3.1 Information: ein individuelles und betriebswirtschaftliches Grundbedürfnis

Information ist zunächst einmal alles, was wir mit unseren Sinnen wahrnehmen können: Was wir sehen, hören, riechen, schmecken, fühlen können. Solange wir leben, können wir wahrnehmen – solange wir wahrnehmen, leben wir. In diesem Sinne besteht Leben auch zu einem großen Teil aus Übertragung von Information. Information ist damit ein individuelles Grundbedürfnis, das absolut notwendig ist zum Leben. Vier Aspekte machen dieses Grundbedürfnis aus:

  • Information befriedigt unsere Neugier

    In unserer Kultur hat Neugier einen negativen Beigeschmack. Wir denken dabei an die Lust des Schlüsselloch-Guckens und vergessen dabei: Nur wer neugierig ist, kann auch lernen und überleben.

  • Information sichert unsere Existenz

    Bei Naturvölkern hatten Informationen wie Rauchzeichen und Trommeln existenzsichernde Bedeutung. Sie warnten vor herannahenden Gefahren. Auch wir kennen die Bedeutung dieser Funktion: Denken wir z. B. an einen Atomunfall: Nur rasche und eindeutige Information sichert unser Überleben. Denken wir an weniger dramatische Situationen: Um nicht zu verhungern, müssen wir wissen, wo wir einkaufen können; um Arbeit zu finden, müssen wir wissen, wo suchen.

  • Information gibt uns Sicherheit und Orientierung

    Wenn wir eine Arbeit gut machen wollen, müssen wir wissen, worauf es ankommt, d. h., wir suchen Sicherheit und Orientierung. Die Antworten auf die orientierenden Fragen „Wo? Warum? Wann? Weshalb? Wer? Wie viel? Wie lange?“ helfen uns auch, einen Sinn in unseren Tätigkeiten und dem Dasein zu sehen. Informationen, die wir nicht einordnen können, sind deshalb sinnlos und verunsichern.

  • Information schafft Kontakt

    Der Mensch ist ein soziales Wesen und verbringt einen Großteil seiner Zeit in Gruppen. Informationen ermöglichen Kontakt, und über Kontakt erhalten wir Informationen. Wir sind darauf angewiesen zu wissen, mit wem wir es zu tun haben, mit wem wir zusammensein können, was wir erwarten dürfen und was andere von uns erwarten.

In einer Organisation (Unternehmen) decken Informationen neben diesen individuellen Bedürfnissen auch betriebswirtschaftliche Grundbedürfnisse ab, damit das System funktionieren kann. Die Organisation muss im Hinblick auf Zielerreichung, Zweck, Aufgabenerfüllung gesteuert werden. Dazu bedarf es interner Informationen (z. B. Arbeitsauslastung, Kostenfaktoren, Qualitätsansprüche) und externer Informationen (z. B. Marktsituation, Konjunkturlage, Rechtsordnung) für die Planung, Ausführung und Koordination der Zusammenarbeit. Ziel dieser Informationen ist das kompetente und situationsgerechte Handeln im Hinblick auf die Aufgabenerfüllung und Zielerreichung. Es genügt jedoch nicht, auf der betriebswirtschaftlichen, „rationalen“ Ebene eine möglichst lückenlose Information zu garantieren (z. B. durch klare Abläufe). Auch die psychologisch und existenziell begründeten individuellen Informationsbedürfnisse müssen berücksichtigt werden. Nur informierte Mitarbeitende sind motivierte Mitarbeitende, nur wer informiert ist, kann auch mitdenken und Eigenverantwortung übernehmen.

3.2 Ohne Information läuft nichts

Führungstätigkeiten wie Ziele setzen, planen, entscheiden, realisieren und kontrollieren sind informationsabhängig. Information und Kommunikation stehen im Zentrum des Führungskreislaufs (Abb. 3.1) und sind im Arbeitsprozess unabdingbar. Sie bestimmen Aufgabenverständnis und Unternehmenskultur.

