Prävention gegen das Organizational Burnout

Zusammenfassung

Die Gefahr des Rückfalls ist immer gegeben. Warum? Die Situation des Organizational Burnout war auch ein süßes Gift, denn der Einzelne (ob im Management oder in der Belegschaft) hatte gute Vorwände, nicht das zu leisten, was eigentlich von ihm erwartet wurde, denn die Organisation ließ ja – aus der Sicht der Mitarbeiter – eine gute Leistung nicht zu oder hätte sie ohnehin nicht gewürdigt. Dazu kommt, dass nicht selten im Verlauf des Organizational Burnout durch die hohe Fluktuation Mitarbeiter an Macht und in Verantwortung kamen, die sie normalerweise nicht erreicht hätten und die sie nun nicht wieder verlieren möchten. Auch nach dem OBO muss man höchst wachsam bleiben. In jedem Fall muss die intensive und wertschätzende Kommunikation beibehalten werden. Noch sind die Symptomträger des Organizational Burnout nicht wirklich stabil.

Es ist in der juristischen Literatur noch nicht geklärt, was die Erkenntnisse über das Phänomen des Organizational Burnout hinsichtlich der Grundlagen der Corporate Governance bedeuten könnten. Auch die Frage, wie sich das Thema auf das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) auswirken wird, ist noch offen. Sicher ist allerdings, dass seine nachhaltige Bekämpfung eines OBO auch rechtlich geboten ist.

Wie also erreichen Sie ein Klima des Vertrauens, des Respekts und der Toleranz? Dazu gibt es vier Elemente: wertschöpfende Beteiligungsprozesse, achtsame Fehlertoleranz, ermutigende Kompetenzübertragung und ausnahmslose Wertschätzung. Die Aufmerksamkeit des Managements darf nie nachlassen. Diese Balance zu halten zwischen einerseits der Gelassenheit gegenüber außergewöhnlichem Wachstum oder auch unerwarteten Misserfolgen und andererseits der Dynamik gegenüber dem normalen Trägheitsmoment einer eingeschwungenen Organisation zu entwickeln, ist die immerwährende Herausforderung für das Management nach einem Organizational Burnout.