1 Einleitung

In der Schlussbetrachtung werden Lessons learned aus den sechs Praxisbeispielen zusammengefasst. Die Wandelziele und die resultierenden Transformationsprojekte der sechs Praxisbeispiele sind im Vergleich sehr heterogen: Einerseits werden weiche Faktoren wie Führung- und Kooperationsverhalten im neuen Geschäftsmodell verändert. Anderseits geht es um „harte“ Veränderungen bei Reorganisationen, Organisationen/-Einheiten werden aufgelöst und in ein Unternehmen vollständig integriert werden. Aus diesen verschiedenen Wandelzielen resultieren unterschiedlich starke Auswirkungen für die Betroffenen, welche im Change Management maßgeschneiderte Maßnahmen nach sich ziehen. Das Change Monitoring wurde in den Praxisbeispielen deshalb situationsbezogen mit adäquaten Instrumenten betrieben. Trotz aller Unterschiedlichkeit lassen sich zentrale Elemente als Gemeinsamkeiten finden, welche nun vorgestellt werden. Daraus wird abschließend ein Leitfaden für das Change Monitoring entwickelt als auch die Voraussetzungen für das Change Monitoring zusammengefasst.

2 Einstellungsänderung der Betroffenen bei der Veränderung als zentrales Element

Bei allen Praxisbeispielen lassen folgende Aspekte identifizieren: Generell kommt Change Management zum Einsatz. Begleitend wird in allen Veränderungsbeispielen das Change Monitoring betrieben. Die Besonderheit des Change Monitorings ist der Fokus auf menschlichen Reaktion auf eine Veränderung (siehe auch Kap. 4 von Stegmaier). Diese Reaktion bzgl. einer Veränderung bzw. Einstellungsänderung lässt sich durch die Veränderungskurve verdeutlichen (Roth 2000) [siehe Erläuterungen im Kap. 9]. Nur wenn für diese Einstellungsänderung der Betroffenen maßgeschneiderte Kriterien für das jeweilige Transformationsprojekt definiert werden, kann das Change Monitoring zielführend den Umsetzungserfolg aufzeigen. Wie auch Krüger und Bach (2014) hervorheben, genügt es also nicht nur Wert- und Leistungsziele eines Wandels zu überwachen (z. B. finanzielle Geschäftsziele), sondern die Einstellungsänderung der Betroffenen sollte im Fokus stehen, inwieweit die Veränderung erfolgreich umgesetzt wurde. Konkret sollte von dem Projektleiter bzw. dem Change Manager vorab mit dem Auftraggeber des Wandels, dem Top Manager, definiert und abgestimmt werden, wie hoch der Akzeptanz-/Zustimmungsgrad nach bestimmten Meilensteinen sein sollte.

Aus Sicht der Herausgeber ist dies der zentrale Aspekt des Change Monitorings, der über alle sechs Praxisbeispiele in den Vordergrund rückt – neben Projekt Status Reporting und Überprüfung der Effektivität und Effizienz der Change Management Arbeitspakete (z. B. Stakeholder Analyse und Stakeholder Management mit der darauf aufbauenden Kommunikationsstrategie).

Die Einstellungsforschung gibt auf der Basis wissenschaftlicher Erkenntnisse vor, wie eine Einstellung auf drei Komponenten zu erfassen ist (Eagly und Chaiken 1993; Piderit 2000): Kognitiv, affektiv und verhaltensbezogen. Die Einstellungsmessung dieser drei Komponenten zeigt z. B. in der aktuellen, experimentellen Studie von Ellwart und Pfeifer (2015), wie das fiktive unterschiedliche Kommunikationsmaterial diese drei Einstellungskomponenten der Mitarbeiter in einem Dienstleistungsunternehmen bei der Einführung von Großraumbüros beeinflussen kann. Daraus kann man ableiten, wie die Kommunikation für die jeweilige Veränderung zu gestalten ist und wie mittels Change Monitoring die Einstellung der Betroffenen gemessen werden kann, um den Umsetzungserfolg – hierbei der Akzeptanzgrad bei der Einführung von Großraumbüros – zu überprüfen.