Abb. 3.1
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Stellenwert des Informierens im Führungskreislauf

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Offenbar kann diese Aufgabe nie gut genug bewältigt werden. In vielen Untersuchungen zur Unternehmenskultur oder zum Betriebsklima wird die Information als verbesserungswürdig, wenn nicht gar problematisch bezeichnet. Dies liegt in der Natur der Sache: Vom individuellen Informationsbedürfnis her betrachtet, kann man nie genügend und zu viel informieren. Vom betriebswirtschaftlichen Bedürfnis her gibt es Zwänge zur Zurückhaltung (z. B. wegen Konkurrenten oder unkontrollierbaren Auswirkungen auf Mitarbeitende). Diese Problematik zeigt sich bei der Unterscheidung zwischen Ergebnis- und Prozessinformationen:

  • Ergebnisinformationen

    Hier geht es um die Mitteilung von Entscheidungen und Verbindlichkeiten darüber, was in der Organisation handlungsrelevant ist, das „need to know“.

  • Prozessinformationen

    Hier geht es um Informationen über Entwicklungen, Beabsichtigtes, Geplantes, Bevorstehendes, das „nice to know“.

In Organisationen ist in der Regel ein Mangel an Prozess- und ein Überfluss an Ergebnisinformationen vorhanden. Führungskräfte tun sich mit Prozessinformationen schwer. Dies hat neben Organisationsinteressen auch mit ihren persönlichen Interessen zu tun. Informieren heißt auch Macht abgeben und Wissen mit anderen teilen. Wenn sich Mitarbeitende mit ihrer Organisation und ihrer Aufgabe identifizieren sollen, brauchen sie jedoch Prozessinformationen, denn solche Informationen schaffen in erster Linie Vertrauen. In der Art und Weise des Informierens wird auch die gelebte (und nicht aufgeschriebene!) Informationspolitik des Unternehmens sichtbar, und es wird das Führungskonzept des einzelnen Vorgesetzten transparent. Zeig mir, wie du informierst – und ich sage dir, wie du führst! Folgende Schlüsselfragen illustrieren dies:

  • Wird immer erst dann informiert, wenn gefragt wird und unter Druck?

  • Werden bei schwierigen Entscheidungen die wirklichen Gründe auf den Tisch gelegt?

  • Erhalten die Mitarbeitenden die Informationen von den Verantwortlichen oder erfahren sie diese auf einem dritten Weg über die Medien oder von Kollegen?

  • Erhalten alle Betroffenen die für sie relevanten Informationen?

3.3 Bringpflicht und Holschuld gilt für alle

Es genügt nicht, wenn Vorgesetzte ihrer Pflicht nachkommen und die Aufgabe des Informierens sehr ernst nehmen. Dies garantiert noch nicht, dass alle relevanten und notwendigen Informationen bis zu den vorgesehenen Empfängern gelangen. Auch die besten Vorgesetzten können immer wieder etwas vergessen, sie wissen nicht immer, welche Informationen ihre Mitarbeitenden, ihre Kollegen oder die Geschäftsleitung brauchen. Wer Informationen vermisst, soll sich deshalb nicht einfach darüber beklagen, sondern sich die fehlende Information selber holen. Vielfach wissen nämlich die Betroffenen sehr wohl, welche Informationen ihnen noch fehlen. Es ist ihre Verantwortung, diese Informationen zu beschaffen. Das Grundprinzip der Bringpflicht und der Holschuld gilt nicht nur für Führungskräfte, sondern für alle Mitarbeitenden. Informationen zu erhalten und sie zu geben, ist in vielen Sachfunktionen ebenfalls eine zentrale Tätigkeit. Wer Verantwortung wahrnehmen will und Selbstständigkeit und Freiraum in seiner Tätigkeit beansprucht, kann sich nicht auf das Recht verlassen, informiert zu werden, sondern er muss selbst aktiv werden, wenn notwendige Informationen fehlen.

