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Controlling von Vertriebstochtergesellschaften in einem internationalen Automobilkonzern

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Internationale Rechnungslegung und Internationales Controlling

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Zusammenfassung

Die Automobilindustrie befindet sich gegenwärtig in einem besonders gravierenden Umbruch. Dieser Wandel wird dabei durch mehrere Spannungsfelder geprägt: Bearbeitung traditioneller Märkte bei gleichzeitiger Erschließung neuer Absatzmärkte und -kanäle, Bewahrung des Markenwertes auch bei Ausbau der Produktpalette zum sog. Full Line Anbieter, Verbesserung der konventionellen Antriebstechnologien und zugleich Entwicklung neuer Antriebskonzepte, Sicherung der Arbeitsplätze und trotzdem Fokussierung auf die Kernkompetenzen, Nutzung von Kostendegressionseffekten durch Plattformstrategie und Gleichteilekonzepte bei gleichzeitiger Sicherung der Markenidentität, Berücksichtigung regionaler Besonderheiten und zugleich Sicherstellung der globalen Präsenz. In diesem dynamischen, komplexen und diskontinuierlichen Umfeld, in dem sich die Automobilbranche weltweit befindet, stellt der Vertrieb für die Automobilhersteller (Original Equipment Manufacturer, OEM) nach wie vor einen bedeutenden Faktor dar, um die Wettbewerbsfähigkeit auch unter den sich geänderten Rahmenbedingungen dauerhaft zu sichern. Insofern kommt einem Controlling der Vertriebsaktivitäten der Automobilhersteller zur Gewährleistung der optimalen Planung, Steuerung und Kontrolle des Vertriebs eine herausragende Bedeutung zu. Um neue Absatzmärkte zu erschließen, sind die Vertriebsaktivitäten dabei konsequenterweise nicht auf einzelne Länder zu begrenzen, sondern in einen weltweiten Kontext zu stellen. Die entsprechenden Wachstumsmärkte, wie etwa Indien, China, Osteuropa und Südafrika, zeigen die Bedeutung und Notwendigkeit eines globalen Vertriebscontrollings. Den Vertriebsgesellschaften der Automobilhersteller kommt hierbei eine besondere Bedeutung in der Erschließung und Bearbeitung der Absatzmärkte in den einzelnen Regionen zu. Aufgrund dieser besonderen Relevanz steht im vorliegenden Beitrag das Controlling von Vertriebstochtergesellschaften eines Automobilkonzerns im Fokus der Betrachtung. Ausgehend von einer Erarbeitung der besonderen Anforderungen eines Controllings von Vertriebstochtergesellschaften wird ein Konzept zur Steuerung von Vertriebsgesellschaften entwickelt. Dabei stehen entsprechend praxisnahe Steuerungsinstrumente eines international agierenden Automobilkonzerns im Vordergrund der Analyse, um so den Besonderheiten der Branche als auch dem Anspruch der Praktikabilität zu entsprechen.

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Notes

  1. 1.

    Zur aktuellen Situation und zu den besonderen Herausforderungen der Automobilindustrie siehe etwa Wagner, R. (2015), S. 3 ff.; Wedeniwski, S. (2015), S. 253 ff.; Otto, C. ( 2015 ), S. 21 ff.; Fazel, L. ( 2014 ), S. 9 ff.; Ebel, B./Hofer, M. B./Genster, B. (2014), S. 4 ff.; Schulz, M. D. (2014), S. 9 ff.; Proff, H./Proff, H. (2012), S. 17 ff.; Reichhuber, A. W. (2010), S. 15 ff.; Funk, W. (2015), S. 71 ff.; Funk, W. (2016), S. 97 ff.

  2. 2.

    Vgl. PricewaterhouseCoopers (2014), S. 13 ff.; McKinsey (2013), S. 8 (abrufbar unter: http://www.mckinsey.de/sites/mck_files/files/mck_the_road_to_2020_and_beyond.pdf, Stand: 12.10.2015)

  3. 3.

