Zusammenfassung
Ein neues Feld von pastoraltheologischer Forschung rückt mit dem Artikel zu „Macht. Führung. Sinn“ in den Vordergrund: Die zeitgenossenschaftliche Kontextualisierung von Führungsforschung in der Verbindung von Werte-Bildung und Führungskräften dient im Angesicht einer neuen Konkretion von Arbeit als „kreativ-konfrontativer Spielraum zwischen Existenz und Evangelium“ (R. Bucher). Anhand wissenschaftstheoretischer Überlegungen werden die erzählten Erfahrungen und damit das biografische Element von Führungsforschung in das Gesamt von Theologie eingebettet. Dem aktuellen forschungstheoretischen Stand zu multiperspektivischen und diversen Arbeiten aus Management- und Führungsforschungsliteratur wird der religiös-konfessionell gewendete Ansatz einer „Orientierungshilfe zum gelungenen Leben“ (N. Schuster) anheimgestellt, der Fragen einer guten Führung moralisch-ethisch rückkoppelt und damit säkularen Führungsverständnissen einen relationalen und biografisch-reflektierten Mehrwert liefern kann. Die Manifestation von Narrationen mit Blick auf die Entwicklung des eigenen Führungsstils auf die Frage „Macht. Führung. Sinn?“ geschieht mithilfe der rekonstruktiven Sozialforschung. Das empirische Datenmaterial eines Samples von Führungskräften aus dem Top Management Österreichs, wird dabei insbesondere auf das Verhältnis von Macht und Werten, sowie Deutungsmechanismen und Ambiguitätstoleranzen in den Erzählungen von Führungskräften ausgewertet. Dabei kommt vor allem die hoch komplexe und konfliktive Ambivalenz von Macht in Führungspositionen, sowie der biografische „Sitz im Leben“ von machtvollen Erzählungen zum Vorschein. Diese beiden Elemente werden als relevante Hinweise auf die wichtige personale Dimension in Wertebildungsprozessen verstanden und dienen dabei als wertvolle Ergänzung der Führungsforschung.
Der Titel des Artikels ist angelehnt an Meier und Sill (2010).
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Führung kann Ortmann zufolge als ein Tauschverhältnis gesehen werden, „in dem man den Geführten hinreichend attraktive Handlungsmöglichkeiten offerieren kann“, und als „die Besinnung darauf, dass die Führer auf Handlungsmöglichkeiten bedacht und womöglich angewiesen sind, die die Geführten ‚im Angebot‘ haben“ (Ortmann 2012, S. 126). Dieses intendierte Tauschverhältnis könnte z. B. mit dem Ansatz eines Empowering Leadership weiter durchbuchstabiert werden (vgl. Furtner 2016).
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Zeichen der Zeit ist ein Theologumenon, das sich auf die biblische Textstelle in Lk 12,56 bezieht und als Paradigma herangenommen wird, aktuelle Phänomene zu deuten: „Sie markieren in der Geschichte der Menschen Begebenheiten, Ereignisse und Tatsachen, von denen her ein Blick auf großflächige Entwicklungen in Sachen Humanität und Inhumanität möglich wird. In ihnen kommen die Berufung der Menschen, Menschen zu werden, die sich vor Gott sehen lassen können, und die Gefährdung der Menschen, zu Unmenschen zu werden, zusammen.“ Zeichen der Zeit sind „nicht irgendwelche Zeiterscheinungen, sondern sozial, politisch, kulturell und religiös markiert“. Es handelt sich dabei um „eine ‚Semiotik des Zeitlichen‘. Sie durchforstet die Zeit auf Geschehnisse, denen die Darstellung des Glaubens nicht ausweichen darf. Zeichen der Zeit stellen prekäre Zeiterscheinungen dar, in denen Wohl und Wehe der Menschen von heute sichtbar werden“ (Sander 2009, S. 716 f.).
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Das Leitnarrativ, unter welchem das II. Vatikanische Konzil von 1962–1965 diverse ekklesiologische, pastorale und ökumenische Erneuerungen durchdrungen hat. Aggiornamento bedeutet so viel wie „Anpassung an den Tag“ bzw. „Verheutigung“.
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Die Motivforschung konzentriert sich hauptsächlich auf das Macht-, Leistungs- und Anschlussmotiv und bezeichnet Motive als „den fundamentalen Antrieb für das menschliche Handeln“ (Emmersberger 2015, S. 8): „Dem Machtmotiv liegt das Bedürfnis zu Grunde, andere zu führen, zu motivieren und zu beeinflussen“ (ebd., S. 6).
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Macht wird in der Typologie von French und Raven (1959) mit fünf Quellen angegeben: Belohnungs- und Bestrafungsmacht, Vorbildmacht, Legitimationsmacht, Expertenmacht und Informationsmacht (Emmersberger 2015, S. 21). Immer mehr hält jedoch auch die Nuancierung von Macht als Einfluss Einzug in die theoretische Diskussion; dabei wird Einfluss als ein Konglomerat von Autorität, Reputation und Führung gesehen (Von Ameln und Kramer 2012, S. 194).
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So z. B. im Servant-Leadership-Konzept von Greenleaf (1970). Dieses begreift die Führungsarbeit primär als Diensthandlung an den Geführten und der Organisation: „Der Fokus liegt also auf dem Dienst an den Mitarbeitern, deren Wertschätzung und Entwicklung, der Beschäftigung mit der Rolle des Dienens im Führungsprozess, dem Vorleben und der Etablierung einer dienenden Führungskultur“ (Kirchler 2011, S. 490). Diesem Konzept wird jedoch in einigen Lesarten ein asymmetrisches Machtverhältnis im Sinne der Metapher des „guten Hirten“ anheimgestellt.
