Zusammenfassung
Bei der in diesem Kapitel im Mittelpunkt stehenden Phase der strategischen Analyse und Prognose wird zwischen der Umweltanalyse und der Unternehmungsanalyse unterschieden. Die beiden Analysefelder schaffen die informationellen Voraussetzungen für die Formulierung der Unternehmensstrategie. Im Rahmen der Unternehmungsanalyse werden die Stärken und Schwächen der Unternehmung möglichst objektiv identifiziert und systematisiert. Im Rahmen der Umweltanalyse werden Chancen und Risiken des Umfeldes analysiert und ihre Veränderungen abgeschätzt. Beide Aufgabenbereiche werden um eine systematische Prognose und Frühaufklärung ergänzt.
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Notes
- 1.
Vgl. zu den Informationsanforderungen der Umweltanalyse Kienbaum 1989, S. 2034.
- 2.
Vgl. zum Relevanzproblem der Umweltanalyse grundlegend Kubicek und Thom 1976, S. 3984.
- 3.
- 4.
- 5.
- 6.
- 7.
- 8.
- 9.
- 10.
Vgl. dazu auch Fahey et al. 1981, S. 33.
- 11.
Vgl. zur Issue Impact-Matrix auch Hunger und Wheelen 2000.
- 12.
Vgl. zur Industrial-Organization-Forschung Abschn. 4.2.4.2.
- 13.
Porter (2013) definiert eine Branche als „eine Gruppe von Unternehmungen, die Produkte herstellen, die sich gegenseitig nahezu ersetzen können“; d. h., er legt der Branchenabgrenzung das Konzept der Substitutionskonkurrenz zugrunde (vgl. zu alternativen Ansätzen der Branchen- und Marktabgrenzung im Überblick bspw. Backhaus 1998).
- 14.
- 15.
Vgl. zum folgenden Exkurs Wiandt 1994.
- 16.
- 17.
- 18.
Das Konzept baut auf den Arbeiten von Schumpeter und der sogenannten „Österreichischen Schule“ sowie der „Chicago School of Industrial Economics“ auf (vgl. D’Aveni 1995, S. 17 f.).
- 19.
Vgl. z. B. der Softdrink-Branche D’Aveni 1995, S. 219 ff.
- 20.
Da die Preise eine direkte Funktion der Kostenposition einer Unternehmung sind (vgl. das Konzept der Kostenerfahrungskurve), können im Folgenden Kosten- und Preispositionen gleichgesetzt werden.
- 21.
Qualitätsvorteile bezeichnen all diejenigen Produktmerkmale, die zu einer Differenzierung im Wettbewerb führen, also bspw. Service, Kundendienst, Beratung, Produktdesign, technische und funktionale Qualität u. Ä. (Abb. 8.9).
- 22.
Die beiden Ansätze unterscheiden sich allerdings hinsichtlich der Art der untersuchten Nischen: Die Theorie der Nischenbreite fokussiert auf die fundamentalen Nischen von Organisationen (Baum und Shipilov 2006, S. 82). Wiederum in Analogie zur biologischen Spezies wird die fundamentale Nische definiert als die abstrakten Dimensionen des Ressourcenraumes, innerhalb derer eine Organisationspopulation bzw. eine einzelne Organisation überleben kann. Die realisierte Nische („realized niche“) stellt einen Teilbereich der fundamentalen Nische dar und kann definiert werden als der Teil des Ressourcenraumes, den eine Population bzw. eine Organisation im Wettbewerb mit Konkurrenten und vor dem Hintergrund der Umweltbedingungen tatsächlich besetzt (Carroll 1985, S. 1267). Das Resource Partitioning Model fokussiert nun auf die realisierten Nischen von Generalisten und Spezialisten.
- 23.
In einer Untersuchung US-amerikanischer lokaler Zeitungen in sieben amerikanischen Metropolregionen für den Zeitraum von 1800–1975 kann Carroll (1985) sein Modell der Ressourcenteilung für die zwei wichtigsten Ressourcen von Zeitungen jeweils empirisch bestätigen: die Zeitungsleser sowie die Anzeigenkunden.
- 24.
Boone et al. (2002a) können diesen Zusammenhang für niederländische Tageszeitungen im Zeitraum von 1968–1994 empirisch bestätigen.
- 25.
In den empirischen Studien wird als Distanzmaß üblicherweise die Durchschnittskostenkurve der Branche (als Maß für economies of scale) errechnet. Dabei werden die Positionen der einzelnen Organisationen auf der Kurve verortet und anschließend die jeweiligen Abstände der fokalen Organisation zu ihren größeren Wettbewerbern errechnet und aufsummiert (Dobrev und Carroll 2003, S. 549 f.; Carroll et al. 2002, S. 391; Carroll und Swaminathan 2000, S. 724, 737).
- 26.
