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Erfolgreiche Führung von Shared Services pp 25–59Cite as

Konstitutive Entscheidungen zur Vorbereitung der SSC-Implementierung

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Part of the book series: ZfbF-Sonderheft ((ZFBFS,volume 70/17))

Zusammenfassung

Der Aufbau von SSC ist mit einer Reihe konstitutiver Entscheidungen verbunden. Hierzu gehören vor allem die Wahl des Standortes, der Rechtsform, der Organisation sowie der Governance. Mit diesen Entscheidungen werden der Rahmen für zahlreiche Folgeentscheidungen (zum Beispiel Einstellung von Personal) festgelegt und die Weichen für den späteren Betrieb von SSC gestellt. Sie sollten daher sorgfältig vorbereitet werden, da sie grundlegend für die Erreichung der mit dem SSC verbundenen Ziele und oftmals nur schwer revidierbar sind. Nachfolgend werden diese Entscheidungskomplexe näher betrachtet. JEL-Classification: L20; M10.

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Notes

  1. 1.

    Vgl. Richter et al. (2015, S. 63 f.) und Sterzenbach (2010, S. 72).

  2. 2.

    Vgl. Becker et al. (2009, S. 51) und Dressler (2007, S. 126).

  3. 3.

    Vgl. zu empirischen Befunden Suska et al. (2011).

  4. 4.

    Vgl. Wißkirchen und Mertens (1999, S. 98).

  5. 5.

    So zum Beispiel das McKinsey Global Institute, A. T. Kearney, Gartner, EDS oder neoIT. Für eine Übersicht vgl. Dressler (2007, S. 160 ff.).

  6. 6.

    Das Statistische Bundesamt gibt zum Beispiel die Inflationsrate in Indien für das Jahr 2015 mit 5,9 % an.

  7. 7.

    Vgl. Kagelmann (2001, S. 94).

  8. 8.

    Vgl. Becker et al. (2009, S. 49).

  9. 9.

    Vgl. Becker et al. (2009, S. 21 f.) und Hungenberg (1995, S. 45).

  10. 10.

    Vgl. Olfert (2015, S. 128 f.).

  11. 11.

    Vgl. Becker et al. (2009, S. 23), Kagelmann (2001, S. 57 ff.) und Schimank und Strobl (2002, S. 285).

  12. 12.

    Kagelmann (2001, S. 61).

  13. 13.

    Vgl. Becker et al. (2009, S. 22).

  14. 14.

    Vgl. Becker et al. (2009, S. 22), Klingebiel und Andreas (2006, S. 387) und Schulman et al. (1999, S. 11 ff.).

  15. 15.

    Vgl. Schimank und Strobl (2002, S. 285 ff.).

  16. 16.

    Vgl. Schulman et al. (1999, S. 12).

  17. 17.

    Vgl. Deimel und Quante (2003, S. 302).

  18. 18.

    Vgl. Dressler (2004, S. 128) und Dressler (2007, S. 44).

  19. 19.

    Vgl. Wißkirchen und Mertens (1999, S. 97).

  20. 20.

    Vgl. Kagelmann (2001, S. 93).

  21. 21.

    Vgl. Wißkirchen und Mertens (1999, S. 97).

  22. 22.

    Vgl. Kagelmann (2001, S. 95).

  23. 23.

    Vgl. Aguirre et al. (1998, S. 12 f.).

  24. 24.

    Vgl. Aguirre et al. (1998, S. 12 f.) und Becker et al. (2009, S. 20).

  25. 25.

    Vgl. Lohrmann und Riedel (2015, S. 278) und Truijens et al. (2012, S. 51).

  26. 26.

    Vgl. Werder und Grundei (2004, S. 20).

  27. 27.

    Vgl. Picot et al. (2015, S. 397).

  28. 28.

    Ein weiteres rein inputorientiertes Center ist das Budget Center. Hier wird die Centertätigkeit entsprechend eines vorgegebenen Budgets gesteuert. Die Zielgröße ergibt sich als Einhaltung des jeweiligen Budgets. Vgl. Werder und Grundei (2004, S. 20).

  29. 29.

    Vgl. Sterzenbach (2010, S. 64 f.).

  30. 30.

    Vgl. Sterzenbach (2010, S. 64 f.).

  31. 31.

    Vgl. Sterzenbach (2010, S. 69).

  32. 32.

    Hingewiesen sei auf das Revenue Center sowie das Result Center, welche rein outputorientierte Centereinheiten darstellen (vgl. Werder und Grundei 2004, S. 20). Empirische Untersuchungen zeigen jedoch, dass die mit deutlichem Abstand relevantesten Centerformen für Shared Services Cost Center und Profit Center sind. Vgl. Sterzenbach (2010, S. 353) und Suska et al. (2011, S. 22).

  33. 33.

    Vgl. Coenenberg et al. (2016, S. 731 f.).

  34. 34.

    Vgl. Pérez (2009, S. 34).

  35. 35.

    Vgl. Sterzenbach (2010, S. 65).

  36. 36.

    Vgl. Becker et al. (2009, S. 49 f.).

  37. 37.

    Vgl. Sterzenbach (2010, S. 70).

  38. 38.

    Zu beachten ist jedoch, dass Center nicht ausschließlich kosten- beziehungsweise ergebnisorientiert organisiert sein müssen. Denkbar sind auch Mischformen.

  39. 39.

