3.1 Warum am Ende immer Emotionen entscheiden

Nachdem die Frage nach dem warum einer neurowissenschaftlichen Abhandlung umfassend geklärt ist und erste Vorüberlegungen zu einem neurowissenschaftlich fundierten Change Management angestrengt wurden, stellen sich unweigerlich weitere Fragen: Worüber schreibt man genau? Wo fängt man am besten damit an und wo hört man auf? Nun, Antworten auf diese Fragen liefert ein kürzlich veröffentlichter Forschungsbericht mit dem Titel „Neurowissenschaftliche Grundlagen und Implikationen verhaltensökonomischer Forschung“.Footnote 1 Für die nachfolgende Abhandlung einschließlich umfassender Literaturangaben ist auf diesen Forschungsbericht verwiesen.

Das Gehirn ist zweifelsfrei und nach wie vor eines der faszinierendsten Systeme unserer Zeit. Dieses beim Menschen durchschnittlich gut 1300 g schwere Organ ist die oberste Verarbeitungs- und Steuereinheit aller geistiger und physischer Funktionen. Das kleinste Subsystem der Reiz- und Informationsverarbeitung im Körper und Gehirn ist die Nervenzelle, auch Neuron genannt. Das Gehirn besteht neuesten Forschungsergebnissen nach schätzungsweise aus etwa 86 Mrd. (1011) Nervenzellen, die durch mehrere 100 Billionen (1014) Synapsen verbunden sind. Eine Nervenzelle geht im Durchschnitt mit etwa 2000 Nervenzellen uni- oder bidirektionale (reziproke, wechselseitige) Verbindungen ein.

Die Vorgänge im Gehirn lassen sich grob drei elementaren Prozesstypen zuordnen: dem sensorischen Prozess, dem kognitiven Prozess und dem emotionalen Prozess (Abb. 3.1).

Abb. 3.1
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Das neuronale Triple

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Der sensorische Prozess überführt körperexterne und -interne Reize in eine neuronale Repräsentationsform. Er vollstreckt sich von den Sinnesorganen oder den körperinternen Sinneszellen/-rezeptoren überwiegend über den Thalamus und endet mit der Erzeugung sensorischer Informationen im multisensorischen Teil der Großhirnrinde und deren Projektionen und Zusammenführungen in den präfrontalen Kortex, der höchsten Steuer- und Assoziationszentrale sowie dem nicht ausschließlichen Sitz des Bewusstseins und der Intelligenz, wo sich ein bewusstes Gesamterlebnis entfaltet.

Der kognitive Prozess, auch Denken genannt, schließt sich an den gegebenenfalls sensorischen Prozess an und verarbeitet (sensorische) Informationen weiter. Bei deklarativen Informationen vollzieht sich der kognitive Prozess allgemein vom Neokortex bzw. präfrontalen Kortex über den Hippocampus in den Thalamus bis hin wieder zurück zum Neokortex. Zwischen Neokortex, Hippocampus und Thalamus findet eine rege, reziproke Interaktion statt (Papez-Kreis), bis entsprechend des Grads der Aufmerksamkeit verarbeitete Informationen im Hippocampus vorliegen. Über den Thalamus werden die verarbeiteten Informationen zur dauerhaften Speicherung in den Neokortex geroutet sowie auch topografisch geordnet in den präfrontalen kortex projiziert, wo sie bewusst werden. Bei prozeduralen Informationen, die Handlungen auslösen können, vollzieht sich der kognitive Prozess vom Neokortex über die Basalganglien bzw. das Kleinhirn in den Thalamus. Durch das koordinierende, modulierende und reziproke Zusammenspiel von Kleinhirn und Basalganglien mit Thalamus und Kortex erfolgt eine Weiterverarbeitung der Informationen. Aus dem Thalamus sowie auch präfrontalem Kortex und Gyrus cinguli werden Informationen über motorisch ausführbare Programme in den primären Motorkortex und das Rückenmark projiziert, wo sie zu realen Handlungen führen können. Mit dem Thalamus ist die zentrale Schaltstelle gegeben, die die einzelnen neuronalen Regelkreise miteinander verbindet.