Sehr unterschiedliche Branchen wurden dabei untersucht, wie: bulgarische und niederländische Zeitungen (Boone et al. 2002a; Dobrev 2000), US-amerikanische Bierbrauereien (Carroll und Swaminathan 1992, 1993, 2000), italienische Genossenschaftsbanken (Freeman und Lomi 1994; Lomi 1995a, b), US-amerikanische Hersteller von medizinischen Diagnoseapparaten (Mitchell 1995), US-amerikanische Weinkellereien (Swaminathan 1995, 2001), US-amerikanische Automobilhersteller (Dobrev et al. 2002), Mikroprozessorhersteller (Wade 1996), US-amerikanische Investmentbanken (Park und Podolny 2000), Anwaltskanzleien im Silicon Valley (Jaffee 2001), US-amerikanische Filmproduktionsgesellschaften und Filmverleiher (Mezias und Mezias 2000) sowie niederländische Wirtschaftsprüfungsunternehmen (Boone et al. 2000).
- 27.
Eine Übertragung der Ergebnisse zum Innovationsverhalten auf die Resource Partitioning Theory nehmen Wade (1996) und Mezias und Mezias (2000) vor: So weist Wade (1996) in einer Untersuchung von Mikroprozessorherstellern für die Jahre 1971–1989 nach, dass bei steigender Marktkonzentration die Eintrittsrate neuer Spezialisten, die innovativ am Markt agieren, steigt. Dieses Ergebnis von Wade (1996) können Mezias und Mezias (2000) in ihrer Untersuchung der US-amerikanischen Filmindustrie (Produktionsgesellschaften und Verleiher) für den Zeitraum von 1912–1929 empirisch bestätigen: Spezialisten sind demnach sowohl in der Produktion als auch in der Distribution von neuen Filmgenren innovativer als Generalisten.
- 28.
Das Modell basiert auf einer mathematischen Modellierung, die auf dem aus der Geometrie bekannten „Sphere-packing“-Problem fußt (Peli und Nooteboom 1999, S. 1134). Im Gegensatz zur unimodalen Ressourcenverteilung gehen die Autoren dabei von gleichverteilten („uniformen“) Ressourcen aus, und gleich bleibender Nischengröße der Generalisten.
- 29.
- 30.
In der Studie von Carroll und Swaminathan (2000) dienen die organisationalen Identitäten der verschiedenen Brauereitypen als Erklärungsmechanismus für Ressourcenteilungsprozesse. Mit zunehmender Marktkonzentration der Generalisten steigt die Gründungsrate von spezialisierten Brauereien. Kleinbrauereien und Brauereigaststätten profitieren dabei von einer zunehmenden Legitimation durch wechselseitige Dichteeffekte: Eine jeweils steigende Anzahl dieser beiden Brauereitypen (zunehmende Dichte) wirkt sich positiv auf die jeweiligen Gründungsraten aus.
- 31.
Im Zuge einer Deregulierung des Marktes nahm die Konzentration des Marktes zunächst ab, der Wettbewerbsdruck auf die Spezialisten erhöhte sich und ihre Sterberate stieg folglich an. Nach einer Phase der Marktbereinigung stieg die Gründungsrate von Spezialisten jedoch wieder an. Der Autor begründet dies mit der sehr spezifischen Situation des bulgarischen Zeitungsmarktes nach dem politischen Umbruch. Als dessen Folge war eine Teilung des Marktes in zwei Marktzentren (kommunistisch und anti-kommunistisch) gemäß der politischen Ausrichtung der Leser feststellbar, die neue Marktchancen für Spezialisten eröffnete.
- 32.
- 33.
Die Existenz strategischer Gruppen ist seit den grundlegenden Arbeiten von Hunt (1972), Newman (1973) und Porter (1973) inzwischen in einer Reihe von Branchen empirisch bestätigt worden; vgl. im Überblick Daems und Thomas 1994; Homburg und Sütterlin 1992; Fiegenbaum und Thomas 1990; Lewis und Thomas 1990; Mascarenhas und Aaker 1989; Cool und Schendel 1987; Hatten und Hatten 1987.
- 34.
- 35.
- 36.
- 37.
Vgl. zu Kennzahlensystemen bspw. Reichmann 2011.
- 38.
Vgl. dazu bspw. King und Cleland 1987, S. 375 f.
- 39.
- 40.
Der Begriff des Lebenszyklus weist darauf hin, dass ein Produkt inhaltlich zusammenhängende Entwicklungsstadien durchläuft. In Analogie zum biologischen „Werden und Vergehen“ werden häufig vier oder fünf Phasen unterschieden, die Einführung, das Wachstum, die Reife, die Sättigung und die Degeneration. Die Phaseneinteilung wird dabei relativ willkürlich vorgenommen, idealtypisch geht man von einem S-förmigen Kurvenverlauf aus. Vgl. zum Produktlebenszyklus die umfangreiche Marketingliteratur, bspw. Meffert 2015; Kotler 2007; Nieschlag et al. 2002.
- 41.
- 42.
Vgl. zum Konzept des Geschäftssystems auch Abschn. 9.1.
- 43.
Bei einer divisionalisierten Unternehmung ist die Wertkette auf der Ebene der Geschäftsbereiche, Sparten oder SGEs zu ermitteln.
- 44.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen Porter 2013, S. 63 ff.
- 45.
- 46.
Die damit verbundenen Informations- und Zuordnungsprobleme werden von Porter jedoch nicht näher ausgeführt.
