Zusammenfassung
Mit Wandel umzugehen ist seit jeher eine zentrale Herausforderung der Unternehmensführung. Die Geschwindigkeit der Veränderungen in Wirtschaft und Gesellschaft hat sich jedoch im letzten Jahrzehnt erneut erhöht. Aus diesem Grunde ist Agilität gegenwärtig in aller Munde. Vom Buzzword bis zum Heilsbringer reicht die Spanne der Einschätzungen zum Thema Agilität. Doch der die Diskussion dominierende Glaube an den neuen „agilen“ Königsweg ist eine Illusion. Mit der Umstellung auf Agilität gewinnen Unternehmen zwar enorm an Reaktionsfähigkeit und Flexibilität, gleichzeitig schiebt sich aber ein Folgeproblem in den Vordergrund: die soziale Integration der Organisation. So zeigen empirische Studien, dass dauerhaft agile Organisationen zu Desintegration und Selbstauflösung tendieren. Der Beitrag kommt zu dem Ergebnis, dass wir Wandel und Stabilität nicht als zwei getrennte Phänomene, sondern als zwei sich wechselseitig bedingende Spannungspole betrachten müssen. Die Aufgabe der Führung ist es, dieses Spannungsverhältnis in Balance zu halten. Dies erfordert ein hohes Maß an Reflexion und kontinuierliche Arbeit an der Identität des Unternehmens.
Zwei Dinge sollten Kinder von ihren Eltern bekommen: Wurzeln und Flügel
(Johann Wolfgang von Goethe)
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Notes
- 1.
Allgemein versteht man unter Agilität die Fähigkeit eines Unternehmens, sich kontinuierlich an seine komplexe, turbulente und unsichere Umwelt anzupassen, indem es diese Veränderungen möglichst rechtzeitig antizipiert und sein Geschäftsmodell und seine Arbeitsprozesse den Marktveränderungen entsprechend anpasst (vgl. Hofert 2016, S. 2 f.). Betrachtet man die Vielzahl der aktuellen Beiträge zum Thema Agilität, so kann man bestimmte Eigenschaften und Besonderheiten derjenigen Organisationen identifizieren, die immer wieder als charakteristisch für agile Organisationen beschrieben werden. Dabei handelt es sich zumeist um flexible und schlanke, innovative und kundenorientierte Organisationen, die Marktentwicklungen frühzeitig erkennen und sich bei den Strukturen und Prozessen sowie den Personen (quantitativ und qualitativ) und Kulturen schnell anpassen. Das Grundprinzip ist: Schnelles und richtiges Anpassen fördert das Überleben.
- 2.
Wir beziehen uns hier auf den sehr lesenswerten Artikel von Krusche et al. (2008) mit dem Titel „Überlegungen zur Aerodynamik moderner Organisationen“.
- 3.
Auf dieses Paradoxon hat bereits der Managementvordenker Henry Mintzberg (2009, S. 233) hingewiesen. Er bezeichnet dies als das Ordnungsparadox. In einer sich schnell ändernden Welt, müssen Manager, so Mintzberg, eine hohe Toleranz für Veränderung und Unordnung entwickeln, während sie ihr Bestes tun, um sich herum Ordnung und Kontinuität zu schaffen. „Sie müssen die Dinge wie eine geölte Maschine am Laufen halten und zugleich mental und emotional auf Turbulenzen gefasst sein“ (ebd.).
- 4.
„In sum, stable mechanism, institutions, and limits enable change and adaptability in many ways. They pro-vide needed certainty and legitimacy. They supply stable building blocks for further recombination. (…) They supply the background and memory for identifying the unexpected – a trigger for problem solving and potential change. Finally, they allow the transfer of scarce attention and resources from routine to non-routine task“ (Farjou, S. 214).
- 5.
Dabei versuchen viele Unternehmen gegenwärtig das Agilitäts-Stabilitäts-Paradox dadurch zu lösen, in dem Agilität gewissermaßen auslagern in getrennte Systeme wie Labs, Inkubatoren, Acceleratoren etc..
Literatur
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Gergs, HJ., Lakeit, A., Linke, B. (2018). Das Agilitäts-Stabilitäts-Paradox – Was Unternehmen von Kampfflugzeugen, James Bond und östlicher Philosophie lernen können. In: Geramanis, O., Hutmacher, S. (eds) Identität in der modernen Arbeitswelt . uniscope. Publikationen der SGO Stiftung. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-18786-6_12
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