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Distressed Mergers & Acquisitions pp 37–57Cite as

Der Chief Restructuring Officer als Schlüssel für einen erfolgreichen Turnaround

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Zusammenfassung

Unternehmen in Krisensituationen werden bei der Lösung der verschiedenen Probleme oftmals von externer Seite unterstützt. Neben Restrukturierungs- und Unternehmensberatern, Rechtsanwälten, Steuerberatern, und – im Falle einer Insolvenz – dem Insolvenzver walter ist in den letzten Jahren immer öfter auch die Rolle eines Chief Restructuring Officers („CRO“) anzutreffen. Ursprünglich aus dem anglo-amerikanischen Markt stammend, ist der Einsatz eines CRO mit dem verstärkten Engagement vor allem von ausländischen Investoren auf dem deutschen Private Equity-Markt gebräuchlich geworden.

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Notes

  1. 1.

    Vgl. in der aktuellen Presse Kantowsky und Schulte 2012.

  2. 2.

    Evertz und Krystek 2010, S. 31, Kaufmann 2009, S. 508, 516.

  3. 3.

    Homann 2010, S. 206.

  4. 4.

    Evertz und Krysteck 2010, S. 32.

  5. 5.

    Faulhaber und Landwehr 2005, S. 278 ff.

  6. 6.

    Uhlenbrock 2009, S. 143 f.

  7. 7.

    Vgl. zur doppelnützigen Treuhand Ziegenhagen 2010a.

  8. 8.

    Buchalik und Rinker 2009, S. 120 sprechen von einer bilateralen, zweiseitigen oder mehrseitigen Treuhand.

  9. 9.

    So ist bspw. eine Zustimmung aller Gläubiger nicht erforderlich (§ 245 InsO) und es gibt eine Vollstreckungssperre (§§ 89, 90 InsO), vgl. Uhlenbrock 2009, S. 143 f. Zudem sind Sicherungen, die im Monat vor oder nach Insolvenzantragsstellung erlangt wurden, unwirksam (§ 88 InsO) und ein Insolvenzverwalter hat die Entscheidungsbefugnis zur Weiterführung oder Kündigung von Verträgen des Krisenunternehmens (§ 103 InsO).

  10. 10.

    Homann, 2010, S. 205 f, Stengel und Sax 2010, S. 830 ff.

  11. 11.

    Stengel und Sax 2010, S. 832.

  12. 12.

    Zum Share Deal vgl. auch Homann 2010, S. 216 ff.

  13. 13.

    Uhlenbrock 2009, S. 202.

  14. 14.

    Uhlenbrock 2009, S. 202.

  15. 15.

    Näheres zu diesen Gläubigergruppen und deren Interessen bei Maus 2009, S. 58 und Faulhaber und Landwehr 2005, S. 69.

  16. 16.

    Stengel und Sax 2010, S. 846.

  17. 17.

    Faulhaber und Landwehr 2005, S. 69.

  18. 18.

    Wellensiek und Schluck-Amend 2009, S. 137 f.

  19. 19.

    Gleiches gilt für den Fall des sogen. starken Insolvenzverwalters auch schon im Eröffnungsverfahren, vgl. § 21 Abs. 2 Nr. 2 InsO.

  20. 20.

    Wellensiek und Schluck-Amend 2009, S. 677 ff.

  21. 21.

    Stengel und Sax in Theiselmann 2010, S. 831.

  22. 22.

    Evertz und Krysteck 2010, S. 34.

  23. 23.

    Wellensiek und Schluck-Amend 2009, S. 136 ff.

  24. 24.

    Homann 2010, S. 211.

  25. 25.

    Evertz und Krysteck nennen hier richtigerweise v. a. „Durchsetzungsvermögen, Überzeugungskraft, Integrität und Glaubwürdigkeit sowie die Fähigkeit, als Mediator und Schlichter zu agieren“, S. 32. Nach ihrer Meinung wird der CRO oft als „Hoffnungsträger“ gesehen, vgl. Evertz und Krystek 2010, S. 31.

  26. 26.

    Wellensiek und Schluck-Amend 2009, S. 138 f.

  27. 27.

    Kaufmann 2009, S. 511.

  28. 28.

    Evertz und Krysteck 2010, S. 305.

  29. 29.

    Evertz und Krysteck 2010, S. 305, Andersch und Krüger 2007, S. 22.

  30. 30.

    Alternativ kann ein CRO auch Handlungsbevollmächtigter oder Leiter von Einzelprojekten sein, vgl. Kaufmann, S. 515.

  31. 31.

    Andersch und Krüger 2007, S. 22 f, Kaufmann 2009, S. 508.

  32. 32.

    Vgl. zu weiteren Erläuterungen Theiselmann und Redeker 2010, S. 638, Buth und Hermanns 2009, S. 184 ff sowie den Standard S 6 des Instituts Der Wirtschaftsprüfer als Anhaltspunkt zur Er-stellung eines Sanierungsgutachtens.

  33. 33.

    Kraus und Buschmann 2009, S. 140 ff.

  34. 34.

    Ziegenhagen 2010b, S. 221.

  35. 35.

    Evertz und Krysteck 2010, S. 305.

  36. 36.

    Zander 2009, S. 621, Wittig 2009, S. 605.

  37. 37.

    Kraus und Buschmann 2009, S. 145 ff.

  38. 38.

    Vgl. Kap. 3.3.

  39. 39.

    Nähere Details bei Kraus und Buschmann 2009, S. 143 ff.