- 47.
Die Systematik der Kostenarten von Porter (2014) weicht erheblich von Systematiken des deutschen Rechnungswesens ab.
- 48.
- 49.
Vgl. zum Konzept auch Hardtmann 1996, S. 192 ff.
- 50.
Selznick prägte den Begriff der „distinctive competencies“, mit denen er spezifische Fähigkeiten einer Unternehmung bezeichnete, die ihrerseits von historischen und personellen Rahmenbedingungen der Unternehmung beeinflusst werden. Penrose definierte eine Unternehmung als ein „System produktiver Ressourcen“ und sah in neuartigen Ressourcenkombinationen die Quelle von Wettbewerbsvorteilen sowie des Unternehmungswachstums.
- 51.
Vgl. zur Resource-Based View im Überblick: Collis und Montgomery 1998; Nolte 2011; Barney 2011; Campbell und Sommers Luchs 1997; Krüger und Homp 1997; Thiele 1997; Schendel 1996b; Knaese 1996; Bamberger und Wrona 1996a, b; Rasche 1994; Rühli 1995; Wernerfelt 1995; Collis und Montgomery 1995; Hamel und Prahalad 1997, 2000; Mahoney und Pandian 1992; Conner 1991; Prahalad und Hamel 1990.
- 52.
Die gegenwärtig breite Diskussion des ressourcenorientierten Ansatzes ist zu einem großen Teil auf den Erfolg der eher populär-wissenschaftlichen Publikationen von Prahalad und Hamel 1990 und Hamel und Prahalad 1997, 2000 zurückzuführen, die eine stärkere Kernkompetenzorientierung der Unternehmensführung fordern. Einen Überblick über die Entwicklungslinie der Resource-Based View bietet Wernerfelt 1995.
- 53.
- 54.
- 55.
- 56.
- 57.
Rasche (1994, S. 83) führt als Beispiel Forschungszentren an, deren Erfolg darauf beruht, dass hochspezialisierte Forscher in einem unbürokratischen Kontext mit anderen Kollegen zusammenarbeiten, Informationen austauschen und sich gegenseitig inspirieren.
- 58.
Rasche (1994, S. 89) führt als Beispiel den deutschen Maschinenbau an, der auf den Weltmärkten perfekte Produkte und Serviceleistungen anbietet, die aber in der Einschätzung vieler Kunden schlichtweg „over engineered“ und zu teuer sind.
- 59.
- 60.
Vgl. zu einem alternativen Ansatz Lado et al. 1992, die ressourcenorientierte, transformatorische und output-orientierte Kompetenzen unterscheiden.
- 61.
Vgl. zu diesen Anforderungen insbesondere Simon 1988, S. 465.
- 62.
Die Crown Cork & Seal Inc. ist der Marktführer im amerikanischen Markt für Nahrungsmittel- und Getränkeverpackungen, insbesondere Aluminium- und Weißblechdosen bspw. für Coca-Cola-Produkte und Bierdosen.
- 63.
Vgl. zu einer Systematisierung relevanter Aufgabenbereiche in diesem Zusammenhang Rühli 1995, S. 100.
- 64.
- 65.
Vgl. zu einem Überblick über die empirische Forschung Wernerfelt 1995.
- 66.
Der Begriff „Benchmarking“ kommt ursprünglich aus dem Vermessungswesen und bezeichnet dort einen trigonometrischen Fixpunkt für Höhenvergleiche in der Landvermessung (vgl. APQC 1993, S. 4).
- 67.
Vgl. zum Benchmarking grundlegend Camp 1998.
- 68.
- 69.
- 70.
Aus theoretischer Sicht erscheint das Konzept jedoch wenig fundiert. So ist die Prämisse des „Lernens von den Besten“ bspw. völlig konträr zum ressourcenorientierten Ansatz, in dem der Erfolg einer Unternehmung gerade auf ihre nicht-imitierbaren und einzigartigen Fähigkeiten zurückgeführt wird (vgl. dazu Bäurle 1996).
- 71.
- 72.
- 73.
- 74.
- 75.
- 76.
Vgl. dazu grundlegend Wild 1982, S. 93 f.
- 77.
- 78.
Vgl. für eine Abhandlung der anderen qualitativen Prognoseinstrumente z. B. Makridakis und Wheelwright 1990.
- 79.
Vgl. Welge und Eulerich 2007, S. 69.
- 80.
- 81.
Vgl. Gausemeier et al. 1996, S. 90.
- 82.
Vgl. von Reibnitz 1992, S. 14.
- 83.
- 84.
Vgl. Gruber und Venter 2006, S. 958 ff.
- 85.
Vgl. Gausemeier et al. 1996, S. 125 ff.
- 86.
- 87.
- 88.
Vgl. zur Kritik Simon 1985, S. 45 ff.
- 89.
- 90.
- 91.
Vgl. zum Aufbau und den Zielsetzungen der Studie Teil I; daneben Al-Laham 1997, S. 63 ff.
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Welge, M.K., Al-Laham, A., Eulerich, M. (2017). Die Phase der strategischen Analyse und Prognose. In: Strategisches Management. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-10648-5_8
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