Instrumente des strategischen Controllings

Zusammenfassung

Instrumente des strategischen Controllings versuchen, zukünftige Entwicklungen der Organisation und ihrer Umwelt zu antizipieren und durch geeignete Analyseinstrumente für die EntscheiderInnen aufzubereiten. Die interne Analyse basiert auf der Feststellung und der Einschätzung der Stärken und Schwächen einer Einrichtung. Da das Personal in der Sozialwirtschaft der wesentliche Wettbewerbsfaktor ist, kommt seiner Analyse und der jeweiligen Kernkompetenzen eine besondere Bedeutung zu. Die interne Analyse ist um die externe Analyse der Umwelt, zu der im Wesentlichen die KundInnen (StakeholderInnen) und die KonkurrentInnen (WettbewerberInnen) zählen, zu ergänzen. In der Gesamtschau der internen und externen Analyse gilt es, Strategien auf Unternehmensebene wie auf Geschäftsbereichsebene zu entwickeln und vom Controlling durch entsprechende Kennzahlenerhebungen zu begleiten.

Anhang

4.1.1 Arbeitsaufgaben zur praktischen Auseinandersetzung und persönlichen Vertiefung

• A 4.1: Wie kommt es in Ihrer Organisation zu strategischen Entscheidungen? Wie werden diese vorbereitet? Wie werden z. B. Informationen gesammelt, die eigenen Ressourcen bewertet und die Chancen und Risiken abgewogen?

• A 4.2: Welche der vorgestellten Tools zur Unternehmensanalyse werden in Ihrer Organisation noch nicht eingesetzt? Was spricht dafür, diese Tools in Zukunft in das Management zu integrieren?

• A 4.3: Welche der vorgestellten Tools zur Umweltanalyse werden in Ihrer Organisation noch nicht eingesetzt? Was spricht dafür, diese Tools in Zukunft in das Management zu integrieren?

• A 4.4: Erstellen Sie eine Stärken-Schwächen-Analyse gemäß dem Beispiel in Tab. 4.2 für Ihre Organisation oder Ihren Bereich. Wie beurteilen Sie das Ergebnis? Welche Maßnahmen würden Sie daraus ableiten?

• A 4.5: Erstellen Sie eine Liste Ihrer Kompetenzen und markieren Sie jene, die Sie als Kernkompetenz Ihrer Organisation (Bereichs, Abteilung, Projekts) ansehen. Warum sind diese Kompetenzen Kernkompetenzen? Analysieren Sie diese gemäß dem Eskalationsstufenmodell in Tab. 4.4.

• A 4.6: Überlegen Sie, in welchen Bereichen Ihrer Organisation Benchmarking sinnvoll ist. Bietet sich internes oder externes Benchmarking an? Mit welchen anderen Organisationen wäre externes Benchmarking sinnvoll und möglich?

• A 4.7: Betrachten Sie die Chancen und Risiken für ein konkretes (neues) Angebot bzw. Projekt Ihrer Organisation.

• A 4.8: Erstellen Sie eine Stakeholdermatrix für Ihre Organisation (Bereich, Abteilung, Projekt). Überlegen Sie, in welcher Art und Weise die StakeholderInnen in Entscheidungen eingebunden werden können bzw. wie die Kommunikation und Interaktion mit diesen StakeholderInnen verläuft. Was gibt es in Zukunft zu verbessern?

• A 4.9: Welche Vorteile kann es haben, wenn Sie für ein neues Angebot bzw. ein neues Projekt eine SWOT-Analyse erstellen bzw. wenn Sie diese für ein bestehendes Angebot bzw. Projekt durchführen?

• A 4.10: Vergleichen Sie die beiden Tools zur Portfolioanalyse (McKinsey, BCG-Matrix). Welche Vor- und Nachteile sehen Sie bezogen auf Ihre Organisation? Führen Sie eine Analyse durch und definieren Sie damit strategische Maßnahmen für Ihre Einrichtung.

4.1.2 Übungsaufgaben

• Ü 4.1: Das Katholische Stift aus Tab. 4.3 will mit ihrem Benchmarkingpartner die Effizienz der Verwaltung vergleichen. Entwerfen Sie einen Fragebogen, anhand dessen Sie diesen Vergleich mit Maßzahlen vornehmen sollen.

• Ü 4.2: Erstellen Sie eine McKinsey-Matrix (Marktattraktivität-/Wettbewerbsvorteilsportfolio) für das katholische Stift aus Tab. 4.3. Unterstellen Sie dabei für die Marktattraktivität folgende Daten (Tab. 4.19).

  Tab. 4.19 Marktattraktivitätsschema eines katholischen Stifts