Exkurs: Studiendesign und Ergebnisse von Ellwart und Pfeifer (2015)

Mitarbeiter eines Dienstleistungsunternehmens standen der Einführung von Großraumbüros skeptisch gegenüber. Vor der eigentlichen Einführung wurde experimentell überprüft, welche Change Management Intervention die Meinung der Mitarbeiter verändern kann. Dazu wurden die Mitarbeiter in drei zufällige voneinander, unabhängige Gruppen eingeteilt und bekamen im Rahmen einer ersten Kommunikation unterschiedliche schriftliche Informationen zu dem Großraumbüro zugeteilt. Eine Gruppe las einen Bericht über wissenschaftlich begründete Vorteile der neuen Büros, die zweite Gruppe las einen persönlichen Erfahrungsbericht einer Projektleiterin aus dem Unternehmen und in der dritten Gruppe wurden die Mitarbeiter auffordert, sich am Gestaltungsprozess der Büros zu beteiligen. Die Einstellung der Mitarbeiter zum Großraumbüro wurde zweimal gemessen, kurz vor und drei Tage nach der Zuteilung des jeweiligen Informationsszenarios. Die psychologischen Einstellungstheorien (Piderit 2000) lieferten den Forschern das Instrument, wie die Meinung der Mitarbeiter gemessen werden sollte. Wie bereits beschrieben wurde diese in drei Ausprägungsgraden gemessen: Kognitive, affektive und verhaltensbezogene Einstellung. Die Ergebnisse zeigten folgendes:

Die kognitive Einstellung (z. B. Item: „Ich denke, das flexible Großraumbüro fördert die Kommunikation.“) änderte sich bei zwei Mitarbeitergruppen über die Zeit signifikant, welche entweder die wissenschaftlichen Informationen oder Erfahrungsberichte gelesen hatten.

Die affektive Einstellung (z. B. „Ich habe eine positive Einstellung gegenüber dem Großraumbüro.“) veränderte sich nur signifikant bei der Mitarbeitergruppe, welche die wissenschaftlichen Informationen gelesen hatten.

Die verhaltensbezogene Einstellung (z. B. „Ich gehe mit Optimismus in die Veränderungen.“) änderte sich dagegen signifikant bei den zwei Mitarbeitergruppen, welche entweder die wissenschaftlichen Informationen gelesen oder die Aufforderung zur Beteiligung erhalten hatten.

3 Ethische Standards bei der Erhebung der Einstellung der Betroffenen

Bei der Erhebung menschlicher Einstellungen und Sichtweisen sollten bestimmte Regeln angewendet werden, um glaubwürdig den Prozess des Change Monitorings aufzusetzen. Nach den „Guiding Principles for Evaluators“ von der American Evaluation Association (2004) sollten die erhobenen Daten (Einstellung der Betroffenen) wie folgt behandelt werden. Es sollte bei einer Umfrage eine Selbstverständlichkeit sein, die Daten vertraulich und anonym zu behandeln und Interessenkonflikte zu vermeiden. Aus praktischer Sicht sollte der Change Manager bspw. folgendes sicherstellen: Die Fragebögen sollten ohne Führungskraft im Büro ausfüllen lassen. Die Antworten aus dem Sounding Boards sollten dem Top Management anonymisiert vorgestellt werden. In einer Gruppenauswertung der Umfrageergebnisse sollten mind. die Rückmeldungen von 10 Personen zu berücksichtigen, um eine direkte Zuordnung der Antworten auf einzelne Personen zu vermeiden. Hierdurch wird die Anonymität sichergestellt.

