Aufbau einer Finanz- und Risikofabrik bei der TeamBank AG/easyCredit

Zusammenfassung

Das Umfeld von Retailbanken ist in den letzten Jahren durch einen deutlichen Anstieg der Anforderungen aus den Bereichen Regulatorik, Finanzpolitik und Verbraucherschutz charakterisiert. Dies führt zu direkten Kapazitätsauswirkungen auf die Finanz-, Risiko-, und Kapitalfunktionen in den jeweiligen Banken. Dies gilt insbesondere für die als systemrelevant klassifizierten Häuser wie die TeamBank AG, die als Consumer Finance-Spezialist in der DZ BANK Gruppe besonders hohe Anforderungen erfüllen muss. Zusätzlich ist ein Fortschritt bei den Methoden der Planung und Steuerung zu verzeichnen und damit einhergehend ein gestiegenes internes Anspruchsniveau.

Dieser Entwicklung steht ein zunehmend kompetitiver und preissensitiver Retail-Bankenmarkt in Deutschland gegenüber, der immer effizientere Managementsysteme fordert, um eine möglichst geringe Cost-Income-Ratio zu erreichen und damit kosteneffizient am Markt agieren zu können.

Um diesen Herausforderungen proaktiv zu begegnen, wurde im Rahmen von strategischen Überlegungen die Hypothese erarbeitet, dass der Aufbau einer Finanz- und Risikofabrik den weiteren Ausbau der benötigten funktionalen Exzellenz bei gleichzeitiger struktureller Agilität optimal gewährleisten würde. Nach der sukzessiven Validierung der Hypothese und der Grobdetaillierung der Ziele eines solchen Ansatzes, wurde im Februar 2014 das Strukturprogramm GO eingeleitet, welches in der knappen Zeit von nur fünf Monaten die Grundlage für die Finanz- und Risikofabrik aufzubauen hatte.

Das Programm GO bestand aus drei Phasen. In der ersten Phase wurde insbesondere das Rollenverständnis im Rahmen des Zielbilds noch einmal geschärft sowie die Planung für die Reorganisationsaktivitäten detailliert. Für das Zielbild wurde die Kompetenz der TeamBank, Geschäftsprozesse hochgradig zu automatisieren sowie betriebssicher und mengengeschäftsfähig zu steuern, auf die Finanz- und Risikofunktion übertragen. Anschließend wurde die entstandene Zielstruktur schrittweise top-down implementiert. Wert wurde im Speziellen darauf gelegt, dass die bestehenden Aufgaben über Aktivitätenmatrizen präzise in Verantwortungen übernommen werden konnten und die Mitarbeiterbelastung möglichst gering gehalten wurde. In der dritten Phase wurde im Nachgang zu den strukturellen Maßnahmen ein unterstützender langfristiger Change durchgeführt.

Im Blick zurück kann ein voller Erfolg des Antritts konstatiert werden. Die Datenverfügbarkeit und -qualität der Steuerungsdaten konnte bei bereits hohem Standard weiter verbessert werden. Der Automatisierungsgrad der Regelaufgaben nimmt sukzessive zu und Mitarbeiter haben mehr Freiraum für die Übernahme von komplexen personellen Fragestellungen.