Neben diesen beiden Prozessen spielt sich noch ein emotionaler Prozess ab. Die Informationsverarbeitung im Gehirn erfährt einen zweifach emotionalen Einfluss: unbewusst über bestimmte Areale des limbischen Systems, der Amygdala und dem Nucleus accumbens, und bewusst unter Einbezug somatischer Marker im präfrontalen Kortex. Dabei wird aus neokortikalen Arealen eine Vielzahl an Informationen (Subjekt- und Objekt-, Kontext-, Bewertungs-, Motiv- und Handlungsinformationen) abgerufen, mit in den Emotionsgedächtnissen gespeicherten Informationen (Subjekt- und Objekt-, Kontext- und Gefühlsinformationen) abgeglichen und die Informationsverarbeitung des kognitiven Prozesses um eben diese Informationen angereichert. Gefühlsinformationen wirken emotional-bewertend verstärkend auf die Subjekt- oder Objektinformationen und führen dazu, dass dieser Informationskomplex gegenüber anderen Informationen, die sich ebenfalls im Papez-Kreis befinden, bevorzugt behandelt wird. Dies führt im negativen Bewertungsfall zu aversiven Motivationen und im positiven Bewertungsfall zu appetitiven Motivationen, was im präfrontalen Kortex bestimmte Zielsetzungen hervorruft und ein Wollen bzw. Nichtwollen generiert. Über amygdalische und orbitofrontale Gefühlsinformationen werden zudem Gefühle und somit Emotionen ausgelöst, die im präfrontalen Kortex bewusst werden. Der Mensch entscheidet also immer emotional, er ist sogar mehrfach emotional vorbelastet, wenn die Informationen im präfrontalen Kortex bewusst werden und im Motorkortex Handlungen auslösen.

Tipp

In der Fabel sollten Sie Parallelen zu diesem Thema beispielsweise in den Kapiteln Wie die Waldbewohner überzeugt wurden oder Die traurige Geschichte der Schildkröten entdecken.

Passende Transfermöglichkeiten für die Praxis finden Sie u. a. auch im Praxisbeispiel 2.1: Kraftfutter – Stärkenorientiert kommunizieren und Feedback geben.

3.2 Wann sich Gegensätze anziehen: Bedrohungs- und Belohnungszentrum

Die wohl für ökonomische Zwecke nutzbarste Erkenntnis der Neurowissenschaften ist evolutionärer Art: bei der Informationsverarbeitung im Gehirn dreht sich alles ums Überleben.Footnote 2 Vom deutschen Physiker und Kybernetiker Karl Steinbuch stammt das schöne Zitat: „Das menschliche Gehirn ist nicht geschaffen, rationale Prozesse zu veranstalten, sondern das Überleben eines Organismus zu bewirken“.Footnote 3 Das Gehirn, genauer das limbische System bewertet zu verarbeitende Informationen positiv oder negativ. Dabei kann das limbische System selbst grob und schnell positive oder negative Bewertungen vornehmen sowie neokortikale bzw. hippocampale Einschätzungen übernehmen, sollten noch keine umfassenden Erfahrungen im Hinblick auf bestimmte Subjekte oder Objekte vorliegen. Die Informations(weiter)verarbeitung positiv bewerteter Informationen erfolgt durch das Belohnungssystem (u. a. Nucleus accumbens), die negativ bewerteter Informationen durch das Bedrohungssystem (u. a. Amygdala). Die Amygdala nimmt jedoch auch bei positiven Bewertungen eine zentrale Vorreiterrolle ein. In den vorrangig in der Amygdala und im orbitofrontalen Kortex angesiedelten Emotionsgedächtnissen werden Informationen über Subjekte und Objekte und deren Kontexte sowie damit verbunden Gefühlsinformationen gespeichert. In jeder Situation werden diese Informationen herangezogen, um zu überprüfen, ob die jeweilige Situation bereits bekannt ist oder einer vergleichbaren Situation ähnelt und welche (emotionalen) Erfahrungen damit gemacht wurden. Diese Erfahrungen fließen dann in die aktuelle Informationsverarbeitung ein, reichern diese an und können bei positiver Beurteilung appetitiv motivational oder bei negativer Beurteilung aversiv motivational wirken. Eine appetitiv-motivationale Wirkung entspricht einem Wollen, eine aversiv-motivationale Wirkung einem Nichtwollen. Beide Urteilsfälle können also im präfrontalen Kortex zu Motiven und somit zu angepassten Zielsetzungen für ein Tun führen. Belohnungen bzw. Bedrohungen wirken als Motive und somit als Ziele für etwaige Handlungen. Eine Belohnung ist etwas, das positiv beurteilt wird und erhalten oder wiederholt werden soll. Demgegenüber ist eine Bedrohung etwas, das negativ beurteilt wird und vermieden werden soll. Als unumstritten gilt die Annahme, dass Menschen versuchen, Belohnungen zu erhalten und Bedrohungen zu vermeiden. Mit anderen Worten: Fällt ein Urteil über Etwas positiv aus, so will der Mensch dies erhalten; fällt das Urteil hingegen negativ aus, so will der Mensch dies vermeiden. Es spielt dabei keine Rolle, ob das Etwas schon eingetreten ist oder ob das Etwas erwartet wird.