4 Unterschiedliche Methoden für das Change Monitoring

Für das Change Monitoring ist es wichtig, auf unterschiedlichen Wegen die Einstellung sowie die Rückmeldung der Betroffenen einzuholen: Quantitativ/repräsentativ oder qualitativ/auf dem Einzelfall basierend. Beide Wege, der deduktive und der induktive, runden die Erhebung der menschlichen Reaktion im Veränderungsprozess ab. Einerseits zeigt der Durchschnittswert den Zustimmungsgrad der Betroffenen einer Abteilung, inwieweit die Change Kurve bzw. das „Tal der Tränen“ von den Betroffenen dieser Abteilung bereits durchschritten wurde.

Andererseits berichtet der einzelne Betroffene im Sounding Board (Mitarbeiterfeedbackgruppe) über einen Einzelfall/Begebenheit aus seiner Abteilung. Da der Mitarbeiter – abhängig von den individuellen Auswirkungen – verschieden reagiert, kann seiner Meinung zu der Veränderung sehr unterschiedlich ausfallen. Im Gegensatz zur Umfrage wird diese Streuung im individuellen Mitarbeiterfeedback detailliert durch Sounding Board sichtbar. Es bedarf allerdings durch den Change Manager eines sorgsamen und glaubwürdigen Umgangs mit dem Feedback. Nur wenn dieses auf dem Einzelfall basierende Feedback vom Top und mittleren Management authentisch und sichtbar aufgenommen, kann dies zu einer Steigerung des Akzeptanzgrades bei den Betroffenen führen. Es geht dabei nicht um Umsetzung des jeweiligen Mitarbeiterfeedbacks, so dass z. B. die Rahmenbedingungen eines Wandelprogrammes geändert werden. Öffentliche Antworten zu wichtigen Themen des Changes sind von den Managern gefordert, um zu verdeutlichen, dass das Mitarbeiterfeedback ernst genommen wird. Inhaltlich relevantes Feedback sollte zur Kurskorrektur z. B. im Führungsstil oder Kommunikationsaktivitäten führen.

5 Change Monitoring als sozialer Prozess

Im Sinne der Organisationsentwicklung nach Senge et al. (2011) heißt dies, dass eine Rückkoppelung der Ergebnisse in die entsprechenden Organisationseinheiten erfolgen sollte, um daraus ehrliche Lessons learned zu ziehen. Diese sollten auch aktiv bearbeitet werden. Es handelt sich also nicht um die Erhebung einer Kennzahl im Rahmen einer Balanced Scorecard, welche im Dashboard oder Management Cockpit für die Manager gespeichert wird, sondern um die Erhebung der Meinung von Menschen. Diese Erhebung inkludiert auch eine positive vs. negative Beeinflussung der Mitarbeitermotivation zur Arbeit und deren Identifikation mit dem Unternehmen.

Werden z. B. die „harten“ Veränderungen bei einer Post Merger Integration (PMI) und Outsourcing betrachtet, dann ist die Auswirkung auf den Betroffen existentiell. Der Change Impact, d. h. die Auswirkung der Veränderung, auf die Abteilung und ihre Mitglieder erfordern ein hohes Maß an Change Management Professionalität mit maßgeschneiderten Change Management Maßnahmen. In Konsequenz bedeutet dies für das Change Monitoring viel Fingerspitzengefühl für die Erhebung des Zustimmungsgrads mittels quantitativer und qualitativer Instrumente erforderlich ist. Wer selbst schon einmal ein Sounding Board im Rahmen einer PMI Phase z. B. durchgeführt hat, weiß wie viel Unmut, Frust, helle Aufregung dem Moderator dieser Feedbackgruppe entgegenschlagen kann. Die ehrliche Weitergabe des anonymisierten Feedbacks erfordert von dem Change Manager oft einen Balanceakt in der Sprache der Übermittelung des Feedbacks an die Stakeholder, damit diese die „menschliche Reaktion“ der Mitarbeiter in Form des Mitarbeiterfeedbacks nicht vom Tisch fegen.

