Der globale Wirtschaftskontext wird zunehmend komplexer, dynamischer und vieldeutig. Damit hängt die internationale Wettbewerbsfähigkeit von Organisationen, die über Landesgrenzen hinweg tätig sind, maßgeblich von interkulturell kompetenten Führungskräften ab. Viele Unternehmen bieten daher internationale Führungskräfteentwicklungsprogramme an, um den zunehmenden Bedarf an Führungskräften, die Geschäfte und Mitarbeiter über geografische, zeitliche und funktionale Grenzen hinweg erfolgreich steuern können, zu decken (Caligiuri und Tarique 2012).

Holt und Seki (2012) fordern dazu auf, die wachsenden Anforderungen an Führungskräfte, mit kulturellen Unterschieden, Paradoxien, Komplexität und Veränderungen erfolgreich umzugehen, in Kompetenzmodellen adäquat zu berücksichtigen. Dazu ist es erforderlich, etablierte westlich-geprägte Kompetenzmodelle, die oftmals als Basis für die Auswahl und Entwicklung von Führungskräften herangezogen werden, grundlegend zu überarbeiten und u. a. dynamischen Aspekten Rechnung zu tragen. Im Folgenden wird ein Modell für effektives Führungshandeln im interkulturellen Kontext vorgestellt, um einen Rahmen für die Auswahl und Entwicklung von Führungskräften zu schaffen. Anschließend stehen die Diagnostik sowie Implikationen für Führungskräfteentwicklungsmaßnahmen im Fokus.

4.1 Ein interkulturelles Führungsmodell für Organisationen und Führungskräfte

Für effektives Führungshandeln ist es unerlässlich, die eigenen Grundannahmen zu (er)kennen. Mentale Modelle bzw. innere Bilder über die Welt haben einen entscheidenden Einfluss darauf, wie Ereignisse interpretiert werden und welche (Re-)Aktionen darauf folgen (vgl. Johnson 2008). Des Weiteren ist es wichtig, sich der eigenen Motive, Ziele, Fähigkeiten und Lernfelder bewusst zu sein. Dementsprechend sollten Maßnahmen zur Führungskräfteentwicklung allgemein an vier Aspekten ansetzen (vgl. Conger 1992):

  • Finding my true self: Training von Führung aus humanistischer Perspektive mit Fokus auf persönlichem Wachstum (z. B. durch Reflektion)

  • Understanding the leadership difference: Förderung des konzeptuellen Verstehens von Führung und dazugehöriger Aufgaben (z. B. durch selbstgesteuertes Lernen)

  • Skill-building: Entwicklung und Erweiterung von Kenntnissen und Fertigkeiten (z. B. durch Job-Rotation oder erfahrungsorientierte Übungen)

  • Looking into the mirror: Feedback zu individuellen Stärken und Entwicklungsfeldern (z. B. durch Assessments und Coaching)

Um interkulturell kompetente Führungskräfte zu fördern, bedarf es eines Modells messbarer Kompetenzen. Es kann sich motivierend auf Mitarbeiter und Führungskräfte auswirken, konkrete Anhaltspunkte dazu, welche Kompetenzen im globalen Kontext erforderlich sind zu entwickeln und somit das Erkennen von entsprechenden Stärken und Lernfeldern sowie von Fortschritten zu ermöglichen (vgl. Bird et al. 2010). Holt und Seki (2012) plädieren dafür, Kompetenzmodelle grundlegend zu überarbeiten und dabei der zunehmenden Komplexität und Veränderung im internationalen Kontext adäquat Rechnung zu tragen, statt herkömmlichen Kompetenzmodellen lediglich eine „globale Kompetenz“ hinzuzufügen.