Aus den Erfahrungen eines Menschen leitet sich eine Vielzahl an Erwartungen ab, die wiederum positiven oder negativen Beurteilungen unterliegen. Die bewerteten Erwartungen können zugleich als Motive und somit als Zielsetzungen für ein Tun wirken. Hinter der Ereigniskette Urteil–Motiv/Ziel steht das einfache Prinzip: Um etwas zu erhalten oder zu vermeiden, muss man etwas (nicht) tun. Das (Nicht-)Tun wird Auswirkungen auf das zuvor erwähnte Gleichgewichtskriterium der Zufriedenheit haben: Zufriedenheit stellt sich ein, wenn sich positive Erwartungen erfüllen und negative Erwartungen nicht erfüllen.

Welche Implikationen ergeben sich hieraus für ein Change Management? Ein Betrieb soll etwaige Belohnungen und Bedrohungen, die mit Veränderungen einhergehen, zuerst einmal klar als solche kommunizieren. Werden Informationen über den Betrieb selbst, seine Sach- und Dienstleitungen, seine Mitarbeiter etc. mit Informationen über Belohnungen und Bedrohungen – wobei hier beide Begriffe breit gefächert sind und konkreter Interpretationen bedürfen – verbunden, so sorgt das (meso-)limbische System aufgrund gesteigerter Aufmerksamkeit für eine vorrangige Verarbeitung der entsprechenden Informationen und erzielt dabei eine motivationsfördernde Wirkung. Mit Kenntnis der positiven oder negativen Beurteilungen von veränderungsinduzierten Gegebenheiten seitens der Mitarbeiter sollen Betriebe versuchen, Belohnungen zu verstärken und Bedrohungen abzuschwächen.

Für Betriebe gilt das Gleiche wie beim Kochen: Man kann es nicht allen rechtmachen! Es wird Veränderungen geben, die fachlich oder betriebswirtschaftlich gerechtfertigt sind und die nicht von allen als positiv beurteilt werden. Es wird also auch Personen geben, die anstehende Veränderungen negativ beurteilen. Eine sich einstellende Unzufriedenheit ist quasi vorprogrammiert und lässt sich vermutlich auch nicht vermeiden. Damit die Menschen in den Betrieben aufgrund der negativen Beurteilung in eine nicht zu starke aversiv-motivationale Haltung verfallen, gilt es, den richtigen Ton zu treffen bzw. als Führungskraft den richtigen Druck auf die Mitarbeiter auszuüben. Ein hilfreiches Modell hierfür ist das bereits 1908 publizierte Yerkes-Dodson-Gesetz,Footnote 4 benannt nach ihren Entdeckern, den US-amerikanischen Psychologen Robert Yerkes und John D. Dodson.

Dieses Gesetz ist in Abb. 3.2 grafisch dargestellt.

Abb. 3.2
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Prinzip des Yerkes-Dodson-Gesetzes

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Die optimale Leistung bzw. Konzentration – diese ist Voraussetzung für Leistung – erbringt bzw. besitzt man bei einem mittleren Maß an Stress. Zu wenig Druck (‚Gähn‘) oder zu viel Druck (‚Panik‘) führen zu Leistungseinbußen.

Tipp

In der Fabel sollten Sie Parallelen zu diesem Thema beispielsweise in den Kapiteln Wie die Waldbewohner überzeugt wurden oder Ein Monolog am Vorabend entdecken.

Passende Transfermöglichkeiten für die Praxis finden Sie u. a. auch in den Praxisbeispielen 1.1: Kraftfutter – Fehler in Stärken wandeln, 4.1: Kraftfutter – Steigenden Anforderungen begegnen und Überlastungen vermeiden und 6.2: Stärken-Werkstatt.