Der Change Manager sollte abwägen, welches Change Monitoring Instrument in welcher Frequenz bei welcher der betroffenen Zielgruppen zur Überwachung der Transformation eingesetzt wird. Dies lässt sich nur im Einzelfall für die spezifische Veränderung definieren. Der Erfolg des Change Managements kann gemessen werden. Allerdings sollten von den Verantwortlichen für die Veränderung stets die Rahmen- bzw. Kontextbedingungen des Wandels und des Unternehmens im Auge behalten werden. Unser Anspruch an die Change Management Experten ist es, Change Management Kennzahlen nicht zum Key Performance Indicator (KPI) in der Balance Scorecard verblassen zu lassen, sondern abgeleitet aus diesen Kennzahlen mit den betroffenen Führungskräften und Mitarbeitern des Unternehmens Verbesserungen zu definieren und diese aktiv umzusetzen.

6 Leitfaden für das Change Monitoring

Abschließend fassen die Herausgeber in einem Leitfaden die wesentlichen Aspekte für ein erfolgreiches Change Monitoring mit Checklisten (Tab. 12.1 und 12.2) zusammen. Letztere basieren auf den Praxisbeispielen, deren Vergleich mit den Lessons learned sowie der aktuellen Fachliteratur.

Tab. 12.1 Nicht inhaltsbezogene Faktoren für den Umsetzungserfolg. (Quelle: Neumann 2014, S. 288–289)
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Tab. 12.2 Voraussetzungen und Bedingungen für eine effektive und effiziente Praxis des Change Monitorings. (Quelle: Neumann 2014, S. 168, 286–287)
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Wie es auch die Beispiele aus der Unternehmenspraxis zeigen, hängt also die erfolgreiche Umsetzung von Veränderungsprojekten im Wesentlichen von der Bewältigung der Menschen bezogenen Faktoren ab und weniger von Prozessen, Strukturen und Systemen (Minarro-Viseras et al. 2005). Die wichtigsten Erfolgsfaktoren beziehen sich auch nicht auf den Veränderungsinhalt an sich (z. B. M&A, Restrukturierung, Reorganisation, Outsourcing, IT Implementierung, Kulturwandel), sondern auf die Art und Weise, wie dieser bewältigt wird. Dennoch, einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren dreht sich um die Inhalte: ein möglichst frühes, umfassendes, gemeinsames und gleiches Verständnis zum Veränderungsprojekt auf höchster Ebene (z. B. Top Management, Geschäftsführung, Projekt Sponsor). Es ist essenziell den sogenannten „Case for Change“ zu verstehen (Neumann 2014, S. 194):

  • Kontext und Strategie des Unternehmens

  • Gründe und Treiber der angestrebten Veränderung(en)

  • Ziele und erwartete Ergebnisse / Nutzen der Veränderung(en) und die damit verbundene Perspektive

  • Konkrete Inhalte, Umfang, Abhängigkeiten, Wechselbeziehungen der angestrebten Veränderung( en)

  • Tragweite, Bedeutung und konkrete Auswirkungen der Veränderungen)

Erst nachdem hierüber Klarheit herrscht, können die daraus resultierenden nicht inhaltsbezogenen, erfolgskritischen Faktoren angegangen werden. Diese werden in Tab. 12.1 kurz aufgeführt.

Bei den nicht inhaltsbezogenen, erfolgskritischen Faktoren sind dann vor allem die folgenden sogenannten „weichen Faktoren“ von besonderer Bedeutung für den Umsetzungserfolg:

  • Grad des Verständnisses zum Case for Change auf allen Ebenen in den betroffenen Bereichen (Top Management, mittleres Management, Mitarbeiter)

  • Führungsverantwortung, Commitment und bereichsübergreifendes Alignment der Führungskräfte die Veränderung aktiv zu gestalten, voranzutreiben, zu begleiten und umzusetzen („Change Leadership“)

  • Veränderungsbereitschaft bei den Personen in den betroffenen Personen

  • Veränderungsfähigkeit der Personen in den betroffenen Personen

  • Unternehmenskultur (grundsätzliche Denkweisen, Einstellungen, Führungsverständnis und -Stile, Arbeits- und Verhaltensweisen vor allem in Bezug zum Umgang mit Veränderungen)

Diese Faktoren sind entscheidend, um die betroffenen Bereiche des Unternehmens mit all seinen Führungskräften und Mitarbeitern durch den Veränderungsprozess aktiv zu führen und zu begleiten (Neumann 2014).