    Vgl. Suska et al. (2014, S. 26).

  40. 40.

    Vgl. Becker et al. (2009, S. 17 ff.).

  41. 41.

    Vgl. Hungenberg und Wulf (2015, S. 218 f.).

  42. 42.

    Vollständigkeitshalber soll auch auf die beiden anderen existierenden Definitionen hingewiesen werden: die umfassendste Definition spricht bereits von Outsourcing, wenn es zu einem Leistungsübergang innerhalb eines Unternehmens kommt (vgl. Kagelmann 2001, S. 54, mit weiteren Nachweisen). Die zweite Definition konkretisiert Outsourcing durch den Übergang von vormals selbsterstellten Leistungen auf eine sowohl organisatorisch als auch rechtlich selbstständige Gesellschaft, welche jedoch durch direkte oder indirekte Kapitalbeteiligung des outsourcenden Unternehmens dessen Einfluss unterliegt (vgl. Kagelmann 2001, S. 55).

  43. 43.

    Vgl. Kagelmann (2001, S. 55).

  44. 44.

    Vgl. Fischer und Sterzenbach (2006, S. 125) und Fritze (2013, S. 160).

  45. 45.

    Vgl. Fischer und Sterzenbach (2006, S. 125).

  46. 46.

    Vgl. Deimel und Quante (2003, S. 302).

  47. 47.

    Vgl. Pérez (2009, S. 39).

  48. 48.

    Vgl. Pérez (2009, S. 39).

  49. 49.

    Vgl. Sterzenbach (2010, S. 53 ff.).

  50. 50.

    Vgl. Deimel und Quante (2003, S. 302).

  51. 51.

    Vgl. Bangemann (2005, S. 18).

  52. 52.

    Vgl. Schewe und Kett (2007, S. 139).

  53. 53.

    Vgl. Schewe und Kett (2007, S. 139).

  54. 54.

    Vgl. hierzu Suska et al. (2011, S. 45). Die Autoren erwarten zukünftig einen Rückgang der Nearshore-SSC um 15 %, während die Anzahl der fernen Offshore-SSC nur geringfügig um 2,5 % sinken soll. Anzumerken ist, dass der implizierte Gesamtrückgang der Anzahl an SSC nicht durch deren sinkende Bedeutung, sondern durch Konsolidierungsvorhaben der befragten Unternehmen verursacht wird.

  55. 55.

    Die Durchsetzung dieser Kultur kann beispielsweise durch SLA erfolgen.

  56. 56.

    Diese Argumentation lässt sich mit Blick auf die immer wiederkehrenden Negativschlagzeilen zu Fehlverhalten von BPO-Partnern namhafter Unternehmen untermauern. Als Beispiel sei der chinesische Fertigungspartner Foxconn des US-amerikanischen Unternehmens Apple genannt. Vgl. Nova und Shapiro (2012).

  57. 57.

    Vgl. Marciniak (2012, S. 227).

  58. 58.

    Vgl. Schewe und Kett (2007, S. 139 f.).

  59. 59.

    Vgl. Marciniak (2012, S. 229 f.).

  60. 60.

    Vgl. www.coso.org.

  61. 61.

    Vgl. hierzu ausführlich Fink et al. (2013, S. 199 ff.).

  62. 62.

    Vgl. hierzu ausführlich Kajüter (2012, S. 32 f.).

  63. 63.

    Vgl. Kajüter (2012, S. 33 ff.).

  64. 64.

    Hingewiesen sei auf die besonderen organisatorischen Pflichten, welche sich für Kreditinstitute und Finanzdienstleister durch § 25a KWG sowie Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) bei Auslagerungen ergeben.

Literatur

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Authors and Affiliations

  1. Lehrstuhl für BWL, insb. Internationale Unternehmensrechnung, Westfälische Wilhelms-Universität Münster, Universitätsstraße 14-16, 58183, Münster, Deutschland

    Peter Kajüter

  2. Lehrstuhl für Unternehmensethik und Controlling, ESCP Europe Business School, Berlin, Deutschland

    Rolf Brühl

  3. Linde Global Services, Linde AG, Pullach, Deutschland

    Thorben Finken

  4. Lufthansa Global Business Services GmbH, Frankfurt am Main, Deutschland

    Martin Steuernagel

  5. Bertelsmann Accounting Services GmbH, Rheda-Wiedenbrück, Deutschland

    Stefan Troßbach

  6. SAP Ariba, SAP SE, Alpharetta, USA

    Marcell Vollmer

Authors
  1. Peter Kajüter
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  2. Rolf Brühl
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  3. Thorben Finken
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  4. Martin Steuernagel
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  5. Stefan Troßbach
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  6. Marcell Vollmer
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Corresponding author

Correspondence to Peter Kajüter .

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Editors and Affiliations

  1. Lehrstuhl für Rechnungswesen und Controlling, FAU Erlangen-Nürnberg, Nürnberg, Germany

    Thomas M. Fischer

  2. SAP Ariba, Alpharetta, USA

    Marcell Vollmer

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Kajüter, P., Brühl, R., Finken, T., Steuernagel, M., Troßbach, S., Vollmer, M. (2017). Konstitutive Entscheidungen zur Vorbereitung der SSC-Implementierung. In: Fischer, T., Vollmer, M. (eds) Erfolgreiche Führung von Shared Services. ZfbF-Sonderheft, vol 70/17. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-13486-0_2

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