Zusammenfassung
Oft sind es „äußere Zwänge“, durch die sich Eigentümer und Manager von Organisationen „genötigt sehen“, tiefgreifende Reformen durchzusetzen. Auch in diesem Fall. Aber welche Schäden können entstehen, wenn in einer Organisation versucht wird, unter Missachtung einer über Jahrzehnte gewachsenen Organisationskultur „top down“ neue formelle Rahmenbedingungen einzuführen? Das wird in diesem Fallbeispiel in einem Worst-Case-Szenario anschaulich dargestellt. Und dies alles entlang der fünf wichtigsten Phänomene einer durchaus starken und wirkmächtigen Unternehmenskultur, über viele Jahrzehnte gewachsen, immer wieder diskutiert, aber nie wirklich geändert. Die Phänomene waren: steile Hierarchie, übermächtige Business Units, zu strikt getrennte Berufsgruppen, starre Personalpolitik und geringe Veränderungsgeschwindigkeit. Der Hauptgrund für den Misserfolg der befohlenen Organisationsveränderung war die wortwörtliche Indolenz des Top-Managements gegenüber den Schmerzen, die die geplante Organisationsveränderung den Angehörigen der Organisation zufügte. Dies mochte in Vermeidung der durchaus schwierigen Beschäftigung damit gelegen sein oder – viel unverzeihlicher – in Ahnungslosigkeit im Umgang mit gelebter Unternehmenskultur. Wie auch immer, die Schäden waren beträchtlich. In der abschließenden Conclusio wird beleuchtet, wie diese Schäden hätten vermieden werden können und vor allem: GEGEN die bestehende Unternehmenskultur gelingt nichts!
In dieser Falldarstellung sind alle Daten so verändert, dass Sie die wirklich gemeinte Organisation nicht erkennen können. Nichtsdestotrotz: Alle Daten/Fakten sind real und entsprechen tatsächlichen Vorkommnissen/Verhältnissen.
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Notes
- 1.
„Transversale Kulturelemente“ („Institutionenanalyse“) = solche, die in einer Organisation durchgängig – „vom Portier bis zum Vorstand“ – wahrnehmbar sind (Zbinden 1984).
- 2.
Der Autor dieses Artikels begleitete diese Organisation seit mehr als zwei Jahrzehnten als Seminarleiter/Trainer für Management Soft Skills wie insbesondere Führung, Kommunikation, Konfliktmanagement, Teamwork und Motivation, als Berater und Trainer für Teamentwicklung und Organisationsentwicklung in einzelnen Business Units und Coach für Führungskräfte auf allen Hierarchieebenen – immer in enger Anbindung an und Abstimmung mit der konzernweiten Personalentwicklung, nie aber eingebunden in die gesamthafte Organisationsentwicklung des Konzerns, auch nicht im Fall der beschriebenen Organisationsveränderung.
- 3.
Das „Synallagma“ ist das Kernelement aller zweiseitig verpflichtenden Verträge: Es ist die wechselseitige Korrespondenz der Hauptpflichten = Hauptschulden der Vertragsparteien, ohne deren Vereinbarung gar kein Vertrag zustande kommt. Beim Kauf sind dies Ware und Preis. Beim Dienstvertrag sind dies Arbeitsleistung und Entgelt.
Literatur
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Zbinden W (1984), Institutionenanalyse, vom dem Schweizer Organisationsentwickler und Lehrtrainer im ÖAGG aus dem Romanischen nach Österreich und an den Autor tradiert, keine schriftlichen Publikationsnachweise verfügbar
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Harramach, N. (2018). Der Versuch einer Organisationsveränderung gegen die Organisationskultur. In: Herget, J., Strobl, H. (eds) Unternehmenskultur in der Praxis. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-18565-7_29
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Publisher Name: Springer Gabler, Wiesbaden
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