Zusammenfassung
Die bisherigen Ausführungen haben gezeigt, dass der klassische Branchenwettbewerb zunehmend durch einen dynamischen Wettbewerb in der Branche bzw. in der Wettbewerbsarena abgelöst wird, den wir in Anlehnung an (D’Aveni, Hypercompetition: managing the dynamics of strategic maneuvring, New York, 1995) als Hyperwettbewerb bezeichnen. Mit der Bedeutung des Hyperwettbewerbs nehmen aber die Bedeutung des Innovationswettbewerbs und damit auch die Bedeutung des Innovationsmanagements zu. In der Konsequenz muss man deshalb über ein „strategisches Business Innovation Management“ im Unternehmen nachdenken und dessen Verbindung zum strategischen Management.
Auch das bisherige (Business) „Innovation Management“ muss sich im Hyperwettbewerb verändern. Während im klassischen Wettbewerb die bekannten eindimensionalen Innovationen (z. B. Produktinnovation, Prozessinnovation) von Bedeutung waren, werden im Hyperwettbewerb sogenannte multidimensionale Innovationen an Bedeutung gewinnen. Multidimensionale Innovationen entstehen hierbei aus der gleichzeitigen Integration von mehreren bekannten eindimensionalen Innovationstypen.
Vor dem Hintergrund dieser Veränderungen soll zunächst auf das klassische Business Innovation Management im klassischen Branchenwettbewerb Bezug genommen werden (Abschn. 7.1). Danach steht der neue strategische Business-Innovation-Managementprozess im Mittelpunkt, der in enger Beziehung zum neuen strategischen Managementprozess konzipiert und entwickelt werden soll (Abschn. 7.2). Danach erfolgt ein vertiefender Fokus auf die verschiedenen eindimensionalen Innovationstypen und deren Wechselbeziehungen zueinander. Hierzu wird auf die Wechselbeziehungen zwischen diesen Innovationen Bezug genommen (Abschn. 7.3). Im Anschluss wird ein integriertes Business Innovation Management als Voraussetzung eines Managements multidimensionaler Innovationen beschrieben (Abschn. 7.4).
This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.
Access this chapter
Tax calculation will be finalised at checkout
Purchases are for personal use only
Notes
- 1.
Siehe hierzu die Ausführungen zum neuen strategischen Managementprozess in Kap. 6.
- 2.
Der Begriff der strategischen Geschäftsmodellinnovation in diesen Ausführungen wird später definiert und beschrieben, stimmt jedoch nicht mit der klassischen Sicht auf den Begriff überein. Siehe hierzu auch Abschn. 7.4.
- 3.
Infrastrukturinnovationen sind in den Zeiten des Hyperwettbewerbs von hoher Bedeutung für die Unternehmen. Aufgrund des Managementfokus unserer Überlegungen wird in diesem Zusammenhang auf die entsprechende praxisbezogene Literatur zur Digitalisierung und deren Auswirkungen auf die IT verwiesen.
- 4.
Hammer verwendet den Begriff der „operativen Innovation“. Inhaltlich können die „operativen Innovationen“ bei Hammer jedoch mit den „Managementinnovationen“ bei Hamel und unseren strategischen Geschäftsmodellinnovationen gleichgesetzt werden.
- 5.
Im Folgenden sprechen wir aus Vereinfachungsgründen nur noch von Produktinnovationen. Es sei jedoch darauf hingewiesen, dass damit auch, sofern nicht ausdrücklich darauf hingewiesen, die Dienstleistungsinnovationen subsummiert werden.
- 6.
Ansoff klassifiziert die produktrelevanten Wettbewerbsstrategien eines Unternehmens bekannterweise anhand der Parameter „alter/gegenwärtiger Markt“ vs. „neuer Markt“ und „alter/gegenwärtige Produkte“ vs. „neue Produkte“. Entsprechend dieser vier Parameter unterscheidet Ansoff vier Strategien: die Marktdurchdringung, die Marktentwicklung, die Produktentwicklung und die Diversifikation. Vgl. vertiefend Ansoff (1992, S. 131).
- 7.
Vgl. zu den nachfolgenden Ausführungen auch die einführenden Überlegungen in Abschn. 1.2 im Zusammenhang mit der Digitalisierung im Hyperwettbewerb.
- 8.
Vgl. in diesem Zusammenhang auch de Jong und van Dijk (2015).
