unterstellten Rollenerwartungen des Forschers gerecht zu werden. Auch dies wird in der bisherigen Literatur stillschweigend übergangen.

  7. 7.

    Vgl. Baecker (2001, S. 221): Die Eigenheiten einer Organisation können erheiternd wirken, da sie „allesamt jenseits der Grenzen der Organisation nur auf Verwunderung stoßen würden, könnte man nicht damit rechnen, daß all dies als Eigenheit von Organisationen hinreichend bekannt und erwartbar ist“.

  8. 8.

    Vgl. Dievernich (2001, S. 185): „Mit den Kommunikationsmechanismen [des Humors; S. H.] vermag die Organisation und das Management über sich selbst eine Beobachtung abzugeben, die es in der geläufigen (formellen) Kommunikation nicht vermag“. Ähnlich auch Mulkay (1988, S. 153).

  9. 9.

    Für die Beantwortung der Frage, ob man selbst in der Lage ist, über Humor eine andere Sichtweise anzubieten, empfiehlt Dievernich „Austesten“, wobei bei diesem trial and error stets „die grundlegende Gefahr der Deplazierung“ besteht (S. 191).

  10. 10.

    Vermutlich ist es das Zusammenspiel zwischen den beiden. Diese Frage ist – auch abgesehen von der Perspektive „Intention oder Wahrnehmung“ – zentral für die Humorforschung.

  11. 11.

    Für Lyttle (2007, S. 243) bringt die beobachtete Rolle gar eine Art Vorbildfunktion mit sich.

  12. 12.

    Vgl. auch Frittum (2012, S. 102): „Der Humor auf dieser gleichen Wellenlänge hat eine teamstärkende Funktion und ist zudem eine wichtige Voraussetzung für ein konfliktfreies Miteinander.“

  13. 13.

    Auch Crowe et al. (2017, S. 96 f.) sehen in Meetings den zentralen Schlüssel zum Humorverständnis in Organisationen.

  14. 14.

    Leider setzt Consalvo Humor mit Lachen gleich (vgl. auch Abschn. 3.7.1). Zumindest in der Betriebswirtschaftslehre war ihr Ansatz tatsächlich Neuland, wobei die Linguistik sich schon länger, auch konversationsanalytisch, mit dem Phänomen des Humors beschäftigte. Vgl. zu den linguistischen Ansätzen Martin (2007, S. 89 ff.).

  15. 15.

    Das Vier-Quadranten-Modell wurde freilich erst 14 Jahre später entwickelt. Bonaiuto et al. (2003) haben in ihrer Untersuchung über Humor in Verhandlungen (bei Studenten) noch detaillierter nach Sequenzen (je nach Verhandlungserfolg) gegliedert.

  16. 16.

    Marra (2013, S. 153) sieht in ihrer ähnlich aufgebauten Studie Humor vor allem gegen Ende eines Meetings, der dann der Machtdemonstration diene.

  17. 17.

    Smith et al. (2000, S. 613) haben lediglich die Aussagen von Flugbegleitern ausgewertet (Seitenangaben jeweils zur Methodik der Erhebungen).

  18. 18.

    Nach Jolley (1981, S. 54 f.) haben die Differenzen aber seit der Frauenrechtsbewegung abgenommen – was zwar gefühlt korrekt sein kann, aber untermauert wird diese Aussage von Jolley (auch mangels Datenmaterial) nicht.

  19. 19.

    Smith et al. (2000, S. 618) dagegen konnten in ihrer Untersuchung keine „gender-similarity effects“ konstatieren. Gänzlich plakativ erscheint die Erklärung von Schwarz (2015, S. 87) bezüglich der Quantität und der „kooperationsstabilisierende(n) Funktion“ von Humor: „Allerdings mussten Frauen in der Geschichte nie gemeinsam handelnde Gruppen bilden, sodass dieses Muster bei Männern stärker ausgeprägt ist.“

  20. 20.