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Das Konzept Authentisches Leadership hebt z. B. auf eine „Wahrhaftigkeit“ der Führungsperson ab, so dass eine Übereinstimmung zwischen verbaler Kommunikation und dem Handeln im Alltag für die Mitarbeitenden spürbar wird. Das Konzept zielt also stärker darauf ab, „die gesunden und positiven Aspekte menschlicher Prozesse“ zu verstehen und nimmt besonders Mittel von Selbstreflexion und Bewusstseinsbildung in Anspruch. Folgende Komponenten wurden daneben anhand des Authentic Leadership Questionnaire (ALQ) von Walumbwa et al. (2008) identifiziert: Selbstaufmerksamkeit, Beziehungstransparenz, internalisierte moralische Perspektive, balancierte Informationsverarbeitung.
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Das Ziel von Menschenregierungskünsten kann nicht als Unterwerfung (Subjektivierung) gedacht werden, da es diametral dem christlichen Narrativ einer menschlichen Freiheit entgegensteht, die sich m. E. als ein Projekt illustriert, als ein sich auf Zukunft hin selbst entwerfendes Design (vgl. Von Borries 2016).
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Für die Selbstdarstellung der Netzwerke und Plattformen siehe die jeweilige Webpräsenz: Wirtschaftsforum für Führungskräfte, Forum christlicher Führungskräfte e. V. und Wiener Leadership Kongress – Die Plattform für Führungskräfte und UnternehmerInnen, die neue Wege in Führung gehen.
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So Mäder (2013, S. 26): „Da sich die Beiträge der Teilnehmenden auf gemeinsame Ergebnisse eines geteilten Lebens- und Erfahrungszusammenhangs beziehen, könnten die geäußerten Sichtweisen (…) der anderen Teilnehmenden kritisch hinterfragt und ergänzt werden. Außerdem stellten die bestehenden Gruppen einen sozialen Kontext her, in dem sich die Einstellungen und Ideen der (…) Personen formieren und entwickeln.“
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Führungsbiographische Entwicklung mit Blick auf den Lebensweg und die Erfahrungen hinsichtlich des Führungsverhaltens einer Person wird systematisch bei Avolio (2005) diskutiert.
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Medial wird immer noch häufig ein Bild des machtbesessenen Managers gezeichnet: „Wer führt, muss ein ‚Machtmensch‘ sein. Das archetypische Stereotyp des Führers als väterlich-autoritärer Held (Neuberger 2002, S. 109 ff.) findet in der Führungsforschung von den ‚great man‘-Theorien bis zu deren Wiederauflage in Form der Charisma-Theorie immer wieder neuen Wiederhall.“ (Von Ameln und Kramer 2012, S. 199).
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Im Anschluss an die Fokusgruppengespräche wurde ein kurzer Fragebogen ausgegeben, um einerseits die Atmosphäre des Gesprächs einzufangen sowie andererseits soziodemographische Variablen zu erheben. Unter anderem wurde ebenfalls explizit nach Bedeutungszuschreibungen von „Macht“, „Führung“ und „Sinn“ gefragt. So fiel im Vergleich die häufige Nennung von „Verantwortung“ bei der Bedeutungszuschreibung von Macht auf (insgesamt vier Mal) bzw. die Umschreibung mit: „Macht bedeutet für mich, verantwortungsvoll handeln und gestalten.“
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Verantwortung wird in der philosophischen Forschung als mindestens dreifach relationales Verhältnis charakterisiert: Subjekt, Gegenstandsbereich und Kontrollebene (Sombetzki 2014).
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Bereits Aristoteles verwies auf die Unterscheidung zwischen politischer und despotischer Herrschaft, wobei das Kriterium zur Unterscheidung der Gegenstand, der Zweck der Herrschaft sei: Nutzen der Herrschenden, Nutzen der Beherrschten oder die Herrschaft um den gemeinsamen Nutzen von Herrschenden und Beherrschten – dies sei die eigentlich politische Herrschaft (Petersen et al. 2017, S. 100).
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Vgl. Manager-Barometer (2015/2016).
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Weiter dazu der jüngste Forschungszweig in Bezug auf Führung: Dark Leadership als narzisstische, machiavellistische und psychopathische Führung, die sich auf die selbstsüchtige Seite von Führung fokussiert (Furtner 2016, S. 32).
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Was die Perspektive der „Machtlosigkeit von Macht“ angeht, sei insbesondere auf die Tradition der Politischen Theologie verwiesen, die eine emanzipatorische, herrschafts- und machtkritische Interpretation der christlichen Botschaft in einer rational sich zu verantwortenden Weise pflegt. Ein anderer Aspekt innerhalb theologischer Forschung lenkt den Fokus auf die Leidensfähigkeit Gottes sowie das Auferstehungsereignis als Heilsgeschehen für die Welt, z. B.: „Nur der leidende Gott kann helfen“ (Bonhoeffer 1952, S. 242). Von einer Sorge um die „Unheimlichkeit von Macht“ und deren „Sündhaftigkeit“ ist im Geistlichen Testament von Kardinal Lehmann zu lesen: „Schließlich ist mir die Unheimlichkeit der Macht und wie der Mensch mit ihr umgeht, immer mehr aufgegangen. Das brutale Denken und rücksichtsloses Machtstreben gehören für mich zu den schärfsten Ausdrucksformen des Unglaubens und der Sünde. Wehret den Anfängen!“ (vgl. Lehmann 2018).
Literatur
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Klaiber, J. (2019). „Macht. Führung. Sinn?“ – Leadership als Wertebildungsort. In: Verwiebe, R. (eds) Werte und Wertebildung aus interdisziplinärer Perspektive. Springer VS, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-21976-5_12
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