7 Voraussetzungen für Change Monitoring

Eine zunehmende Entwicklung hin zu Daten, Fakten und Evidenz basierendem Management (Phillips und Pulliam Phillips 2007) erschwert die Akzeptanz bzw. erhöht den Druck für die Disziplin des Change Managements, in der, wie beschrieben, oftmals weiche Faktoren („intangibles“) die entscheidende Rolle für den Projekterfolg spielen (Burke 2011; Skinner 2004; Jørgensen et al. 2009; IBM 2008). Sogar in solchen Unternehmen, in denen Change Management eine hohe Wertschätzung zuteilwird, liegt der Fokus oftmals eher auf finanziellen Kennzahlen als auf die Menschen bezogenen Aspekten des Veränderungsprozesses (Hayes 2010). Allerdings gibt Burke (2011) zu bedenken, dass Organisationsveränderungen und Change Management zu komplex sind, um rein in Zahlen ausgedrückt zu werden (Burke 2011; Lawler und Worley 2006).

Kaplan und Norton (2004) stellen fest, dass Organisationen sehr oft ihre Aufmerksamkeit darauf legen, was „gemessen“ wird und nicht auf das, was nicht „gemessen“ wird. Die anderen wichtigen Aspekte, wie z. B. Zustimmungsgrad der Führungskräfte und Mitarbeiter oder andere ähnlich schwierig zu quantifizierende Erfolgsfaktoren finden oftmals entweder wenig Beachtung oder es wird ihnen eine ungefährer Wert zugeschrieben. Das kann in eine falsche Richtung führen. Schlimmer wäre noch diese Faktoren als unwichtig einzuschätzen, zu negieren oder gar als irrelevant abzutun, nur weil es schwierig ist, sie zu messen. Diese Ignoranz führt zu Misserfolg (Handy 1994).

Damit dies in Veränderungsprojekten erst gar nicht auftritt, gilt es einige Voraussetzung zu berücksichtigen und entsprechende Bedingungen zu schaffen, damit Change Monitoring effektiv und effizient praktiziert wird sowie dessen Nutzen voll zum Tragen kommen kann (Neumann 2014). Wurden in einem Veränderungsprojekt diese Voraussetzungen bedacht und erfüllt, sollten die in Kap. 3 erläuterten Barrieren und Herausforderungen des Change Monitorings angegangen werden.

Die wichtigste Grundvoraussetzung ist der tatsächliche, ehrliche und fortbestehende Wille und die Bereitschaft der für das Veränderungsprojekt verantwortlichen Personen Change Monitoring zu betreiben (gleich zu Beginn des Veränderungsprozesses in der Initiierung- oder Konzeptionsphase). Ohne dies ist es nicht sinnvoll Change Monitoring zu planen und umzusetzen (Neumann 2014). Wenn all diese Aspekte berücksichtigt und bewältigt wurden (Voraussetzungen, Barrieren, Herausforderungen), ist von einer sehr hohen Wahrscheinlichkeit auszugehen, dass das Veränderungsprojekt und der Veränderungsprozess erfolgreich sein werden. Entscheidend für die Nützlichkeit der Change Monitoring Erkenntnisse ist, dass diese auch tatsächlich genutzt werden und in entsprechende Maßnahmen münden. Nur wenn dies geschieht, kommt der im Change Monitoring steckende Mehrwert voll zum Tragen (Patton 2008; Russ-Eft und Preskill 2009).