    Dikkers et al. (2010, S. 84) nennen zusätzlich den selbstabwertenden Humor als eher maskulinen Typ, vgl. auch Abschn. 3.4.3.

  21. 21.

    Robert und Yan (2007, S. 229) geben bei aller Zustimmung zur zusammenhaltfördernden Funktion von Humor zu bedenken, dass die Hinweise der empirischen Studien methodisch und quantitativ eher schlecht untermauert sind.

  22. 22.

    Auch Romero und Pearson (2004, S. 54 f.) konstatieren die Eigenschaft des Humors, soziale Interaktionen leichter zu initiieren.

  23. 23.

    Vgl. für diesen Zusammenhang auch Jolley (1981, S. 33).

  24. 24.

    Letzteren definieren Terrion und Ashforth (2002, S. 59) nicht wertend als „an attempt to derive amusement at the expense of something or someone; for example, through an insult, demeaning joke, teasing, sarcasm, or self-deprecating remark“. Vgl. Martin (2007, S. 124–128), der unterschiedliche Aggressionsgrade von teasing festmacht und dieses auch mit dem spielerischen Kämpfen von Tieren vergleicht; auch Falkenberg et al. (2013, S. 35), gehen in eine ähnliche Richtung. Plester (2016, S. 42) macht Necken („banter“) sogar als vorherrschende Humorform in den von ihr untersuchten Organisationen fest.

  25. 25.

    So sehen das aber beispielsweise Wilson (1979, S. 229) und Collinson (1988, S. 182).

  26. 26.

    Vgl. auch Cooper (2008, S. 1091): „teasing was always directed from high status to lower status employees with the purpose of ‘getting things done’“. Mullany (2004, S. 34) sieht repressiven Humor (besonders von Frauen!) als effektive Strategie an, die Compliance zu erhöhen.

  27. 27.

    Dies haben zuletzt Robert et al. (2016, S. 395 ff.) mit einem klugen Versuchsaufbau bestätigt. Robert und Yan (2007, S. 227), behaupten dahingegen unbegründet, dass Humor Leistung positiv beeinflusse.

  28. 28.

    Vgl. zum corporate jester allgemein Rodrigues und Collinson (1995, S. 743 f.) und Barsoux (1996, S. 506); mit Bezug auf die Rolle speziell für Manager auch Grugulis (2002, S. 402).

  29. 29.

    Vgl. auch Schwarz (2015, S. 6): „Unterdrückte wehren sich mit Witzen.“

  30. 30.

    Auch Lyttle (2001, S. 207) betont, dass Humor durch positive Affekte beeinflusst wird.

  31. 31.

    Verweise finden sich in den nachfolgenden Literaturangaben, wobei die funktionalistische Literatur ihre Schlüsse überwiegend aus Einzelbetrachtungen zieht, was bei der enormen Kontextsensitivität von Humor zu Verzerrungen und Verkürzungen führt, vgl. auch Plester (2016, S. 8). Nicht selten werden – vor allem positive – Folgen von Humor als trivial angesehen.

  32. 32.

    Norrick und Spitz (2008, S. 1682) untersuchen, wovon es abhängt, dass Humor als Medium der Konfliktlösung genutzt werden kann.

  33. 33.

    Robert und Yan (2007, S. 215) stellen die durchdachte These auf, dass subversiver Humor umso mehr auftritt, desto stärker eine Organisation hierarchisch strukturiert ist. Vgl., auch mit weiterführenden Angaben, Westwood und Johnston (2013, S. 229 ff.). Interessant ist in diesem Zusammenhang auch das Flussdiagramm von Lynch (2002, S. 441).

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    Sebastian Hausendorf

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  1. Sebastian Hausendorf
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Hausendorf, S. (2019). Humor am Arbeitsplatz. In: Humor im Arbeitskontext. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-26032-3_4

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