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Verhandlungstechniken und Verhandlungskompetenzen

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Praxishandbuch Wirtschaftsmediation

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Zusammenfassung

Im dritten Kapitel wurden die Unterschiede zwischen intuitivem und integrativem Verhandeln dargestellt und insbesondere zwischen den Verhandlungsmethoden „Feilschen/Kompromiss“ und „Problem lösen/Konsens/Kooperation“ differenziert, da in der Wirtschaft noch vielfach fälschlicherweise der Kompromiss mit dem Konsens gleich-gesetzt wird. Das integrative Verhandeln beruht auf der Verhandlungsstrategie „Problem lösen/Konsens/Kooperation“ und ist in Deutschland unter dem Titel „Das Harvard-Konzept“ bekannt geworden. Es bildet eine der grundlegenden Säulen der Mediation. Im Gegensatz zum „Feilschen/Kompromiss“, bei dem die Lösung des Problems auf der Grundlage der Positionen der Streitparteien gefunden wird und man sich i. d. R. irgendwo in der Mitte einigt, wird in der Mediation auf der Grundlage der tieferliegenden Interessen, Bedürfnisse, Anliegen oder normativen Erwartungen verhandelt. Durch diese Verhandlungsstrategie sind völlig neue Lösungsansätze möglich. Abschließend wurde das „Verhandlungsdilemma“ dargestellt, das in Mediationen durch einen Mediationsvertrag, in dem explizit kooperatives Verhandeln vereinbart wird, ausgeschlossen werden kann.

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Notes

  1. 1.

    Vgl. hierzu und im Folgenden: Schwarz, 2005, S. 277 f.

  2. 2.

    Vgl. Duve/Eidenmüller/Hacke, 2011, S. 43.

  3. 3.

    Vgl. hierzu und im Folgenden: Haft, 2008a, S. 4 f.

  4. 4.

    Vgl. Duve/Eidenmüller/Hacke, 2011, S. 45 f.

  5. 5.

    Vgl. Haft, 2008a, S. 4 f.

  6. 6.

    Vgl. Fisher/Ury/Patton, 2009, S. 141.

  7. 7.

    Vgl. Haft, 2008a, S. 16.

  8. 8.

    Vgl. Haft, 2008a, S. 25 ff.

  9. 9.

    Vgl. Haft, 2008a, S. 30 ff.

  10. 10.

    Vgl. Kessen/Troja, 2009, S. 314.

  11. 11.

    Vgl. Duve/Eidenmüller/Hacke, 2011, S. 49; vgl. Fisher/Ury/Patton, 2009, S. 108.

  12. 12.

    Vgl. Fisher/Ury/Patton, 2009, S. 90 ff.

  13. 13.

    Vgl. Raiffa, 2005, S. 44 ff.

  14. 14.

    Vgl. Duve/Eidenmüller/Hacke, 2011, S. 52.

  15. 15.

    Vgl. Haft, 2008a, S. 25 ff.

  16. 16.

    Vgl. Haft, 2008a, S. 33.

  17. 17.

    Vgl. Kessen/Troja, 2009, S. 315.

  18. 18.

    Vgl. Fisher/Ury/Patton, 2009, S. 19 ff.

  19. 19.

    Vgl. Hehn, 2009, S. 190

  20. 20.

    In dem Buch Harvard-Konzept wird der Begriff „principled negotiation“ in „sachbezogenes Verhandeln“ übersetzt. Interessenorientiertes Verhandeln wäre m. E. eine treffendere Bezeichnung für die Art des Verhandelns gewesen.

  21. 21.

    Vgl. Anmerkung zum Begriff “sachbezogen verhandeln“: Fisher/Ury/Patton, 2009, S. 21.

  22. 22.

    Vgl. hierzu und im Folgenden: Fisher/Ury/Patton, 2009, S. 36 f.

  23. 23.

    Vgl. Fisher/Ury/Patton, 2009, S. 137.

  24. 24.

    Vgl. hierzu und im Folgenden: Fisher/Ury/Patton, 2009, S. 34.

  25. 25.

    Vgl. Fisher/Ury/Patton, 2009, S. 43.

  26. 26.

    Vgl. Fisher/Ury/Patton, 2009, S. 46 f.

  27. 27.

    Vgl. Fisher/Ury/Patton, 2009, S. 48.

  28. 28.

    Vgl. Fisher/Ury/Patton, 2009, S. 53 f.

  29. 29.

    Vgl. Fisher/Ury/Patton, 2009, S. 55.

  30. 30.

    Vgl. Glasl, 2004, S. 49.

  31. 31.

    Vgl. Fisher/Ury/Patton, 2009, S. 60 ff.

  32. 32.

    Vgl. Fisher/Ury/Patton, 2009, S. 70.

  33. 33.

    Vgl. Fisher/Ury/Patton, 2009, S. 79 f.

  34. 34.

    Vgl. Fisher/Ury/Patton, 2009, S. 72 f.

  35. 35.

    Vgl. Fisher/Ury/Patton, 2009, S. 78 f.

  36. 36.

    Vgl. Fisher/Ury/Patton, 2009, S. 85.

  37. 37.

    Vgl. Fisher/Ury/Patton, 2009, S. 83.

  38. 38.

    Vgl. Fisher/Ury/Patton, 2009, S. 84.

  39. 39.