3.4 Schlechte Informationstätigkeit beschädigt Vertrauen

Informationen müssen

  • offen,

  • wahr,

  • rechtzeitig,

  • zugänglich für alle Betroffenen,

  • verständlich für die Betroffenen

sein. Wenn auch nur eine dieser Maximen verletzt wird, entsteht Misstrauen. Beispiele dafür lassen sich in vielen Bereichen finden: in der Familie, im Staat, im Unternehmen. Der Schaden ist dann auf lange Sicht irreparabel. Diese Bedingungen stellen hohe Anforderungen an Führungskräfte. Sie können diese Anforderungen nur erfüllen, wenn für sie Informieren kein Informieren müssen, sondern ein Informieren wollen ist. Vorgesetzte kommen leicht in Versuchung, Informationen nur einem „Kreis von Auserwählten“ weiterzugegeben, oder unangenehme Informationen werden hinausgezögert, beschönigt oder unverständlich gemacht. Die Folgen können verheerend sein: Misstrauen, Vermutungen und Gerüchte entstehen. Ihnen kann dann nur wirksam begegnet werden, wenn sofort offen und für alle Betroffenen zugänglich informiert wird. Übrigbleiben wird aber doch ein schaler Nachgeschmack.

Die richtige Aufnahme der Information hängt wesentlich davon ab, in welchem Vertrauensverhältnis Informierende (Sender) und Informierte (Empfänger) zueinander stehen. Die gewünschte Auswirkung einer Information (situationsgerechtes Handeln) setzt voraus, dass Mitarbeitende Mitteilungen ihrer Vorgesetzten akzeptieren können. Bestehen Spannungen und Misstrauen, so sind Mitarbeitende versucht, den Informationsgehalt durch subjektive Interpretation zu verändern oder abzuwerten:

  • „Die sollen doch erzählen, was sie wollen …“

  • „Die wissen ja gar nicht, wie das bei der praktischen Arbeit zugeht…“

  • „Alles schön gesagt, in Wahrheit meinen sie es anders …“

Solche Äußerungen sind Alarmzeichen. Sie deuten auf eine vergiftete Atmosphäre und auf eine Misstrauenskultur hin, die den mittel- und längerfristigen Erfolg eines Unternehmens gefährden. Deshalb sind Forderungen nach Offenheit und Wahrheit nicht nur ethisch begründet, denn eine gute Informationskultur fördert den Unternehmenserfolg.

3.5 Informationswege

Wir unterscheiden zwei Arten von Informationswegen:

A: Formelle innerbetriebliche Informationswege

Der innerbetriebliche Informationsfluss erfolgt nach traditionellem Organisationsverständnis auf dem Dienstweg und über organisierte Informationskanäle (= formell). Das gilt für horizontale Informationswege ebenso wie für die vertikalen. Die beiden vertikalen Informationswege sind von gleicher Bedeutung:

  • von oben nach unten (z. B. Entscheidungen, Aufträge, Weisungen etc.),

  • von unten nach oben (z. B. Fragen, Vorschläge, Rapporte etc.).

Die Möglichkeit, Stellen zu überspringen, sollte grundsätzlich bestehen. Dann ist aber eine sofortige Nachinformation der übersprungenen Stelle eine unbedingte Pflicht. Sonst besteht stets die Gefahr, dass Informationen nicht mehr zielorientiert gegeben werden und Misstrauen entsteht.

Für eine effiziente Arbeit, einen optimalen Arbeitsablauf und ein reibungsloses Teamwork sind horizontale Informationswege ebenso wichtig:

  • das Weiterleiten der Informationen zwischen hierarchisch Gleichgestellten,

  • die „schrägen“ Querverbindungen des Informationsflusses zwischen hierarchisch nicht Gleichgestellten aus z. B. verschiedenen Abteilungen, Arbeitsgruppen, Projektgruppen.

Dies gilt für alle Stellen, deren Aufgaben sich berühren und die Hand in Hand arbeiten müssen. Mit Horizontal- und Querverbindungen wird der Vorgesetzte von reinen „Briefträgerfunktionen“ entlastet, und es werden Zeitverluste und doppelter Aufwand vermieden

Horizontale Informationswege waren schon immer wichtig (Matrixorganisationen, teilautonome Gruppen und Projektorganisationen können ohne diese Wege nicht funktionieren). Mit der Globalisierung haben sie jedoch an Bedeutung zugenommen. In Organisationen, die flexibel auf Veränderungen reagieren müssen, sind solche Informationswege überlebenswichtig.