    Für idealtypische Gestaltungsalternativen für das Controlling in multinationalen Unternehmen vgl. Holtbrügge, D./Welge, M. K. (2015), S. 393 ff.

  4. 4.

    Vgl. zu den verschiedenen Formen von Organisationsstruktur multinationaler Unternehmen Kieser, S./Walgenbach, P. (2010), S. 272 ff.

  5. 5.

    Vgl. zur Vertiefung des Zentralisierungsgrades im Controlling Hoffjan, A./Weide, G. (2006), S. 391 ff.

  6. 6.

    Vgl. Hoffjan, A./Weide, G. (2006), S. 389; Holtbrügge, D./Welge, M. K. (2015), S. 151 ff.

  7. 7.

    Vgl. zu den Einflussfaktoren auf die Effizienz von Organisationen Kieser, A./Walgenbach, P. (2010), S. 30 ff.

  8. 8.

    Vgl. Reichmann, T. (2011), S. 118 f.

  9. 9.

    Vgl. Pufahl, M. (2014) S. 6 ff.; Schmitt, M. (2008), S. 8.

  10. 10.

    Nicht zuletzt führt die Anwendung der IFRS zu einer Vielzahl von Verknüpfungen von internen Planungs- und Berichtsinstrumenten. Infolgedessen besitzt das Controlling eine besondere Relevanz in diesem „Integrationsprozess“, vgl. Unrein, D. (2010), S. 28.

  11. 11.

    Vgl. Ahn, H. (2003), S. 102 f.; Dyckhoff, H./Ahn, H. (2001), S. 112.

  12. 12.

    Vgl. Keuper, F. (2005), S. 133.

  13. 13.

    Vgl. zur weiteren Definition von Effizienz und Effektivität u. a. Baltzer, B. (2013), S. 51 ff.; Küpper, H.-U. et al. (2013), S. 26 f.; Hildebrandt, P. (2008), S. 268; Ahn, H. (2003), S. 89 ff.; Dyckhoff, H./Ahn, H. (2001), S. 112 ff.; Drucker, P. F. (1963), S. 53 ff.

  14. 14.

    Zur Messung von Effizienz und Effektivität vgl. auch Dyckhoff, H./Ahn, H. (2001), S. 115 ff.

  15. 15.

    Vgl. Hoffjan, A./Weide, G. (2006), S. 389.

  16. 16.

    Zur Effizienz- und Effektivitätssteigerung im Finanzbereich vgl. Unrein, D. (2010), S. 36.

  17. 17.

    Vgl. Hahn, D./Hungenberg, H. (2001), S. 47 f.

  18. 18.

    Vgl. zu Kennzahlen Küpper, H.-U. et al. (2013), S. 478 ff.; Horváth, P./Gleich, R./Seiter, M. (2015), S. 286 ff.

  19. 19.

    Vgl. Holtbrügge, D./Welge, M. K. (2015), S. 399.

  20. 20.

    Bei den General and Administrative Costs handelt es sich um Verwaltungskosten und weitere Gemeinkosten, die erforderlich sind, um den Betrieb eines Unternehmens aufrecht zu erhalten und nicht im Zusammenhang zur Produktion oder dem Verkauf eines Produktes oder Dienstleistung stehen. Vgl. zur grundsätzlichen Unterscheidung Stewart, R. D./Wyskida, R. M./Johannes, J. D. (1995), S. 33 f.

  21. 21.

    Abzugrenzen hiervon sind die eigentlichen Vertriebskosten, welche als variable Kosten nicht unter die G&A fallen.

  22. 22.

    Vgl. Dietzel, A. (2013), S. 70.

  23. 23.

    Vgl. Krügerke, C. (2009), S. 23.

  24. 24.

    Vgl. Schreiber, P./Klimmer, M. (2008), S. 131; Heaton, H. (2009), S. 72; Pufahl, M. (2014), S. 6.

  25. 25.

    Im Sinne eines nachhaltigen Erfolges ist hierbei zu beachten, dass Vertrieb und Marketing nicht nur als Kostentreiber zu verstehen sind, sondern eben auch Erlöstreiber darstellen. Vgl. Weber, V./Jensen, O. (2009), S. 33.

