Das Unsichtbare sichtbar machen: Problemlösung mit Kreisen, Pfeilen und Vierecken

Zusammenfassung

In seinem Büro verarbeitet der Regionalleiter Robert K. seit dem Start des Veränderungsprozesses „GO 500“ zum wiederholten Male die negativen Rückmeldungen seiner Mitarbeiter. Seine sechs Niederlassungsleiter hatten ihm die „rote Karte“ gezeigt. Die Einführung des neuen, in der Zentrale entwickelten Vertriebsmodells droht zu misslingen. Einerseits steht Robert K. hinter dem neuen Vertriebsmodell, weil es sich auf neue Kundenpotenziale konzentriert, andererseits ist ihm klar, dass der Veränderungsprozess in der gegenwärtigen Form zum Scheitern verurteilt ist. Viele Fragen gingen ihm durch den Kopf. Warum schaffen es die Modellentwickler aus der Zentrale nicht, seine Mitarbeiter abzuholen und besser in den Veränderungsprozess einzubinden? Warum kommen sie nur mit einer „halben Lösung“? Hätten sie uns doch mal gefragt. Wie sollen wir die neue Kundenbetreuungsstruktur umsetzen? Der Innendienst ist noch nicht soweit. Wie soll mein Außendienst die neuen Verkaufsaktionen aus der Zentrale angehen, ohne über die notwendigen Ressourcen dafür zu verfügen? Kann ich auch mal selbst was im Veränderungsprozess entscheiden? Was ist eigentlich mein Kernproblem? Wo kann ich mit einer Lösung ansetzen? Immer mehr verliert er sich gedanklich in Details. An diesem Punkt war er schon oft.