3.3 Warum doppelt besser hält: Der Einfluss von Emotionen auf die Informationsverarbeitung

Emotionen wirken informational-motivational und somit zweifach auf die Informationsverarbeitung und damit verbunden auf das Handeln. Zum einen besitzen Emotionen eine Informationsfunktion, nach der sich Gefühle auf die Beurteilung von Subjekten oder Objekten im Rahmen der aktuellen Informationsverarbeitung auswirken: Ein positives Gefühl „sagt“ dem Denken, dass das gefühlsauslösende Subjekt oder Objekt für die Person gut ist, ein negatives Gefühl hingegen vermittelt dem Bewusstsein das Gegenteil. Derartige Informationen werden auch als Gefühlsinformationen bezeichnet. Zum anderen besitzen Emotionen eine Motivationsfunktion, nach der Gefühle zu Motiven und somit zu Zielen von Handlungen werden (Abb. 3.3). Menschen streben danach, positive Gefühle zu erleben und negative Gefühle zu vermeiden. Kommt ihnen das bekannt vor? Hier zeigt sich wiederum die elementare Auswirkung der Arbeitsweise des Belohnungs- und Bedrohungszentrum des limbischen Systems.

Abb. 3.3
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Die zwei Wirkarten von Emotionen

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Im Zusammenhang mit Emotion scheint die Zahl Zwei eine große Rolle zu spielen. Der Mensch verfügt grob kartografiert nämlich über zwei Emotionsgedächtnisse, die aus vielfältigen Emotionsinformationen (Subjekt-/Objekt-, Kontext- und Gefühlsinformationen) bestehen. Das eine Emotionsgedächtnis befindet sich in der Amygdala und übt einen unbewussten Einfluss auf die Informationsverarbeitung aus, das andere Emotionsgedächtnis sitzt im präfrontalen Kortex und übt einen bewussten Einfluss auf die Informationsverarbeitung aus. Diese Informationen stellen emotionale Erfahrungen mit Subjekten und Objekten dar. Im Rahmen der aktuellen Informationsverarbeitung wird die Information über ein Subjekt oder Objekt mit emotionalen Erfahrungen abgeglichen, sofern diese für das Subjekt oder Objekt vorliegen. Liegen noch keine derartigen Erfahrungen vor, so erfolgen kognitive neokortikale Einschätzungen bzw. hippocampale Vorhersagen, die unser Tun vorantreiben. Liegen hingegen solche Erfahrungen vor, so reichern sie eine aktuelle Informationsverarbeitung informational-motivational an.

Aussagen zu Menschen erfordern also die Auseinandersetzung mit einem unter Umständen komplexen, vermaschten Netzwerk an Emotionsinformationen. Verhaltensökonomische Forschung muss bedenken, dass Emotion kein einfaches Konstrukt ist, das relativ einfach berücksichtigt und dem relativ einfach begegnet werden kann. Hat beispielsweise eine Person jahrelang schlechte Erfahrungen mit etwas Bestimmtem gemacht, egal ob privat oder beruflich, und diesbezüglich ein eher negatives Emotionsgedächtnis aufgebaut, so wird sich diese Person nicht einfach und sofort mit einer neuen, vergleichbaren Gegebenheit anfreunden oder sich auf etwas einlassen, nur weil ihr gesagt wird, dass diese Situation gut ist oder vorteilhafte Auswirkungen nach sich zieht. Die Emotionsgedächtnisse umfassen viele Emotionsinformationen und all diese gilt es, im Endeffekt im Rahmen verhaltensökonomischer Forschung und somit auch im Change Management zu berücksichtigen.

Tipp

In der Fabel sollten Sie Parallelen zu diesem Thema beispielsweise in den Kapiteln Die traurige Geschichte der Schildkröten oder Der nächste Tag entdecken.

Passende Transfermöglichkeiten für die Praxis finden Sie u. a. auch im Praxisbeispiel 5.1: Kraftfutter – Konflikte konstruktiv lösen.

