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Sanierung und Sanierungscontrolling nach einem M&A-Prozess

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Distressed Mergers & Acquisitions

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Zusammenfassung

Ausgangspunkt der folgenden Darstellung bilden Fragestellungen eines Investors, der einen Unternehmenskauf in einer Phase der Ertrags-/und Liquiditätskrise durchführt. Aufgrund der Vielfalt möglicher Fallgestaltungen setzt ein Basisszenario den Rahmen. Es wird angenommen, dass die finanzielle Restrukturierung der Passivseite erfolgt ist; Maßnahmen im Eigen- und Fremdkapital bereits durchgeführt wurden und ein Konsens zwischen den jeweiligen Gläubigergruppen und gegebenfalls Gesellschaftern erzielt wurde. Dieses Basisszenario betrachtet weniger die Sicherung der kurzfristigen Liquidität, sondern mehr den mittel- bis langfristigen Weg aus der Ergebnis- und Strategiekrise (Abb. 13.1).

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Notes

  1. 1.

    Vgl. Schellberg (2008), S. 2; Bickhoff et al. (2004), S. 16.

  2. 2.

    Die Begriffe Sanierung und Restrukturierung werden im Rahmen dieses Artikels synonym verwendet und bezeichnen das Erkennen, die Planung und die Durchführung von Maßnahmen zur Verbesserung einer (desolaten) Unternehmenssituation.

  3. 3.

    Vgl. Kraus (2014), § 4, Rn. 8.

  4. 4.

    § 17 InsO (Zahlungsunfähigkeit), § 19 InsO (Überschuldung)

  5. 5.

    Vgl. Schellberg 2008, S. 57.

  6. 6.

    Vgl. Schellberg 2008, ebenda.

  7. 7.

    Vgl. Brühl 2004, S. 4.

  8. 8.

    Vgl. IDW (2012) S 6, Rz. 106.

  9. 9.

    Vgl. Böckenförde (1996), S. 97.

  10. 10.

    Vgl. Schellberg (2008), S. 64

  11. 11.

    Vgl. Wlecke (2004), S. 101; Kraus und Haghani (2004), S. 35.

  12. 12.

    Vgl. Wlecke (2004), S. 102 ff.

  13. 13.

    Vgl. Haghani (2004), S. 49.

  14. 14.

    Vgl. Kall (1999), S. 107.

  15. 15.

    Modell zur Analyse einer Branchen- und Wettbewerbsstruktur von Michael E. Porter mit Fokus auf fünf elementar wirkende Kräfte: derzeitige Wettbewerber, Lieferanten, Abnehmer, potenzielle Wettbewerber, Substitute.

  16. 16.

    Modell zur Umweltanalyse von Unternehmen mit Fokus auf sozio-kulturelle, technologische, ökonomische und politische Bereiche. Name leitet sich vom Englischen ab: political, economical, socioligical and technological impacts.

  17. 17.

    Analysemodell zur Herausstellung von Unternehmenspotenzialen mit Fokus auf interne Stärken und Schwächen sowie externe Chancen und Risiken. Name leitet sich vom Englischen ab: strengths, weaknesses, opportunities, threats.

  18. 18.

    Vgl. Haghani (2004), S. 49.

  19. 19.

    Vgl. Ley und Crone (2004), S. 103.

  20. 20.

    Vgl. Schellberg (2008), S. 167 ff.; Hermanns (2014), § 7, Rn. 3.

  21. 21.

    Vgl. Schellberg (2008), S. 156.

  22. 22.

    Wir verweisen in diesem Zusammenhang auf Ausführungen von Buth und Hermanns, § 16–18; Schellberg (2008) ab S. 74; Hutzschenreuter und Griess-Nega (2006), ab S. 463; Kall (1999), ab S. 125.

  23. 23.

    Vgl. Wlecke (2004), S. 87.

  24. 24.

    Vgl. Reichmann (2011), S. 12.

  25. 25.

    Vgl. Kall (1999), S. 27.

  26. 26.

    Vgl. Horváth (2011), S. 165.

  27. 27.

    Vgl. Horváth (2011), S. 165.

  28. 28.

    Vgl. Kall (1999), S. 46.

  29. 29.

    Vgl. Kall (1999), S. 46.

  30. 30.

    Vgl. Kall (1999), S. 46.

  31. 31.

    Siehe Ausführungen zur finanziellen Restrukturierung in Kap. 1.3.5.

  32. 32.

    Vgl. IDW (2012) S 6 Rz. 12 und Fn. 12.

  33. 33.

    Vgl. IDW (2012) S 6 Rz. 13.

  34. 34.

    Vgl. IDW (2012) S 6 Rz. 11.

  35. 35.

    Vgl. IDW (2012) S 6 Rz. 14.

  36. 36.

    Vgl. IDW (2012) S 6 a. a. O.

  37. 37.

    So auch Wlecke (2004), S. 96.

  38. 38.

    Vgl. Kall (1999), S. 300.

  39. 39.

    So auch Wlecke (2004), S. 116.

  40. 40.

    Vgl. Bea et al. (2011), S. 96–97.

  41. 41.

    Vgl. Bea et al. (2011), S. 97–98.

  42. 42.

    Vgl. Bea et al. (2011), S. 97.

  43. 43.

    Vgl. Bea et al. (2011), S. 97.

  44. 44.

    Vgl. Wlecke (2004), S. 118.

  45. 45.

    Ein Zyklus, der aus den Bestandteilen „Plan“, „Do“, „Check“ und „Act“ besteht: also eine Zieldefinition, Durchführung, Kontrolle sowie Maßnahmenergreifung beinhaltet. Hierbei wird der Prozess rekursiv durchlaufen, weshalb es sich um einen Regelkreisprozess handelt.

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  • Wlecke, U. (2004): Entwicklung und Umsetzung von Restrukturierungskonzepten; erschienen in Brühl, V./Göpfert, B. (2004): Unternehmensrestrukturierung – Strategien und Konzepte, S. 33–68, 1. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart

    Google Scholar 

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Authors and Affiliations

  1. Ernst & Young GmbH, Rothenbaumchaussee 78, 20148, Hamburg, Deutschland

    B. Richter & F. Schnurbusch

Authors
  1. B. Richter
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  2. F. Schnurbusch
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Corresponding author

Correspondence to B. Richter .

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Editors and Affiliations

  1. Hamburg School of Business Administr., HSBA Hamburg School of Business Administr., Hamburg, Germany

    Christoph Bauer

  2. Hochschule für Angewandte Wissenschaften, HAW Hochschule für Angewandte Wissenschaften, Hamburg, Germany

    Jens-Eric von Düsterlho

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© 2016 Springer Fachmedien Wiesbaden

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Richter, B., Schnurbusch, F. (2016). Sanierung und Sanierungscontrolling nach einem M&A-Prozess. In: Bauer, C., von Düsterlho, JE. (eds) Distressed Mergers & Acquisitions. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-12248-5_13

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  • DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-658-12248-5_13

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  • Publisher Name: Springer Gabler, Wiesbaden

  • Print ISBN: 978-3-658-12247-8

  • Online ISBN: 978-3-658-12248-5

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