Zusammenfassung
Die bisherigen Überlegungen haben ausgewählte bekannte Sichtweisen des klassischen Wettbewerbs um Marktanteile in der Branche in den Mittelpunkt gestellt. Diese Sichtweisen müssen im Hyperwettbewerb aufgrund der Dynamisierung des Wettbewerbsgeschehens nun aber weiterentwickelt und ergänzt werden.
So wird bspw. der Branchenwettbewerb durch das Entstehen von Produkt-Ökosystemen zunehmend dynamisch werden. Gleichzeitig wird das Entstehen von Kunden-Ökosystemen dafür sorgen, dass neben dem Branchenwettbewerb auch zunehmend branchenübergreifende Wettbewerbsarenen entstehen. Der vorherrschende klassische Branchenwettbewerb wird sich somit zunehmend zu einem Hyperwettbewerb in der Branche und in der Wettbewerbsarena entwickeln (Abschn. 4.1). Gleichzeitig wird sich damit aber auch die Bedeutung der Strategie im Hyperwettbewerb weiter verändern (Abschn. 4.2).
Letztendlich werden im Hyperwettbewerb zunehmend „Crossroads“ entstehen, die insbesondere von neuen Wettbewerbern mit neuen Business Model Prototypes ausgehen werden. Bereits Eckert (Business Model Prototyping. Geschäftsmodellentwicklung im Hyperwettbewerb. Strategische Überlegenheit als Ziel, Springer Gabler, Wiesbaden, 2014 S. 111 ff. und 165 ff.) hat in diesem Zusammenhang festgehalten, dass der Fokus im Hyperwettbewerb auf den Business Model Prototype eines Unternehmens erweitert werden muss (Abschn. 4.3). Zusätzlich muss sich das Unternehmensmanagement noch intensiver um den Wettbewerb um Chancenanteile kümmern (Abschn. 4.4). Damit einhergeht dann aber auch ein zunehmender Fokus auf multidimensionale Innovationen in Ergänzung der bekannten eindimensionalen Innovationen im klassischen Wettbewerb (Abschn. 4.5).
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Notes
- 1.
Im Zusammenhang mit dem „Business Model Prototype“ sei auf die späteren Ausführungen im Abschn. 8.3 verwiesen. Wichtig ist bereits an dieser Stelle, dass der Business Model Prototype eine genau definierte Ausprägung des strategischen Geschäftsmodells darstellt, aus dem sich der „erweiterte Business Model Prototype“ im Sinne eines operativen Geschäftsmodells stringent ableiten lässt.
- 2.
In diesem Zusammenhang weisen Baden-Fuller und Morgan (2010, S. 165) jedoch darauf hin, dass es den Versuch, den wissenschaftlich-experimentellen Modellbegriff auf das Geschäftsmodellthema zu übertragen, durchaus gibt.
- 3.
- 4.
In diesem Zusammenhang wird in anderen Überlegungen häufig der Kundennutzen zusätzlich genannt. Der Kundennutzen ist in unseren Überlegungen kein Bestandteil des Business Model Prototypes, da ein Unternehmen einen Kundennutzen nur über die Produkte und/oder Dienstleistungen anbietet. Der Kundennutzen ist deshalb in der Perspektive von Wettbewerbsstrategie und in der Perspektive des erweiterten Business Model Prototypes von Bedeutung.
- 5.
In diesem Zusammenhang sei an die Ausführungen zum erweiterten Business Model Prototype verwiesen, bei dem auch die Überlegungen zum Business Model Prototype vertiefend noch einmal aufgegriffen werden.
- 6.
In der Erfahrung zeigt sich, dass sich bei einer ersten Diskussion zur strategischen Kompetenz eines Unternehmens zwei bis drei unterschiedliche Meinungen, d. h. zwei bis drei mögliche strategische Kompetenzen, herauskristallisieren. Erst die weitere Diskussion in Verbindung mit den weiteren Elementen des Business Model Prototypes führt dann zunehmend zu einer allgemein akzeptierten und bestimmenden strategischen Kompetenz.
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In unserer Sicht gehen wir davon aus, dass ein Unternehmen im Laufe der Unternehmensentwicklung zwei bis drei herausragende Kompetenzen entwickelt, aus denen sich zu einem bestimmten Zeitpunkt eine als strategische Kompetenz herausbildet und damit handlungsleitend im Business Model Prototype und in der integrierten Wettbewerbsstrategie (Ressourcenfokus) wird. Das schließt aber nicht aus, dass ein Unternehmen sich innerhalb dieses Portfolios weiterentwickelt oder langfristig auch eine neue Kompetenz hinzuentwickelt.
- 8.
Vgl. in einem ähnlichen Zusammenhang auch de Jong und van Dijk (2015).
- 9.
Es sei daran erinnert, dass in etablierten Unternehmen auch im Chancenanteilswettbewerb der Marktanteilswettbewerb nicht unberücksichtigt/vernachlässigt werden darf, da nur der Erfolg im Marktanteilswettbewerb die Maßnahmen im Chancenanteilswettbewerb finanzieren kann.
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Eckert, R. (2017). Erweiterter Managementfokus im Hyperwettbewerb. In: Business Innovation Management. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-13456-3_4
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