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Kundenerfolgsrechnung

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Vertriebscontrolling

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Zusammenfassung

Betrachtungsgegenstand der Kundenerfolgsrechnung ist der Kundenstamm (Abschn. 6.1) oder der einzelne, individuelle Kunde (Abschn. 6.2 und 6.3). Ziel ist, seinen Kapitalwert für das Unternehmen zu berechnen. Nur seinen Kapitalwert? Reduziert das einen Kunden nicht auf den zum Gegenwartswert bewerteten Zahlungsstrom und blendet Aspekte wie Kundenbindung, Weiterempfehlungschancen oder Krisenstabilität aus? Keineswegs! Im Gegenteil: Die Kapitalwertbetrachtung bietet die Chance, alle diese Aspekte zu einer einzigen Zahl zu verschmelzen und folgt damit dem Leitmotiv des Vertriebscontrollings, den Vertrieb zu entmystifizieren.

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Notes

  1. 1.

    Vgl. hierzu das Vorgehensmodell in Abschn. 5.4.3.

  2. 2.

    Auch hier sei angemerkt, dass ein Liniendiagramm nicht korrekt ist, sondern ein Säulendiagramm hätte dargestellt werden müssen. Eine Darstellung als Linie aber ist „lesefreundlicher“.

  3. 3.

    Vgl. hierzu ausführlich Oetinger (2000).

  4. 4.

    Zum Thema der Customer Scoring s siehe auch das Standardwerk von Hughes (1996). Einen umfassenden Überblick über den Forschungsstand geben Rhee und McIntyre (2008). Hilfreich ist auch der Beitrag von Köhler (2010).

  5. 5.

    Ausführlich beschrieben in Belz und Bieger (2006, S. 115 ff.).

  6. 6.

    Warum werden nun die Gewinne askontiert, also aufgezinst, nicht aber die Bruttoerlöse? Der Grund ist, dass lediglich die Gewinne als Ergebnis des Wirtschaftens zinsbringend angelegt werden können, nicht aber die Bruttoerlöse, denn von diesen sind noch die Aufwendungen des jeweiligen Jahres abzuziehen.

  7. 7.

    Bahnbrechend ist hierzu der Beitrag von Morgan (1994). Zum komplexen Thema der Kundenbindung siehe Bruhn und Homburg (2010).

  8. 8.

    Natürlich können an dieser Stelle nicht alle Gesetzmäßigkeiten und Effekte von „Vertrauen“ als Element persönlicher Handlungsmotivation dargestellt werden. Ziel ist, den Einfluss der subjektiven Komponente auf die Kundenbindung, und hier steht das Vertrauen im Mittelpunkt, zu umreißen. Es gibt jedoch dutzende Fachbücher zu diesem Thema, leider mit teilweise konträren Erkenntnissen.

  9. 9.

    Empfohlen seien Kleinaltenkamp und Schmitz (2012), Ritter und Andersen (2010) und Rath (2008).

  10. 10.

    Einen guten Überblick über die Entwicklung der modernen Investitionsrechnung und vor allem eine gute Idee von der Art und Weise, wie Zukunftsrisiken Eingang in die Investitionsrechnung gefunden haben, gibt Behringer (2010).

  11. 11.

    So z. B. Krafft und Albers (2000) und Fischer und von der Decken (2001).

  12. 12.

    Bei weitergehendem Interesse zum Forschungs- und Praxisgebiet „Customer Metrics“ siehe vor allem Gupta und Zeithaml (2006), Morgan und Rego (2006) und die dazugehörige Kommentierung von Keiningham et al. (2008).

  13. 13.

    Reichheld stellt fest, dass in den von ihm untersuchten Branchen Autovermietung, Internet Service Provider und Airlines die „Net Promotors“ mit dem Wachstum des Unternehmens korrelieren: Je mehr „Weiterempfehlungswillige“, desto mehr Wachstum. Dieser Aspekt aber ist, wie bereits erwähnt, für das Vertriebscontrolling von geringerer Bedeutung. Außerdem ist die Frage, was Ursache und was Wirkung ist, denn die Kernaussage erscheint auch umgekehrt sinnvoll: Je mehr ein Unternehmen wächst, desto mehr Weiterempfehlungswillige finden sich unter seinen Kunden.

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Authors and Affiliations

  1. Hochschule Ludwigshafen am Rhein, Ludwigshafen am Rhein, Deutschland

    Jörg B. Kühnapfel

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Kühnapfel, J.B. (2017). Kundenerfolgsrechnung. In: Vertriebscontrolling. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-13897-4_6

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  • Publisher Name: Springer Gabler, Wiesbaden

  • Print ISBN: 978-3-658-13896-7

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