In dem in Abb. 4.1 dargestellten generischen Führungsmodell werden drei Aspekte von Führung – leading oneself, leading others und leading business globally, d. h. sich selbst, andere und Geschäfte im globalen Kontext führen – unter Berücksichtigung des kulturellen Aspektes auf der Vertikalen zwischen den beiden Polen Individuum und Organisation dargestellt. Zugleich werden kognitive, affektive und verhaltensbezogene Aspekte differenziert. „Selbstführung“, d. h. die Fähigkeit, sich selbst zu reflektieren und die Bereitschaft, sich zu verändern, bildet in dem Modell die Grundlage für jegliches Führungshandeln. Zugleich erfordert effektive Führung von Menschen und Arbeitsgruppen bzw. Teams („Menschen und Teams führen“) interpersonelle und interkulturelle Kompetenzen (wie z. B. Einfühlungsvermögen) sowie die Fähigkeit, die Dynamiken in einer Gruppe von Menschen zu verstehen und steuern zu können. Unternehmerische Fähigkeiten und Know-How in der Begleitung von Veränderungsprozessen sind für das Führen von Organisationen und Veränderungen unerlässlich. Dabei gilt es, die jeweilige Situation, die organisationalen Rahmenbedingungen und den kulturellen Kontext adäquat zu berücksichtigen und agil zu handeln.

Abb. 4.1
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Facetten effektiven Führungshandelns im interkulturellen Kontext anhand von Beispielen

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Das hier vorgestellte Modell kann – auch in Kombination mit dem in Abb. 3.4 vorgestellten Pyramidenmodell – als Richtschnur für die Auswahl von Führungskräften und das Design von internationalen Führungskräfteentwicklungsprogrammen in der Praxis dienen. Maßgeblich dabei sind die damit verfolgten Ziele, die wiederum mit dem jeweiligen Begriffsverständnis von Führung zusammenhängen, sowie die Art der Durchführung und die dabei gewählten Methoden (Allen und Hartman 2008).

4.2 Assessment von interkultureller Führungskompetenz

Nahezu alle Ansätze der beruflichen Eignungsdiagnostik, wie z. B. strukturierte Interviews und Assessment Center, wurden mittlerweile auch in Bezug auf interkulturelle Kompetenzen und Führung adaptiert (u. a. Volmer und Staufenbiel 2006; Mertesacker 2010). Dabei können Kompetenzen erfahrungsbezogen und verhaltensnah überprüft werden. Zugleich kann damit in gewissem Maße eine realistische Vorschau im Hinblick auf Auslandsentsendungen oder andere interkulturelle Situationen gegeben werden, die es den Kandidaten ermöglicht, sich mit den damit verbundenen Anforderungen auseinanderzusetzen.

Des Weiteren lassen sich anhand von standardisierten Messinstrumenten unterschiedliche Facetten von interkultureller Kompetenz valide erfassen. Dabei werden oftmals Persönlichkeitsmerkmale gemessen, die mit interkulturellen Fähigkeiten assoziiert werden (Leung et al. 2014). Zum Beispiel erfasst der Multicultural Personality Questionnaire (Van der Zee und Van Oudenhoven 2000) per Selbsteinschätzung folgende Persönlichkeitsfaktoren, um die Fähigkeit, in fremden Kulturen erfolgreich interagieren zu können, vorherzusagen: Kulturelle Empathie, Offenheit, soziale Initiative, emotionale Stabilität und Flexibilität. Mit dem Global Competencies Inventory (GCI; Bird et al. 2002) kann eine Kombination aus interkulturellen Persönlichkeitsmerkmalen, Einstellungen und Weltanschauungen sowie Fähigkeiten eingeschätzt werden (vgl. Kap. 3.2). Weniger komplex ist die Intercultural Effectiveness Scale (IES; Mendenhall et al. 2012), mit der drei zentrale Dimensionen von interkultureller Effektivität erfasst werden: Kontinuierliches Lernen, interpersonelles Engagement und Widerstandsfähigkeit. Bei der IES handelt es sich um ein ökonomisches Verfahren zur Diagnostik von interkultureller Kompetenz, das auch in deutscher Sprache verfügbar ist (siehe Web-Links).