- 9.
Das klassische „Business Model Canvas“-Modell beschreibt die Elemente eines operativen Geschäftsmodells ohne einen Bezug zu einem übergeordneten strategischen Geschäftsmodell. Das ist gleichbedeutend mit einem operativen Management, welches nicht auf einem strategischen Management aufbaut.
- 10.
Im Folgenden wird der Begriff „Entwicklungsprozess“ sowohl auf die Produkt- als auch auf die operative Geschäftsmodellentwicklung bezogen.
- 11.
Zu den weiteren Details des operativen Geschäftsmodellansatzes von Osterwalder und Pigneur sei auf die vorhandenen Ausführungen in diesem Buch und auch auf Eckert (2014) verwiesen, bei dem der Geschäftsmodellansatz von Osterwalder und Pigneur (2010, 2011) mit anderen strategischen und operativen Geschäftsmodellansätzen verglichen wird.
- 12.
Vgl. auch die Ausführungen bei Eckert (2014, S. 135 ff.).
- 13.
Dies entspricht durchaus der Sicht von Hamel und Prahalad im Zusammenhang mit dem Konzept der Kernkompetenzen. Auch hier haben die Autoren den Kundennutzen in das Kernkompetenz-Konzept integriert. Vgl. hierzu und auch zur Entwicklung des Kernkompetenzansatzes in diesem Zusammenhang Hümmer (2001, S. 71 ff.).
- 14.
Eine Veränderung des Business Model Prototypes muss gegebenenfalls durch Managementinnovationen unterstützt werden. Wir sprechen hier dann von einer integrierten Geschäftsmodellinnovation. Siehe hierzu auch die Ausführungen in Abschn. 7.4.4.
- 15.
Vgl. in diesem Zusammenhang auch de Jong und van Dijk (2015).
- 16.
Der Begriff der disruptiven Veränderungen geht auf Überlegungen aus der Innovationsforschung zurück und wurde insbesondere durch Christensen und Bower geprägt. Vgl. hierzu beispielsweise Christensen und Bower (2008).
Literatur
Ansoff, I. (1992), Implementing Strategic Management, London, 1992.
Baden-Fuller, Ch. und Morgan, M.S. (2010), Business Models as Models, in: Long Range Planning 43 (2010), S. 156–171.
Bergmann, G. (2000), Innovation, Ludwigshafen.
Blank, St. (2006), The Four Steps to Epiphany: Successful Strategies for Products that Win, 3. Auflage, Cafepress.com, San Mateo.
Blank, St. (2013a), Why the Lean Start-up Changes Everything. https://hbr.org/2013/05/why-the-lean-start-up-changes-everything, Stand: 19. Januar 2015.
Blank, St. (2013b), Schneller gründen, in: Harvard Business Manager, Juli 2013, S. 22–31.
Brenner, W. und Witte, Chr. (2011), Business Innovation. CIOs im Wettbewerb der Ideen, Frankfurter Allgemeine Buch. Frankfurt am Main.
Christensen, C. M. und Bower, J.L. (2008), Wie Sie die Chancen disruptiver Technologien nutzen, in: Harvard Business Manager, April 2008, S. 2–12.
D’Aveni, R.A. (1995), Hypercompetition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvring, New York.
De Jong, M. und van Dijk, M. (2015), Disrupting beliefs: A new approach to business-model innovation, in: McKinsey Quarterly, July 2015, S. 1–10.
Disselkamp, M. (2012), Innovationsmanagement. Instrumente und Methoden zur Umsetzung im Unternehmen, 2. Auflage, Springer Gabler, Wiesbaden.
Disselkamp, M., Eyer, E., Rohde, S. und Stoppkotte, E.M. (2004), Wirtschaftsmediation. Bund-Verlag, Frankfurt am Main.
Disselkamp, M. und Schüller, R. (2004), Lieferantenrating, in: Disselkamp et al. (2004), S. 98–117.
Eckert, R. (1996), Innovationen in organisierten Sozialsystemen: Technikgenese in der Perspektive der neueren Systemtheorie, Dissertation, Dortmund.
Eckert, R. (2014), Business Model Prototyping. Geschäftsmodellentwicklung im Hyperwettbewerb. Strategische Überlegenheit als Ziel, Springer Gabler, Wiesbaden.
