Zusammenfassung
„Mehr Umsatz, mehr Mitarbeiter, mehr Kunden und vor allem mehr Gewinn“ – so lauten in der allgemeinen Wahrnehmung die Ziele nahezu aller Unternehmen am Markt, seien sie börsennotiert oder in Familienbesitz. Die Erreichung solcher Ziele kann durch organisches Wachstum, aber oft deutlich schneller durch die Akquisition eines anderen Unternehmens, erfüllt werden. Als Begründung für die Akquisition werden dann oft die Erzielung von Synergien und die Erschließung neuer Märkte genannt. Auch im Jahre 2015 stellten Übernahmen und Fusionen mit einem neuen Rekordvolumen von über fünf Billionen US-Dollar eine zentrale Methode zur Erreichung der Unternehmensziele dar. Gleichzeitig sind die Nachrichten voll von gescheiterten Transaktionen. Die gescheiterte Fusion von Daimler und Chrysler aus dem Jahr 1998 wurde in der Presse unter anderem als „Pleite nach Lehrbuch“ bezeichnet. Auch die Entwicklung der Dresdner Bank wird oft als ein Scheitern von M&A-Transaktionen dargestellt. Nach gescheiterten Fusionsversuchen mit der Deutschen Bank und der Commerzbank wurde die Dresdner Bank 2001 von der Allianz übernommen und 2009 an die Commerzbank weitergereicht. Aus dieser hohen Misserfolgsquote bei der gleichzeitig großen Bedeutung von M&A, auch als „M&A-Erfolgsparadoxon“ bezeichnet, leitet sich die Fragestellung ab, welche Maßnahmen zu einer erfolgreichen M&A-Transaktion beitragen können. Erfahrungen aus der Praxis zeigen, übereinstimmend mit der Literatur, dass Transaktionen aus vielschichtigen, oft „weichen“ und über Zahlen hinausgehenden Gründen wie fehlender Transaktionsvorbereitung, fehlgeschlagener Mitarbeiterintegration und kulturellen Unterschieden, scheitern. Im folgenden Beitrag wird gezeigt, wie ein ganzheitliches Controlling von M&A-Transaktionen zum Transaktionserfolg beitragen kann.
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Notes
- 1.
Vgl. Tagblatt (2015), o. S. (abrufbar unter: http://www.tagblatt.ch/nachrichten/wirtschaft/wirtschaft-sda/2015-Rekordvolumen-an-Fusionen-weltweit;art253651,4474585, Stand 17.01.2016).
- 2.
Vgl. Frankfurter Allgemeine Zeitung (2015), o. S. (abrufbar unter: http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/beck-s-brauerei-ab-inbevinitiiert-fusion-mit-sab-miller-13906618.html, Stand: 08.04.2016).
- 3.
- 4.
Büschemann, K.-H. (2013), o. S. (abrufbar unter: http://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/gescheiterte-fusion-von-daimler-und-chrysler-pleite-nach-lehrbuch-1.1666592, Stand 29.10.2015).
- 5.
Vgl. Kaplan, S. N./Weisbach, M. S. (1992), S. 136.
- 6.
Vgl. Sirower, M. (2001), S. 180.
- 7.
Hopfmüller, L./Schimmer, M. (2010), S. 172.
- 8.
Vgl. Eulerich, M. (2009), S. 4.
- 9.
Vgl. Dornauer, M./Menzler, T./Claßen, T. (2014), S. 11.
- 10.
Vgl. bspw. Bauch, C. (2004), S. 31 f., die bei einer Untersuchung von 49 Praktikerquellen aus dem Zeitraum 1989 bis 2001 die Erzielung von Synergien als primäres Transaktionsziel identifiziert hat. Bark/Kötzle erhielten ebenso bei einer Befragung von 55 Führungskräften mit Verantwortung im Transaktionsbereich Synergieziele als wichtigstes Transaktionsziel (vgl. Bark, C./Kötzle, A. (2003), S. 139).
- 11.
Quelle: In Anlehnung an: Dornauer, M./Menzler, T./Claßen, T. (2014), S. 12 f.
- 12.
Vgl. Grube, R. (2006), S. 758 f.
- 13.
Vgl. Grube, R. (2006), S. 757 ff.
- 14.
Vgl. Handelsblatt (2004), o. S. (abrufbar unter: http://www.handelsblatt.com/unternehmen/industrie/ipo-wurde-abgesagt-bayer-lanxess-boersengang-durch-spin-off/2364476.html, Stand: 29.10.2015).
- 15.
Vgl. Manager Magazin (2014), o. S. (abrufbar unter: http://www.manager-magazin.de/unternehmen/industrie/a-992406.html, Stand: 28.10.2015); Handelsblatt (2015a), o. S. (abrufbar unter: http://www.handelsblatt.com/unternehmen/industrie/covestro-wird-abgespalten-die-neue-freiheit-von-bayer/12113526.html, Stand 29.10.2015).
- 16.
Vgl. Handelsblatt (2015b), o. S. (abrufbar unter: http://www.handelsblatt.com/unternehmen/industrie/bayer-abspaltung-erfolgreich-guenstige-rohstoffe-machen-covestro-die-kasse-voll/12501960.html, Stand: 29.10.2015).
- 17.
