Zusammenfassung
Das Vertriebsprozesscontrolling richtet seine Aufmerksamkeit auf die Effizienz der Abfolge aller verkaufsgerichteten Arbeiten. Nicht der Verkaufserfolg steht im Vordergrund, sondern der für einen bestimmten Erfolg erforderliche Mitteleinsatz: Wie lassen sich Kosten und Zeit sparen? An dieser Stelle wird auf die üblichen Plattitüden á la „Die Prozessoptimierung muss sich an den Ansprüchen der Kunden orientieren“ vieler Management- und Vertriebslehrbücher verzichtet. Natürlich muss sie das.
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Notes
- 1.
Zur Erinnerung: Ein exemplarischer Verkaufsprozess für den b2b-Markt wurde bereits in Abb. 5.8 dargestellt.
- 2.
Ausführlich: Schmöller (2001, S. 63 ff.).
- 3.
Wirklich motivierend ist die Lektüre der Bücher von Hammer und Champy, z. B. Hammer und Champy (1998).
- 4.
- 5.
Noch einmal: Die Tabellen liefern Ideen und zeigen – im Sinne dieses Buches – die Methode auf. Da die Untersuchung zu einer Zeit entstand, als weder E-Mails noch Mobilfunktelefone oder gar das Internet in Gebrauch waren, sähen die Ergebnisse heute sicherlich stellenweise anders aus.
- 6.
So auch in der typischen Verkaufsmotivationsliteratur, z. B. bei Monroe und Cox (2004), die wie viele andere auch das von Noriaka Kano entwickelte „Kano-Modell der Qualität“ propagieren. Jedoch sollte dem Leser durch Ausführungen in den vorangegangenen Kapiteln klar sein, dass ich auf Phrasen wie „Die Bedürfnisse des Kunden stehen im Vordergrund“ allergisch reagiert. Im betrieblichen Alltag ersetzen sie fundierte Argumente und dienen als Rechtfertigung jeglicher Handlungen, ob sinnvoll oder nicht. Wer traut sich schon, in einem Managementmeeting zu sagen, dass die Kundenbedürfnisse NICHT im Mittelpunkt seines Denkens stünden?
- 7.
Vgl. ausführlicher (und dort den Qualitätsbegriff auf eine Dienstleistung als Produkt bezogen) Kühnapfel (1995, S. 169 ff.). Siehe auch den Hinweis zur Kennzahl „Verkaufsqualität des Vertriebspartners“ in Tabelle 70.
- 8.
Die Begriffe „Qualifikation“ und „Qualifizierung“ werden synonym verwendet.
- 9.
Es bleiben jedoch nicht die einzigen, denn die Kosten der weitergehenden Prozessschritte werden später noch zu den Sondereinzelkosten des Vertriebs hinzuaddiert werden müssen.
- 10.
Abgeschlossen ist hier der Verkaufsakt im Sinne eines Vertrags. Als Vertriebsakt ist er selbstverständlich nie abgeschlossen, denn die Chance auf Weiterempfehlung, Nach- und Wiederverkäufe motiviert einen Verkäufer nachhaltig, sich um seinen frisch gewonnenen Kunden zu kümmern.
- 11.
Siehe hierzu die methodischen Grundlagen zur korrekten Berechnung von Preisnachlässen in Abschn. 7.4.
- 12.
Der Begriff und die Idee dahinter finden sich in wohl jedem Fach- und Lehrbuch über Marketing oder Werbung beschrieben. Bei weitergehendem Interesse sei vor allem die Ursuppe, aus der alle anderen Autoren genascht haben, empfohlen: Festinger (1957).
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Kühnapfel, J.B. (2017). Vertriebsprozesscontrolling. In: Vertriebscontrolling. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-13897-4_8
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