Zusammenfassung
Die weiter fortschreitende Internationalisierung führt zu einer zunehmenden Verflechtung deutscher Unternehmen mit Unternehmen in unterschiedlichen Ländern und zu einer Vielzahl von Kontakten mit Mitarbeitern aus anderen (Landes-)Kulturen. Für die Planung, Koordination, Kontrolle und Steuerung internationaler Geschäftsbeziehungen und insbesondere von (Auslands-)Beteiligungen werden Controller eingesetzt. Eine differenzierte Betrachtung der Auswirkung von (Landes-)Kulturunterschieden auf die Aufgaben und Wirksamkeit des Controllings liegt nicht vor. Ziele dieses Beitrages sind praxistaugliche Instrumente für die kulturelle Sensibilisierung von Controllern bereitzustellen und Handlungsempfehlungen für eine zielgerichtete Förderung der interkulturellen Kompetenz von Controllern und Unternehmen zu geben.
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Notes
- 1.
Zu den Kulturforschern zählen Hofstede, Trompenaars, Hall und Thomas. Die GLOBE-Studie definiert ebenfalls eigene Kulturdimensionen.
- 2.
Siehe Anhang 1: Gründe für das Scheitern von Fusionen/Akquisitionen/Kooperationen.
- 3.
Die Person weiß nicht, dass sie etwas nicht weiß oder kann, versteht nicht, worum es geht, ebenso erkennt sie die eigenen Defizite nicht oder hat ein Problem, diese zu erkennen.
- 4.
Zur Ähnlichkeit von Merkmalsausprägungen der Kulturdimensionen in verschiedener Studien vgl. (Koch 2012, S. 143 ff.).
- 5.
Das Merkmal Nachgiebigkeit/Beherrschung wird bei der Berechnung der Kennzahl nicht berücksichtigt, da für einzelne Länder keine Werte vorliegen.
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Anhang 1 Gründe für das Scheitern von Fusionen/Akquisitionen/Kooperationen:
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Krupp, A. (2017). Interkulturelle Kompetenz für Controller. In: Gadatsch, A., Krupp, A., Wiesehahn, A. (eds) Controlling und Leadership. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-15270-3_3
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