Vgl. Handelsblatt (2015a), o. S. (abrufbar unter: http://www.handelsblatt.com/unternehmen/industrie/covestro-wird-abgespalten-die-neue-freiheit-von-bayer/12113526.html, Stand 29.10.2015).
- 18.
Vgl. Denison, E./Wamser, C. (2007), S. 11.
- 19.
Vgl. Gates, S./Very, P. (2003), S. 180 ff. Die Analyse von Gates/Very basiert auf einer Befragung von 53 Unternehmen durch das Conference Board, einer unabhängigen Forschungs- und Mitgliederorganisation, über die Messung der Zielerreichung während der Post Merger Integration, vgl. Gates, S. (2000), S. 1 ff.
- 20.
Vgl. Dornauer, M./Menzler, T./Claßen, T. (2014), S. 20.
- 21.
Vgl. Dornauer, M./Menzler, T./Claßen, T. (2014), S. 21.
- 22.
Quelle: In Anlehnung an: Dornauer, M./Menzler, T./Claßen, T. (2014), S. 21.
- 23.
Vgl. Rademacher, M. (2011), S. 157 ff.
- 24.
Vgl. Gerpott, T. J. (1993), S. 231 f.
- 25.
Vgl. Ruesink, M. (2015) o. S. (abrufbar unter: http://www.rasmussen.edu/degrees/business/blog/best-and-worst-corporate-mergers/, Stand: 14.10.2015).
- 26.
- 27.
- 28.
Vgl. Beitel, P./Mußhoff, J./Uhlaner, R. (2010), S. 22 ff.
- 29.
- 30.
- 31.
Vgl. Pellens, B./Tomaszewski, C./Weber, N. (2000), S. 1828.
- 32.
Quelle: In Anlehnung an: Bauch, C. (2004), S. 39.
- 33.
Vgl. Bauch, C. (2004), S. 39.
- 34.
Vgl. Bruner, R. F. (2004), S. 30 ff.
- 35.
Vgl. Eulerich, M. (2009), S. 35.
- 36.
Quelle: In Anlehnung an: Lucks, K./Meckl, R. (2002), S. 212.
- 37.
Vgl. bspw. Lucks, K./Meckl, R. (2002), S. 211.
- 38.
Vgl. bspw. Lucks, K./Meckl, R. (2002), S. 212 ff., die zu ähnlichen Erkenntnissen gelangen.
- 39.
Quelle: In Anlehnung an: Dornauer, M./Menzler, T./Claßen, T. (2014), S. 12 ff.
- 40.
Vgl. Kroker, M. (2015), o. S. (abrufbar unter: http://www.wiwo.de/unternehmen/it/sap-konzernumbau-bill-mcdermott-erntet-erste-fruechte/12472968.html, Stand: 01.11.2015).
- 41.
Vgl. Gerds, J./Schewe. G. (2009), S. 128 f.
- 42.
Vgl. Denison, E./Wamser, C. (2007), S. 11.
- 43.
Vgl. Pellens, B./Tomaszewski, C./Weber, N. (2000), S. 1831.
- 44.
Vgl. Grube, R. (2006), S. 768.
- 45.
Vgl. Süddeutsche Zeitung (2010), o. S. (abrufbar unter: http://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/daimler-und-chrysler-hochzeit-des-grauens-1.464777, Stand: 28.10.2015).
- 46.
Smith, D. (2014), o. S. (abrufbar unter: http://www.businessinsider.com/important-google-acquisitions-2014-8?op=1&IR=T), Stand: 30.10.2015.
- 47.
Vgl. Gerds, J./Schewe, G. (2009), S. 69 f., S. 122 f. Im Rahmen einer Untersuchung von 350 Risikofaktoren der PMI haben Gerds und Schewe die vier Risikoklassen Synergierisiken, Strukturrisiken, People-Risiken und Projekt-Risiken identifiziert.
- 48.
Vgl. Gerds, J./Schewe, G. (2009), S. 128 f.
- 49.
- 50.
Vgl. Lindstädt, H./Wolff, M. (2007), S. 316 ff.
- 51.
- 52.
Vgl. Lindstädt, H./Wolff, M. (2007), S. 339.
- 53.
Vgl. Lindstädt, H./Wolff, M. (2007), S. 334.
- 54.
Vgl. Lindstädt, H./Wolff, M. (2007), S. 339.
- 55.
Vgl. Müller-Stewens, G. (2006), S. 792.
- 56.
Vgl. Dornauer, M./Menzler, T./Claßen, T. (2014), S. 25.
- 57.
Büschemann, K.-H. (2013), o. S. (abrufbar unter: http://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/gescheiterte-fusion-von-daimler-und-chryslerpleite-nach-lehrbuch-1.1666592, Stand: 29.10.2015).
- 58.
Büschemann, K.-H. (2013), o. S. (abrufbar unter: http://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/gescheiterte-fusion-von-daimler-und-chryslerpleite-nach-lehrbuch-1.1666592, Stand: 29.10.2015).
- 59.
Vgl. Gerpott, T. J. (1993), S. 149–153.
- 60.
Vgl. Grube, R. (2006), S. 779.
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Bühler, M., Klose, N. (2017). Mehr als nur Zahlen. In: Funk, W., Rossmanith, J. (eds) Internationale Rechnungslegung und Internationales Controlling. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-16104-0_17
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