Eine unkomplizierte Möglichkeit zur Selbsteinschätzung bietet z. B. das frei verfügbare Online-Tool „What’s your cultural profile“ von Erin Meyer, das auch für erfahrene Führungskräfte geeignet ist (siehe Web-Links). Das Ergebnis zeigt das individuelle kulturelle Profil relativ zum Normprofil einer Landeskultur auf acht bipolaren Dimensionen, bei denen kulturelle Diskrepanzen am häufigsten vorkommen:

  • Kommunikation (low- vs. high-context),

  • Bewertung (direktes vs. indirektes Feedback),

  • Überzeugungsarbeit (durch logische Prinzipien vs. faktische Erkenntnisse),

  • Führung (egalitär vs. hierarchisch),

  • Entscheidungsfindung (konsensgetrieben vs. top-down),

  • Vertrauen (kognitiv vs. beziehungsgesteuert),

  • Unstimmigkeit (konfrontativ vs. Konfrontation vermeidend) und

  • Zeitplanung (linear vs. flexibel).

Darüber hinaus kann die interkulturelle Kompetenz einer Person auch anhand von Fremdeinschätzungen (z. B. durch Vorgesetzte, Kollegen, Mitarbeiter) sowie leistungsbezogene Instrumente (z. B. Simulationen im Rahmen von Situational Judgement Tests) eingeschätzt werden, was in der Praxis jedoch relativ selten erfolgt (Leung et al. 2014).

Hammer et al. (1978) haben drei Leistungsdimensionen interkultureller Kompetenz identifiziert. Demnach lässt sich interkulturelle Kompetenz daran erkennen, inwieweit eine Person trotz kultureller Unterschiedlichkeit zu den Interaktionspartnern in als fremd empfundenen Situationen

  • subjektive Zufriedenheit entwickeln,

  • ihre Ziele verfolgen und Aufgaben erfolgreich bearbeiten sowie

  • tragfähige, gegenseitig befriedigende soziale Kontakte aufbauen kann.

Die subjektive Zufriedenheit lässt sich durch Selbstauskunft, erfolgreiche Zielverfolgung und Aufgabenerfüllung durch Leistungsbeurteilung und die wechselseitig befriedigenden Sozialkontakte durch die Auskunft von bedeutsamen Interaktionspartnern einschätzen. Auf diese Art und Weise kann möglicherweise auch der Schwierigkeit begegnet werden, Kompetenzelemente isoliert zu bestimmen. In konkreten Handlungen lassen sich z. B. affektive, kognitive und verhaltensbezogene Aspekte oftmals nur schwer voneinander trennen. Inwieweit eine Person in einem fremdkulturellen Umfeld zurechtkommt und effektiv sowie angemessen handelt, unterliegt dynamischen Wechselwirkungen eines Bündels von Faktoren (vgl. Kap. 3.2).

In der Praxis fällt verantwortlichen Unternehmensvertretern die Auswahl entsprechender Assessmentverfahrung oftmals schwer. Die folgenden Fragen können dabei hilfreich sein (vgl. Holt und Seki 2012):

  • Wie wird interkulturelle Führung mit dem Instrument eingeschätzt?

  • Welche Ergebnisse werden vorhergesagt, insbesondere im Hinblick auf Leistung?

  • Sind faire Voraussetzungen gegeben, um das Instrument weltweit in verschiedenen Sprachen einzusetzen?

  • Welche Veränderungen erfassen Vorher-Nachher-Messungen und inwieweit sind diese Veränderungen vorübergehend oder dauerhaft?

4.3 Die Förderung von interkulturell kompetentem Führungsverhalten

Als Führungskraft im interkulturellen Kontext zu arbeiten ist keine einfache Aufgabe. Unterschiede in den Einstellungen, Gewohnheiten und Erfahrungen können die Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeitern erschweren. Die Konfrontation mit unbekannten Verhaltensmustern kann bei den Beteiligten Reaktionen auslösen, die sich potenziell nachteilig für die Zusammenarbeit auswirken. Das Wissen um derartige Prozesse hilft, dysfunktionale Bewältigungsstrategien zu vermeiden bzw. zu verringern. Interkulturelle Trainings zielen darauf ab, die interkulturelle Kompetenz der Teilnehmer zu fördern, um in kulturellen Überschneidungssituationen effizient Handeln zu können. Die Trainierten sollen dabei befähigt werden, kulturbedingte Herausforderungen als solche zu erkennen, ihre eigenen Erfahrungen zu reflektieren und als Lernquelle zu nutzen. Informationsdefizite, Vorurteile und destruktive Stereotypisierungen sollten dagegen abgebaut werden (vgl. Thomas 1993).