B: Informelle innerbetriebliche Informationswege

In flexiblen Organisationen würde eine starke Formalisierung von Informationswegen die Flexibilität beinträchtigen. Deshalb wird in großen Organisationen daran gearbeitet, dass Mitarbeitende sich eigene Netzwerke aufbauen, Networking ist zu einer Kernkompetenz in solchen Unternehmen geworden. Damit aber setzt man bewusst auf informelle innerbetriebliche Informationswege und legitimiert sie. Was in kleineren Unternehmen schon immer genutzt wurde (z. B. Kaffeegespräche, Beziehungen knüpfen und spielen lassen) und in größeren Unternehmen oft im Versteckten stattfand und als problematisch angesehen wurde, wird heute mit Recht als Stärke einer Informationskultur angesehen. Allerdings muss hier festgehalten werden, was schon immer galt: Informelle Informationswege entfalten dann ihre Stärken für ein Unternehmen, wenn alle Beteiligten miteinander in einer Atmosphäre gegenseitigen Vertrauens arbeiten. Mit anderen Worten: Solange die Vorgesetzten jeder Stufe darauf bedacht sind, die Informationen offen und in ausreichendem Maße zu geben, entgegenzunehmen und weiterzuleiten, wirken sich informelle Informationen und Netzwerke positiv aus.

3.6 Informationsmittel

Die Informationstechnologie bestimmt die dominierenden Informationsmittel im betrieblichen Alltag: Internet, Intranet, Social Medias, E-Mails und Kurzmitteilungen über SMS oder Twitter per Mobiltelefon. Der Nutzen dieser digitalen Mittel gegenüber anderen Kanälen liegt auf der Hand: Sie sind billiger und schneller als Briefe und Besprechungen, weniger lästig als Telefonate und weniger aufdringlich als Faxe; Ort oder Zeitzone, in der man sich befindet, spielen keine Rolle mehr. Erst diese neuen Informationstechnologien ermöglichten den Aufbau flexibler Organisationen. Es besteht kein Zweifel, dass diese Informationsmittel an Bedeutung noch zunehmen werden. Allerdings gibt es auch Nachteile bei den digitalen Informationsmitteln:Footnote 1

  • Die ständig wachsende Zahl von E-Mails und die damit verbundene Überflutung mit Informationen behindern effiziente Abläufe in Unternehmen und führen zu langen Wartezeiten auf Antworten.

  • Es besteht Grund zu der Annahme, dass das Konfliktpotential in Unternehmen durch E-Mails und Social medias zunimmt, weil Konflikte nicht mehr im direkten Kontakt miteinander gelöst werden. Es ist leichter, seine Unzufriedenheit in ein paar Sätzen schnell zu deponieren, diese noch mit cc in Kopie anderen bekannt zu machen und dann nach Hause zu gehen, als sich persönlich mit einem Gegenüber auseinanderzusetzen. Dadurch wird ein Konflikt jedoch nur vertagt, und er eskaliert.

Es gibt bereits Organisationen, die mit Radikalmaßnahmen gegen diese Schattenseiten vorgehen. Dazu gehören Abstinenztage (keine internen E-Mails an einem bestimmten Wochentag, sondern direkte Kommunikation), beantworten von Kunden-Mails nur per Post oder per Telefon und verbindliche Regeln für den Gebrauch von E-Mails und Social Medias. Führungskräfte müssen mit ihren Mitarbeitenden eine Informationskultur aufbauen, die neben Effizienz auch Offenheit und Vertrauen fördert.

Die zunehmende Verbreitung der digitalen Informationsvermittlung hat auch nicht dazu geführt, dass die schon seit langem gebräuchlichen Informationsmittel überflüssig wurden. Ein Mailing, eine SMS oder eine Social-Media-Nachricht kann ebenso missverständlich sein wie eine Aktennotiz und ersetzt ein Gespräch nicht. Mit den digitalen Technologien können Informationen zwar schneller übermittelt werden, doch das Bedürfnis nach menschlichem Kontakt, das mit Information verbunden ist, ist damit nicht befriedigt. Deshalb werden auch in Zukunft „altmodische“ Informationsmittel von wesentlicher Bedeutung sein:

  • Einzel- und Gruppengespräche,

  • Telefonate,

  • Sitzungen und Konferenzen,

  • Einführungskurse (in der Live-Situation und nicht am Intranet),

  • Ausbildungskurse (und nicht datenbasiertes Lernen),

  • Referate und Vorträge (live und nicht nur übers Internet oder auf DVD).