3.4 Wie Spaß erfolgreich macht: Die Aufmerksamkeit als Meißel des Gedächtnisses

Vom französischen Politiker und Schriftsteller Pierre-Marc-Gaston de Lévis (1764–1830) stammt das vortreffliche Zitat „Die Aufmerksamkeit ist der Meißel des Gedächtnisses“, das pointiert die Arbeitsweise des Arbeitsgedächtnisses im Gehirn beschreibt. Wichtig erachtete Informationen gelangen vom präfrontalen Kortex zu Weiterverarbeitungszwecken in den Hippocampus und somit in die Papez-Schleife. Diese Informationen stehen dabei in Konkurrenz um die Aufmerksamkeit, die ihnen zuteil wird. Bewerten die verschiedensten Areale des Gehirns eine Information A als wichtiger, interessanter, spannender etc. als die augenblicklich zu verarbeitende Information B, so wird die Information A bevorzugt weiterverarbeitet und verdrängt dabei Information B.

Die Informationen, die ein Betrieb intern und extern unterbreitet, müssen wichtig, interessant, spannend etc. (aufbereitet) sein. Ein Betrieb muss kurz gesagt informationell unterhalten. Auch dürfen sich die unterbreiteten Informationen nicht nahezu zeitgleich gegenseitig ausstechen. Ein Betrieb muss wichtige Informationen ganz klar positionieren, konkurrenzlos in den Mittelpunkt rücken und dies auch entsprechend kommunizieren. Allen wichtigen Informationen muss Zeit und Raum gegeben werden. Gehen vom Betrieb angedachte wichtige Informationen neben für Menschen wichtiger erscheinenden Informationen unter, dann werden die betrieblichen Informationen nicht so von den Menschen verarbeitet und letztendlich aufgenommen, wie ein Betrieb dies intendiert.

Tipp

In der Fabel sollten Sie Parallelen zu diesem Thema beispielsweise in den Kapiteln Das Problem wird benannt oder Wie die Waldbewohner überzeugt wurden entdecken.

Passende Transfermöglichkeiten für die Praxis finden Sie u. a. auch in den Praxisbeispielen 3.1: Kraftfutter – Ressourcen gewinnen und 3.2: Großgruppenworkshops.

3.5 Warum mehr dann doch mehr ist: Die Verknüpfung von Informationen

Wiederholende und elaborierte Informationsverarbeitung soll im Endeffekt – wie beim Beispiel mit dem Kaninchen und dem Hut im zugrunde gelegten Forschungsbericht – bestimmte Informationen so fest mit anderen Informationen verknüpfen, dass sie automatisch aktiviert werden, wenn an die anderen Informationen gedacht wird. Dies ist jedoch unter Umständen ein langwieriger Prozess.

Möchte ein Betrieb eine positive Einstellung zu bestimmten Aspekten seines Seins wie z. B. seiner Leistungen, seiner Mitarbeiter, seines Umweltbewusstseins nachhaltig im Gedächtnis von Menschen verankern, so muss er dafür Sorge tragen, dass die positiven Aspekte dieser Gegebenheiten an bereits verfestigte Informationen andocken. Es nützt also nichts, positive Aspekte nur einmal zu nennen. Hier ist eine wiederholte Darlegung von Informationen unter Beachtung des vorherigen Punkts angebracht (Abb. 3.4). Auch sollte der Versuch unternommen werden, wichtige Informationen mit einer Vielzahl an bereits bei den Menschen vorhandenen Informationen zu verknüpfen, was wiederum einer Konsolidierung (Verfestigung) förderlich ist.

Abb. 3.4
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Nachhaltige Verankerung von Informationen

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Die zentrale Frage in diesem Zusammenhang lautet: Welche Informationen, über die ein Mensch bereits verfügt, könnten hinsichtlich der (neu) zu vermittelnden Informationen wichtig sein und somit als Andockstellen dienen? Gesetzt den Fall, dass Menschen negativ-verfestigte (Emotions-)Informationsnetzwerke in Bezug auf bestimmte Informationen aufgebaut haben, so sollte dieses Informationsnetzwerk um positive Informationen angereichert werden. Der Abruf einer negativen (Emotions-)Information sollte idealerweise automatisch positive Informationen mit reaktivieren und die negativen Erfahrungen dadurch etwas relativieren. In Summe würde sich eine durch negative Urteile verursachte aversiv-motivationale Auswirkung aufgrund der positiven Urteile etwas abschwächen.

Tipp

In der Fabel sollten Sie Parallelen zu diesem Thema beispielsweise in den Kapiteln Der nächste Tag oder Der Plan nimmt Gestalt an entdecken.

Passende Transfermöglichkeiten für die Praxis finden Sie u. a. auch in den Praxisbeispielen 6.1: Kraftfutter – Kooperation und Interdisziplinarität fördern und 2.2: Change Experten.