Je nach Schwerpunkt sind interkulturelle Trainings kulturübergreifend (allgemeine Sensibilisierung für interkulturelle Situationen) oder kulturspezifisch (Vorbereitung auf eine bestimmte Kultur) ausgerichtet. Die dabei verwendeten Methoden wirken entweder informatorisch (didaktische Wissensvermittlung z. B. zu Landeskunde, Kulturstandards, Sprache in Form von Vorträgen, Videos, Fallstudien, etc.) oder erfahrungsorientiert (Lernen durch Interaktion in Form von Workshops, Rollenspielen, Simulationen, etc.). Bolten (2006) erläutert die sich daraus ergebenden vier Trainingsvarianten und zeigt ihre jeweiligen Vor- und Nachteile auf. Kulturspezifisch-informatorische Trainings beispielsweise – die in Unternehmen als Personalentwicklungsmaßnahme Anwendung finden – erweisen sich demnach dann als problematisch, wenn kulturspezifische Merkmale (z. B. in Bezug auf Führungsstile) lediglich beschrieben werden, ohne sie im komplexeren, kulturhistorischen Zusammenhang zu erklären. So kann die Verwendung von Culture-Assimilator-Übungen, die sich auf Multiple-Choice-Fragen mit kulturspezifischen Lösungsvorgaben beschränken, zu einem an „Do’s“ und „Don’ts“ orientiertem Rezeptwissen führen, das Stereotypenbildung und starr am gelernten Schema orientiertes Verhalten eher fördert als reduziert. Ein fundierter Überblick über interkulturelle Trainingsansätze und -methoden findet sich bei Fowler und Blohm (2004).

Forschungsergebnisse belegen grundsätzlich, dass interkulturelle Trainings einen positiven Einfluss auf die Anpassungsfähigkeit, berufliche Leistung und Zufriedenheit von Expatriates haben können. Metaanalysen – d. h. Arbeiten, die den Forschungsstand zusammenfassen – zeigen jedoch, dass die Befunde uneinheitlich sind (z. B. Morris und Robbie 2001). Zudem werden Trainings in der Praxis häufig nicht evaluiert, wodurch keine Aussagen über deren Effektivität getroffen werden kann. Moosmüller (1997) zeigt auf, dass interkulturelle Trainings die Leistung von globalbesetzten Teams nicht unbedingt positiv beeinflussen, wenn der Fokus zu sehr auf den Unterschieden zwischen den Kulturen statt auf dem Finden einer gemeinsamen Basis liegt. Das Wissen um kulturelle Unterschiede ist zudem meist zu abstrakt, um die Teilnehmer auf konkrete interkulturelle Interaktionsprozesse vorzubereiten. Sinnvoller ist dagegen die Vermittlung von Einstellungen und Verhaltensweisen, die eine positive Zusammenarbeit der Teammitglieder begünstigen. Dabei bildet Vertrauen die Basis für eine effektive Kooperation. Vertrauen umfasst Glaubwürdigkeit und Wohlwollen. Glaubwürdigkeit repräsentiert hierbei eher den kognitiven bzw. rationalen Aspekt und Wohlwollen eher die emotionale Seite von Vertrauen (McAllister 1995).

Mor et al. (2013) plädieren dafür, in interkulturellen Trainings metakognitive Fähigkeiten von Führungskräften zu fördern. Die individuelle kulturelle Intelligenz kann durch Training gesteigert werden (vgl. Kap. 3.2). Damit ist ein Zugewinn an Problemlösestrategien und eine Erweiterung des Handlungsspielraumes möglich. Der Ansatz, metakognitive Fähigkeiten statt kulturspezifischem Wissen zu fördern, erscheint in der heutigen Zeit in der Führungskräfte immer häufiger divers besetzte Teams leiten, bedarfsgerechter und kostengünstiger.