    Vgl. Fischer/Ury/Patton, 2009, S. 94.

  40. 40.

    Die Vorstellung der Vor- und Nachteile der Methode Brainstorming soll im Rahmen der Prozessstufe der Lösungssuche genauer erläutert werden. Neueste Forschungen im Bereich der Kreativitätstechniken haben ergeben, dass ein Brainstorming mit mehr als zwei Personen nicht so effizient ist, wie ein Brainwriting z. B. mittels Kartenabfrage.

  41. 41.

    Vgl. Osborn, 1963, S. 156, zitiert nach Brunner, 2008, S. 130.

  42. 42.

    Vgl. Fisher/Ury/Patton, 2009, S. 108 ff.

  43. 43.

    Vgl. Fisher/Ury/Patton, 2009, S. 111.

  44. 44.

    Vgl. Fisher/Ury/Patton, 2009, S. 120 ff. In der Mediationsliteratur wird dieser Aspekt unter dem Begriff „Fairness- und Gerechtigkeitskriterien“ behandelt. Hier ist man der Meinung, dass es keine wirklich objektiven Kriterien, allenfalls legitime, normative Kriterien gibt und die Gerechtigkeit immer subjektiv im Auge des Betrachters liegt. Einzig die betroffenen Konfliktparteien müssen entscheiden, was gerecht und fair ist. Falls sie sich nicht einigen können, so ist ggf. in einem Diskurs eine Annäherung möglich. Vgl. Duve/Eidenmüller/Hacke, 2011, S. 62 und Montada, 2001, S. 99 ff.

    Darüber hinaus sollte bei widerstreitenden Interessen doch noch zusätzlich weiter geforscht werden, ob hinter den Interessen nicht doch bestimmte tieferliegende Bedürfnisse stehen, die auf andere Weise erfüllt werden können.

  45. 45.

    Vgl. Fisher/Ury/Patton, 2009, S. 121.

  46. 46.

    Vgl. Fisher/Ury/Patton, 2009, S. 126.

  47. 47.

    Vgl. Fisher/Ury/Patton, 2009, S. 125.

  48. 48.

    Vgl. Fisher/Ury/Patton, 2009, S. 125 f.

  49. 49.

    Hierbei wird allerdings nicht beachtet, dass diese Aufteilung nicht wirklich interessenorientiert ist, sondern es sich um einen Kompromiss handelt.

  50. 50.

    Vgl. Fisher/Ury/Patton, 2009, S. 129.

  51. 51.

    Vgl. Fisher/Ury/Patton, 2009, S. 131.

  52. 52.

    Vgl. Fisher/Ury/Patton, 2009, S. 134.

  53. 53.

    Vgl. Duve/Eidenmüller/Hacke, 2011, S. 62.

  54. 54.

    Vgl. Duve/Eidenmüller/Hacke, 2011, S. 59.

  55. 55.

    Vgl. Duve/Eidenmüller/Hacke, 2011, S. 59.

  56. 56.

    Vgl. Duve/Eidenmüller/Hacke, 2011, S. 59.

  57. 57.

    Vgl. hierzu und im Folgenden: Lax/Sebenius, (1986), S. 5 und 29 ff., zitiert nach Duve/Eidenmüller/Hacke, 2011, S. 59 ff.

  58. 58.

    Vgl. ausführlich „Tit-for-tat“-Strategie in Montada/Kals, 2001, S. 96 f.; vgl. Montada/Kals, 2013, S. 360.

  59. 59.

    Vgl. Duve/Eidenmüller/Hacke, 2011, S. 43 in der Anmerkung der Fußnote 5.

  60. 60.

    Siehe hierzu ausführlich Kap. 9.5. Bei dem Management-by-Mediation-Ansatz führen die Führungskräfte ihre Mitarbeiter mediationsbasiert nach den Grundsätzen, Techniken und Prozessabläufen der Mediation. Mitarbeiter wenden bei Problemen und Konflikten mediationsbasiertes kooperatives Verhandeln an, das auf dem Harvard-Konzept basiert und um hilfreiche organisatorische Aspekte ergänzt wurde. Vgl. http://www.faireinigung.de/wirtschaft/organisations-entwicklung/index.php, zuletzt aufgerufen am 01.12.2017.

  61. 61.

    Siehe hierzu Kap. 9.3. Die internen Mediatoren sind fachlich ausgebildete Mediatoren, die im Rahmen eines internen unternehmensspezifischen Konfliktmanagement-Systems frühzeitig Konflikte kooperativ lösen, um damit die Arbeitsfähigkeit der betroffenen Konfliktparteien schnellstmöglich wiederherzustellen. Vgl. auch Integriertes Konfliktmanagement-System, Budde, 2001, S. 60 ff und Budde, 2003, S. 107 ff.

  62. 62.

    Hilfreich bei der Entscheidung für ein Mediationsverfahren könnte auch das Sprichwort sein: „Man sieht sich im Leben immer zweimal.“ Unter diesem Aspekt ist auch hier ein kooperatives Verhalten sinnvoll.

  63. 63.

    Vgl. Kessen/Troja, 2009, S. 294.

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  1. Ascheberg, Deutschland

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Koschany-Rohbeck, M. (2018). Verhandlungstechniken und Verhandlungskompetenzen. In: Praxishandbuch Wirtschaftsmediation. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-19694-3_3

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