  26. 26.

    Vgl. Pufahl, M. (2014), S. 6.

  27. 27.

    Vgl. Böchheimer, E. (2010), S. 7.

  28. 28.

    Vgl. Weber, V./Jensen, O. (2009), S. 30.

  29. 29.

    Zur weiteren Definition von Remanenz vgl. Anderson, M. C./Banker, R. D./Janakiraman, S. N. (2003), S. 47 ff.; Beltz, P. (2014), S. 1 ff.

  30. 30.

    Vgl. Pausenberger, E. (1996), S. 191; Hoffjan, A./Weide, G. (2006), S. 394 ff.

  31. 31.

    Vgl. Pufahl, M. (2014), S. 3 ff.

  32. 32.

    Vgl. Holtbrügge, D./Welge, M. K. (2015), S. 393.

  33. 33.

    Vgl. Matuschke, R./Stegmüller, W. (2010), S. 32 f.; Pufahl, M. (2014), S. 10 f.

  34. 34.

    Vgl. Matuschke, R./Stegmüller, W. (2010), S. 32.

  35. 35.

    Vgl. Becker, W./Benz, K./Kunz, C. (2009), S. 247.

  36. 36.

    Daneben gibt es in weiteren Ländern Beteiligungen, Produktionswerke und Generalvertreter.

  37. 37.

    Zu unternehmensexternen Einflussfaktoren auf das Controlling vgl. Kieser, A./Walgenbach, P. (2010), S. 272 ff.; Perlitz, M./Schrank, R. (2013), S. 395 ff.

  38. 38.

    Vgl. Pufahl, M. (2014), S. 67 ff.; Hoffjan, A./Weide, G. (2006), S. 390.

  39. 39.

    Vgl. Hoffjan, A./Weide, G. (2006), S. 393.

  40. 40.

    Vgl. zur Wertschöpfungskette u. a. Horváth, P./Gleich, R./Seiter, M. (2015), S. 193 ff.; Hieronimus, M. (2006), S. 46 ff. sowie zum Controlling für die Supply Chain Weber, J./Wallenburg, C. M. (2010), S. 273 ff.

  41. 41.

    Zur Messung von Vertriebsstrategien auf der Basis von Kennzahlen vgl. Pufahl, M. (2014), S. 124 ff.

  42. 42.

    Zur Charakterisierung einzelner Kennzahlen vgl. grundsätzlich Küpper, H.-U. et al. (2013), S. 471 ff.; Horváth, P./Gleich, R./Seiter, M. (2015), S. 286 ff.

  43. 43.

    Die Leistungskennzahl Absatz ist dagegen stärker von Struktureffekten beeinflusst, da bspw. eine hohe Anzahl an geringwertigeren Fahrzeugen eine höhere Leistung als der Absatz von wenigen, dafür aber hochwertigeren Fahrzeugen suggerieren würde.

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Authors and Affiliations

  1. Stuttgart, Deutschland

    Dipl.-Kfm. Florian Wedler MBA

  2. Fakultät Business Science and Management, Hochschule Albstadt-Sigmaringen, Anton-Günther-Str. 51, 72488, Sigmaringen, Deutschland

    Prof. Dipl.-Kfm. Wilfried Funk

Authors
  1. Dipl.-Kfm. Florian Wedler MBA
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  2. Prof. Dipl.-Kfm. Wilfried Funk
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Correspondence to Wilfried Funk .

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Editors and Affiliations

  1. Fakultät Business Science and Management, Hochschule Albstadt-Sigmaringen, Sigmaringen, Germany

    Wilfried Funk

  2. Fakultät Business Science and Management, Hochschule Albstadt-Sigmaringen, Sigmaringen, Baden-Württemberg, Germany

    Jonas Rossmanith

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Wedler, F., Funk, W. (2017). Controlling von Vertriebstochtergesellschaften in einem internationalen Automobilkonzern. In: Funk, W., Rossmanith, J. (eds) Internationale Rechnungslegung und Internationales Controlling. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-16104-0_16

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