Trotz des beträchtlichen Aufwandes in Form von Zeit und Geld, der in vielen Unternehmen in die Entwicklung von Führungskräften investiert wird, gibt es nur wenig Einigkeit darüber, welche Ansätze zielführend und effektiv sind (vgl. Allen und Hartmann 2008). Bird et al. (2010) weisen darauf hin, dass Praktiker mit einer Vielzahl von Modellen und Vorgehensweisen konfrontiert sind, ohne konkrete Ansatzpunkte für die zeitgemäße Förderung von Führungskräften zu erhalten. Mit dem in Abb. 4.1 vorgestellten Rahmenmodell kann ein integrativer Beitrag zur Entwicklung von Führungskräften im interkulturellen Kontext geleistet werden. Zentrale Annahme hierbei ist, dass Elemente von Führung erlernt werden können und Training sowie Coaching eine wesentliche Rolle bei der Entwicklung von Führungskompetenzen einnehmen (vgl. Conger 1992). Erfolgskriterien dabei sind:

  • Förderung von Metakognitionen und damit der Fähigkeit zur Selbstreflektion und Selbststeuerung in verschiedenen Settings sowie der Fähigkeit, die individuelle Führungsrolle zu gestalten (Leading oneself in diverse settings)

  • Weiterentwicklung von interpersonellen und interkulturellen Fähigkeiten, um Arbeitsbeziehungen aufzubauen und Mitarbeiter bzw. Teams im globalen Kontext effektiv zu führen (Leading others in a global context)

  • Gezielte Weiterentwicklung von strategischen Kompetenzen gepaart mit Know-how, wie man international Geschäfte betreibt (Leading business globally)

Um die Entwicklung von Führungskompetenzen im globalen Kontext zu fördern, sollten alle drei Aspekte in Entwicklungsprogrammen adressiert werden. Die Ausgestaltung und Gewichtung der drei Aspekte orientiert sich an dem individuellen Trainingsbedarf sowie der Führungsaufgabe, die mit steigender Verantwortung komplexer wird. So kann es bei Führungskräften, die zum ersten Mal eine leitende Funktion übernehmen, sinnvoll sein, den Schwerpunkt auf „Leading oneself“ zu legen und mit zunehmendem Aufgaben- und Verantwortungsbereich den Fokus in Richtung „Leading others“ und „Leading business“ zu verschieben. Dabei gilt es immer die Zielsetzung, die Besonderheiten der Teilnehmer (individueller Bedarf, persönliche Präferenzen, kultureller Hintergrund, etc.) und situative Faktoren (Zeit, Budget, Ort, Fähigkeiten der Trainer, etc.) zu berücksichtigen. Für den Trainingserfolg ist es unerlässlich, die Methoden so zu wählen, dass ein Transfer in den interkulturellen Führungsalltag der Trainierten möglichst gut gelingt.

Trainingsprogramme sind meist nur von kurzer Dauer und können damit den Teilnehmern oftmals nur Impulse für die Bewältigung ihrer alltäglichen Aufgaben vermitteln. Um die Arbeit in multikulturellen Teams als Lernfeld systematisch zu nutzen, empfiehlt sich die Begleitung on-the-job, d. h. in der tatsächlichen interkulturellen Situation, durch Coaching oder Follow-ups zu den Trainingsmaßnahmen (Conger 2014; Tarique und Caligiuri 2009). Beispielsweise eignet sich Peer-Coaching, um Führungskräften die Auseinandersetzung mit möglichst vielen verschiedenen interkulturellen Situationen zu ermöglichen. Dies gilt insbesondere mit Blick auf die Entwicklung von Cultural Intelligence (Ng et al. 2009), die insbesondere durch die Reflexion von Gedanken und Erfahrungen gefördert werden kann.