  40. 40.

    Faulhaber und Landwehr 2005, S. 280.

  41. 41.

    Vgl. Kap. 3.4.

  42. 42.

    Stengel und Sax 2010, S. 848 ff.

  43. 43.

    Theiselmann und Redeker 2010, S. 646, Leibner 2006, S. 39 und Wellensiek und Schluck-Amend 2009, S. 137.

  44. 44.

    Schmidt 2009, S. 1025.

  45. 45.

    Schmidt 2009, S. 971 ff.

  46. 46.

    Ziegenhagen und Thieme 2010, S. 69.

  47. 47.

    Ziegenhagen und Thieme 2010, S. 68 ff.

  48. 48.

    Leibner 2006, S. 38 ff.

  49. 49.

    Schmidt 2009, S. 997.

  50. 50.

    Faulhaber und Landwehr 2005, S. 71 f.

  51. 51.

    Ursprünglich in den USA entwickelt, wurde diese Regel in Deutschland zunächst von der Rechtsprechung anerkannt und sodann ins AktG aufgenommen. Auch die Anwendung für die GmbH ist unbestritten. Folgende Voraussetzungen haben sich für das Vorliegen eines pflichtgemäßen Handelns und damit des Haftungsprivilegs nach der Business Judgement Rule herausgebildet: Es muss 1) eine unternehmerische Entscheidung 2) unter Beachtung der Legalitätspflicht 3) auf der Grundlage angemessener Information 4) zum Wohle der Gesellschaft 5) in sog. Gutem Glauben und 6) ohne Eigeninteressen und sachfremde Einflüsse vorliegen; vgl. Ziemons 2011, S. 463 ff.

  52. 52.

    Bellen und Stehl 2010, S. 2584.

  53. 53.

    Directors-and-Officers-Versicherung.

  54. 54.

    Leibner 2006, S. 40.

Literatur

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  • Kraus, K.-J./Buschmann, H. (2009): Sanierungskonzept und Umsetzungsmanagement einer nachhaltigen Unternehmenssanierung, in: Buth, A./Hermanns, M. (Hrsg.), Restrukturierung. Sanierung. Insolvenz, 3. vollst. neu überarb. Aufl., München.

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  • Schmidt, K. (2009): Schmidt, K./Uhlenbrock, W. (Hrsg.), Die GmbH in Krise, Sanierung und Insolvenz, 4. Aufl. Köln.

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  • Stengel, A./Sax, S. (2010): M&A-Transaktionen in der Insolvenz: Übertragende Sanierung, in: Theiselmann, R. (Hrsg.), Praxishandbuch des Restrukturierungsrechts, Köln.

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  • Theiselmann, R./Redeker, R. (2010): Haftung des Managements und der Berater in der Krise, in: Theiselmann, R. (Hrsg.), Praxishandbuch des Restrukturierungsrechts, Köln.

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  • Uhlenbrock, W. (2009): in: Schmidt, K./Uhlenbrock, W. (Hrgs.), Die GmbH in Krise, Sanierung und Insolvenz, 4. Aufl. Köln.

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  • Wellensiek, J./Schluck-Amend, A. (2009): in: Schmidt, K./Uhlenbrock, W. (Hrgs.), Die GmbH in Krise, Sanierung und Insolvenz, 4. Aufl. Köln.

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  • Wittig, A. (2009): Vorfinanzierung von Insolvenzgeld, in Schmidt, K./Uhlenbrock, W. (Hrgs.), Die GmbH in Krise, Sanierung und Insolvenz, 4. Aufl. Köln.

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  • Zander, M. (2009): Arbeitsrechtliche Aspekte der Insolvenz, in: Buth, A./Hermanns, M. (Hrsg.), Restrukturierung. Sanierung. Insolvenz, 3. vollst. neu überarb. Aufl., München.

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  • Ziegenhagen, A./Thieme, H. (2010): Besteuerung in Krise und Insolvenz, Wiesbaden.

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  • Ziegenhagen, A. (2010a): Die doppelnützige Treuhand als Sanierungsinstrument, Vortrag beim Insolvenzverein, Berlin, Download verfügbar unter: http://www.insolvenzverein.de/archiv/10/ziegenhagen.pdf.

  • Ziegenhagen, A. (2010b): Fallstudie 4: Sanierung unter Beiziehung eines Treuhänders in: Schulz, D. (Hrsg.), Restrukturierungspraxis – Sanierung und Liquiditätsbeschaffung, 2010, Stuttgart.

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  • Ziemons, H. (2011): in: Oppenländer, F./Trölitzsch, T. (Hrsg.), Praxishandbuch der GmbH- Geschäftsführung, 2. Aufl. München.

    Google Scholar 

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  1. Roland Berger GmbH, Bockenheimer Landstraße 2-4, 60306, Frankfurt am Main, Deutschland

    J. Eschmann

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  1. J. Eschmann
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Correspondence to J. Eschmann .

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Editors and Affiliations

  1. Hamburg School of Business Administr., HSBA Hamburg School of Business Administr., Hamburg, Germany

    Christoph Bauer

  2. Hochschule für Angewandte Wissenschaften, HAW Hochschule für Angewandte Wissenschaften, Hamburg, Germany

    Jens-Eric von Düsterlho

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Eschmann, J. (2016). Der Chief Restructuring Officer als Schlüssel für einen erfolgreichen Turnaround. In: Bauer, C., von Düsterlho, JE. (eds) Distressed Mergers & Acquisitions. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-12248-5_3

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