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Polizeiliche Gefahrenabwehr und Sicherheitsproduktion durch Netzwerkgestaltung pp 3–43Cite as

Einleitung Interorganisationale Kooperation und Netzwerkgestaltung – eine Aufgabe polizeilicher Führungskräfte in und zwischen Organisationen

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Zusammenfassung

In diesem einleitenden Kapitel wird der Gegenstand des Buches vorgestellt: Die Kooperationsnotwendigkeit und Kooperationsfähigkeit der Polizei auf regionaler Ebene. Im Fokus steht dabei der Höhere Polizeivollzugsdienst, dessen Aufgabe die Leitung und strategische Ausrichtung der Dienststellen vor Ort ist. Um das lokale Arbeits- und Kooperationsfeld der Dienststellenleitungen greifbar zu machen, werden drei aktuelle Projekte aus dem Bereich der Sicherheitsforschung skizziert, die die Herausforderungen für die interorganisationale und netzwerkförmige Kooperation in polizeilichen Dienststellen verdeutlichen. Vor dem Hintergrund dieser Forschungslage lässt sich dann präziser der Erkenntnisbedarf und die Forschungslücke bestimmen: a) Wie initiieren und managen Führungskräfte Kooperationen in der regionalen Sicherheitsproduktion, b) welche professionellen Kompetenzen sind hierzu notwendig und c) welche Angebote seitens polizeilicher Führungs- und Managementkonzepte sind für diese Fragestellung von Nutzen. Abschließend werden organisationssoziologische und führungstheoretische Ansätze präsentiert, die die konzeptionelle Leerstelle im polizeilichen Führungsverständnis bearbeiten können. Im fünften Abschnitt werden die einzelnen Buchbeiträge vorgestellt.

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Notes

  1. 1.

    Diese Wortschöpfung stammt von Bernhard Frevel.

  2. 2.

    Die immer deutlicher werdende Verletzlichkeit der Infrastrukturen von Verkehr, Strom, Wasser, Gas, digitalen Netzen trägt ihrerseits dazu bei, dass die interorganisationale Zusammenarbeit zwischen den BOS sowie den handlungsfeldrelevanten Partnern sich intensivieren wird.

  3. 3.

    Weitere Zentren mit behördenübergreifender Kooperationsstruktur sind das Nationale Cyber-Abwehrzentrum (NCAC), das Gemeinsame Analyse- und Strategiezentrum illegale Migration (GASIM) oder etwa das Gemeinsame Extremismus- und Terrorismusabwehrzentrum (GETZ).

  4. 4.

    auch wenn man davon ausgehen muss, dass es mit seinen historisch gewachsenen Regeln und seinen spezifischen Akteurskonstellationen nicht einfach in andere lokale Kontexte hineinkopiert werden kann.

  5. 5.

    Sie reflektieren sie nicht nur, sondern werden von professionellen und semiprofessionellen Akteuren der Sicherheitspolitik auch rezipiert und für konkrete Initiativen und Projekte genutzt und operationalisiert. Der wie auch immer kritische Diskurs über die expansive Sicherheit wird somit zu einem Aktivposten der aktuellen Sicherheitspolitik selbst. Vorhaben wie der „Masterplan kommunale Sicherheit Dortmund 2020“, die hier praktizierte Quartiersorientierung und systematische Beteiligung der Bürger vor Ort, kann auf diese Weise im Forschungsprojekt DYNASS gewissermaßen seine Blaupause finden.

  6. 6.

    Vergleichbar etwa dem zeitgleich entstehenden Führungskonzept „Innere Führung“ in der Bundeswehr.

  7. 7.

    Dieser Tenor verdankt sich nachvollziehbarerweise der Bemühung der Polizei der 1970er Jahre, endgültig das braune Erbe der Restaurationsphase hinter sich zu lassen.

  8. 8.

    Man kann diese Form staatlichen Handelns auch als klassisches „Gouvernement“ im Unterschied zur heutigen Herausforderung einer „Governance“ zwischen vielfältigen Akteuren verstehen (s. Blumenthal 2006).

  9. 9.

    S. das Leitbild der Polizei Baden-Württemberg in Pecar-Milicevic und Ritsert (2017, S. 800).

  10. 10.

    Deutlich wird an dieser undifferenzierten Aufzählung, dass der Autor hier ein Wirtschaftsunternehmen vor Augen hat und relativ wenig darüber informiert ist, wie sich die Akteurslandschaft einer Polizeibehörde oder -dienststelle darstellt.

  11. 11.

    SWOT: unterschieden werden die organisationsinternen und -externen Dimensionen; organisationsintern sollen die Strength (Stärken) und die Weakness (Schwächen) erhoben werden; organisationsextern sollen die Chancen (Opportunities) und die Bedrohungen (Threats) erfasst werden.

  12. 12.

    S. Crank (2003, S. 186) unterscheidet „institutionelle Organisationen“ wie die Polizei von „technischen Organisationen“ wie etwa einen Produktionsbetrieb; diese institutionellen Organisationen sind in ganz besonderem Maße von den Werten und Normen aus ihrer Umwelt abhängig und müssen diesen – in welcher Form auch immer – gerecht werden.

  13. 13.

    Uwe Schimank (2000, S. 207–323) beschreibt drei Konstellationsformen in denen Akteure ihr handelndes Zusammenwirken bearbeiten: 1) Beobachtungskonstellation, 2) Beeinflussung mit einem dominanten-zentralen Akteur und 3) Verhandlung.

  14. 14.

    S. Kühl (2016) sowie die „Arbeitspapiere“ 1–8 im Zeitraum 2007–2009, die Kühl für die Firma Metaplan entwickelt hat.

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  1. Deutsche Hochschule der Polizei, Münster, Deutschland

    Christian Barthel

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  1. Christian Barthel
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Barthel, C. (2019). Einleitung Interorganisationale Kooperation und Netzwerkgestaltung – eine Aufgabe polizeilicher Führungskräfte in und zwischen Organisationen. In: Barthel, C. (eds) Polizeiliche Gefahrenabwehr und Sicherheitsproduktion durch Netzwerkgestaltung. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-23574-1_1

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