Die potenziellen Risiken

Zusammenfassung

Das gesamte fünfte Kapitel widmet sich den Schattenseiten des Organizational Flow. Ein kollektiver Flow kann auch in einem kollektiven Ausbrennen, dem Organizational Burnout enden. Die individuelle Totalidentifikation kann ebenso schädlich sein wie ein überambitioniertes Management, das die Methoden der Flow-Arena missbräuchlich nutzt, um die Mannschaft stärker auszubeuten. Um aus dem Organizational Flow nicht in einen Organizational Burnout zu geraten, stehen vier Verfahrensweisen zur Verfügung, nämlich wertschöpfende Beteiligungsprozesse, achtsame Fehlertoleranz, ermutigende Kompetenzübertragung und ausnahmslose Wertschätzung. Mit dem positiven Leistungserlebnis und der Lust am Organizational Flow kann sich eine Sucht einschleichen, immer mehr und mehr davon zu bekommen. Durch einen pausenlosen Organizational Flow kann es im Extremfall zu einem Organizational Burnout kommen. Das mittlere Management kann viel bewirken und alles verhindern! Man sollte die Leitungskräfte auf den Organizational Flow vorbereiten. Sorgen Sie dafür, dass die Leistungsträger Ihres Unternehmens die Promotoren des Organizational Flow sind. Um jede Unsicherheit zu vermeiden, teilen Sie Ihren Kunden den neuen Weg, die Dinge anzugehen, ruhig mit, teilen Sie mit Ihren Kunden im wahrsten Sinne des Wortes die neuen Erfahrungen. Idealerweise gehen Sie – wenn machbar – sogar so weit, dass Sie eine Auswahl von Kunden bitten, an der Konzeption der Flow-Arena mitzuwirken. Die Eigentümer, bzw. deren Vertreter im Aufsichtsrat, müssen wissen, dass es von dem Management beabsichtigt ist, gemeinsam mit den Mitarbeitern Flow-Arenen zu schaffen, und dass es beabsichtigt ist, der Organisation die Chance zum Erleben des Organizational Flow zu geben.