Eisenhardt, K.M. und Brown, S.L. (1999), Wie Sie Ihr Geschäftsportfolio flexible gestalten, in: Harvard Business Manager, 6/1999, S. 2–12.
George, M., Works, J. und Watson-Hemphill, K. (2005), Fast Innovation. Achieving Superior Differentiation, Speed to Market, and Increased Profitability, McGraw-Hills, New York.
Hamel, G. (2007), Das Ende des Managements. Unternehmensführung im 21. Jahrhundert, Econ, München.
Hamel, G. (2009), Mission: Management 2.0, in: Harvard Business manager, April 2009, S. 86–95.
Hamel, G. und Prahalad, C. K. (1997), Wettlauf um die Zukunft, Ueberreuter Manager Edition, Wien.
Hammer, M. (2004), Das Unternehmen tiefgreifend verändern, in: Harvard Business Manager, Juli 2004, S. 2–12.
Hümmer, B. (2001), Strategisches Management von Kernkompetenzen im Hyperwettbewerb: Operationalisierung kernkompetenzorientierten Managements für dynamische Umfeldbedingungen, Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden.
Iansiti, M. und Lakhani, K.R. (2014), Digitale Erneuerung, in: Harvard Business Manager, Dezember 2014, S. 63–74.
Jenewein, W. und Morhart, F. (2007), Wie Jürgen Dormann ABB rettete, in: Harvard Business Manager, September 2007, S. 2–10.
Johnson, M.W. (2010), Seizing the white space: business model innovation through growth and renewal, Harvard Business Press, Boston.
Kapferer, J.-N. (2011), The New Strategic Brand Management: creating and sustaining brand equity long term, 4th Edition, Kogan Page, London.
Kim, W.C. und Mauborgne, R. (2005), Der Blaue Ozean als Strategie. Wie man neue Märkte schafft, wo es keine Konkurrenz gibt, Carl Hanser Verlag, München.
Labbé, M. und Mazet, T. (2005), Die Geschäftsmodellinnovations-Matrix: Geschäftsmodellinnovationen analysieren und bewerten, in: Der Betrieb, Heft 17, S. 897–902.
Mitchell, D. und Coles, C. (2004), Business model innovation breakthrough moves, in: Journal of Business Strategy, Vol. 25, No. 1, S. 16–26.
Nagel, R. und Wimmer, R. (2009) Systemische Strategieentwicklung, Modelle und Instrumente für Berater und Entscheider, 5. Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart.
Osterwalder, A. und Pigneur, Y. (2010), Business Model Generation. A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers, Campus Verlag, Frankfurt am Main.
Osterwalder, A. und Pigneur, Y. (2011), Business Model Generation. Ein Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer, John Wiley & Sons, New Jersey.
Porter, M.E. und Heppelmann, J.E. (2014), Wie smarte Produkte den Wettbewerb verändern, in: Harvard Business Manager, Dezember 2014, S. 34–60.
Reeves, M., Zeng, M. und Venjara, A. (2016), Das sich selbst optimierende Unternehmen, Harvard Business Manager Sonderheft 2016, S. 50–59.
Rüping, A. (2013), Dokumentation in agilen Projekten: Lösungsmuster für ein bedarfsgerechtes Vorgehen, dpunkt.verlag, Heidelberg.
Thomas, R.J., Kaas, A. und Davarzani, L. (2013), How digital technologies are changing the way we work, Outlook. The journal of high performance business, Nachdruck des Artikels aus der Ausgabe 3. Jg. 2013, S. 1–8.
Wacksman, B. und Stutzman, Chr. (2014), Connected by Design: 7 Principles for Business Transformation Through Functional Integration, Jossey-Bass, San Francisco.
Wirtz, B.W. (2011), Business Model Management. Design – Instrumente – Erfolgsfaktoren von Geschäftsmodellen. 2. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden.
Author information
Authors and Affiliations
Corresponding author
Rights and permissions
Copyright information
© 2017 Springer Fachmedien Wiesbaden
About this chapter
Cite this chapter
Eckert, R. (2017). Business Innovation Management im Hyperwettbewerb. In: Business Innovation Management. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-13456-3_7
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-658-13456-3_7
Published:
Publisher Name: Springer Gabler, Wiesbaden
Print ISBN: 978-3-658-13455-6
Online ISBN: 978-3-658-13456-3
eBook Packages: Business and Economics (German Language)