Persönliche Gespräche sind in ihrer Effektivität anderen Informationsmitteln wegen des unmittelbaren physischen Kontakts immer überlegen. Im Gespräch können Missverständnisse leichter und schneller korrigiert und fehlende Informationen sofort ergänzt werden. Überzeugungsarbeit der Führungskräfte geschieht denn auch hauptsächlich durch persönlichen Kontakt. Diese Vorteile von unmittelbaren Beziehungen zwischen Menschen hinsichtlich des Einanderverstehens werden auch mit den simultanen interaktiven Möglichkeiten der neuen Technologien nicht erreicht. Paraverbale und nonverbale Signale, die für das genaue Verstehen von Informationen ebenso notwendig sind wie die sachbezogenen Aspekte, werden am Bildschirm oder auf dem Display anders und weniger wahrgenommen. Auch Emojis, Smileys, Emoticons, Symbole und Cartoons können diese Signale in elektronischen Dokumenten nicht ersetzen.

3.7 Trügerische Entlastung durch Kommunikationsabteilungen

In den letzten Jahren wurde in Unternehmen der Bereich der Kommunikation ausgebaut. Kommunikationsabteilungen beschäftigen sich heute nicht nur mit der externen Kommunikation (PR-Aufgaben), sondern auch mit der internen Kommunikation. Sie bewirtschaften das Intranet und die Anschlagbretter, geben Firmenzeitschriften heraus, versenden Briefe an die Belegschaft, forcieren Mitarbeitenden-Befragungen, nehmen Einfluss auf die Durchführung von Veränderungsprojekten, lösen selber solche Projekte aus wie z. B. die Einführung eines Ideenmanagements (als Weiterentwicklung des betrieblichen Vorschlagswesens). Dabei vertraut man auf den Reiz moderner Technologien und Marketingmethoden und vergisst, dass die Wirkung von Information und Kommunikation im betrieblichen Kontext eng mit der Beziehung zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden verbunden ist. Eine noch so gut funktionierende Kommunikationsabteilung entbindet die Vorgesetzten in der Linie nicht von ihrer zentralen Führungsaufgabe des Informierens. Kommunikationsabteilungen können die Führungskräfte darin unterstützen. Der Aufbau einer glaubwürdigen Informationskultur steht und fällt mit der Art und Weise, wie Führungskräfte Informieren als Führungsaufgabe wahrnehmen und wie diese Informationstätigkeit übereinstimmt mit den Informationsstrategien der professionellen Kommunikatoren.

3.8 Informieren in Krisensituationen

Auch in Krisensituationen kann das Informieren nicht einfach an die interne Kommunikationsabteilung und an die Geschäftsleitung delegiert werden. In diesen Situationen (Unfälle, Störfälle, Produktfehler, Entlassungen, Angriffe durch die Medien etc.) sind immer auch die verantwortlichen Führungskräfte gefordert. Hinzu kommt, dass auch sie ihre abteilungsinternen Krisen haben und meistern müssen, die für die Spitze des Unternehmens wenig Bedeutung haben. Ob es sich um eine ausgewachsene Unternehmenskrise oder um ein internes Problem handelt, die Ziele des Informierens in solchen Situationen sind immer die gleichen: Es geht darum, zu beruhigen, Gerüchten zuvorzukommen, glaubwürdig zu sein, Vertrauen aufzubauen. Solche Zielsetzungen werden erreicht, wenn folgende Leitsätze beachtet werden:

  • Informieren Sie als Führungskraft in Krisensituationen

    • aktiv und nicht reaktiv,

    • rasch und kontinuierlich,

    • zuerst immer direkt Betroffene,

    • wahrhaftig und empathisch,

    • und verzichten Sie auf „no comment“.

  • Informieren Sie konkret über

    • Opfer,

    • Schaden,

    • Konsequenzen,

    • Sofortmaßnahmen,

    • Untersuchungen.