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Informelles Arbeitshandeln und vertrauensbasiertes Shopfloor-Management

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Führung in der Polizei

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Zusammenfassung

Im Mittelpunkt dieses Beitrags steht die Rolle informellen Arbeitshandelns im Polizeidienst. Das Informelle wird dabei mit dem Konzept des erfahrungsgeleitet-subjektivierenden Arbeitshandelns systematisch bestimmt; das wesentliche Merkmal ist demnach, dass sich solche Arbeitsweisen nicht oder nur begrenzt formalisieren und objektivieren lassen. Vor diesem Hintergrund wird das Konzept eines vertrauensbasierten Shopfloor-Managements als Herausforderung und Perspektive für Führung vorgestellt.

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Notes

  1. 1.

    Siehe ausführlicher zur Betrachtung des Informellen in der wissenschaftlichen Diskussion Böhle 2014; Bolte und Porschen 2006, S. 29 ff.

  2. 2.

    Die sequenzielle Abfolge von Entscheiden/Planen und praktischem Vollzug besteht nicht nur dann, wenn dies organisatorisch und personell getrennt ist – wie beispielsweise bei der tayloristischen Arbeitsorganisation. Es gilt dies vielmehr gerade als ein besonderes Merkmal selbstverantwortlichen, autonomen Handelns. Max Weber hat dies idealtypisch als zweckrationales Handeln bezeichnet (Weber 1921/1924/1956/1972, S. 18).

  3. 3.

    Siehe hierzu ausführlicher Böhle 2009.

  4. 4.

    Wie Szymenderski feststellt, ist der Umgang mit Unsicherheiten und Unklarheit bisher kein expliziter Gegenstand polizeiwissenschaftlicher Forschung (Szymenderski 2012, S. 92).

  5. 5.

    Siehe hierzu ausführlich die folgenden Ausführungen zur Ermittlung.

  6. 6.

    Die Polizei stellt nach dem Bildungswesen den zweitgrößten Fachanteil beim Personal des öffentlichen Dienstes. Sie hat eine herausgehobene und präsente Stellung in der Gesellschaft mit vielfachen und oft heiklen Aufgaben. Führung bei der Polizei muss prinzipiell vor dem Hintergrund höchst unterschiedlicher Behördenorganisationen in den verschiedenen Ländern diskutiert werden, da die Länder (mit Ausnahme der Bundespolizei) für die polizeilichen Aktivitäten verantwortlich sind (vgl. Frevel 2008).

  7. 7.

    Bei einem Hearing im Bayerischen Landtag hieß es, „dass ein Teil des Frustes innerhalb der Polizei aber doch durch Führungsprobleme verursacht wurde, dass von kooperativem Führungsstil weitgehend nur in der Theorie die Rede sei, in der Praxis aber vorwiegend nach dem Prinzip Befehl und Gehorsam und Disziplinierung durch Beurteilung geführt“ würde. Siehe hierzu DNP 7/92, S. 377 (Dietz 1995, S. 3).

  8. 8.

    Bezüglich der kooperativen Führungsphilosophie betont Thielmann, dass sie nicht nur verbindlich für Führungskräfte ist, sondern die Mitarbeiter gleichermaßen bindet. Bei einer Delegation von Aufgaben müssen die Mitarbeiter im Gegenzug diese Verantwortung auch übernehmen. Die Befähigung der Mitarbeiter dazu ist Verpflichtung von beiden Seiten (vgl. Thielmann 2009, S. 11). Jenseits aller (theoretischen) Lehren bleibt dem Autor zufolge alles in allem eine Bemühung um Kooperation in der Führungsbeziehung genauso aktuell wie die Wahrnehmung von Wertschätzung und Anerkennung (Thielmann 2009, S. 10). In dieser Hinsicht sollte die Polizei die (künftigen) Führungskräfte ansehen und dies bei der Personalauswahl berücksichtigen.

  9. 9.

    Von der Polizei wird von gesellschaftlicher Seite ein „Ordnungsapparat“ als wichtige Institution erwartet – so die darzustellende Außenseite, von der eine starke Orientierung für die Organisation Polizei ausgeht. Die Stimmigkeit der konzeptionellen Grundlagen für Organisationsentwicklung, Management und Führung steht demgegenüber im Hintergrund. Diese Innenseite mit ihren formalen Rahmungen der Aufbau- und Ablauforganisation sowie den Programmen und den informellen Arenen der Alltagsorganisation muss aber aktuellen Anforderungen angemessen reflektiert und gestaltet werden. „In diesem Sinne sollte das Organisations- und Führungsverständnis für die Gestaltung der Innenseite der Organisation den realen Verhältnissen angepasst werden“ (Barthel und Heidemann 2014, S. 38).

  10. 10.

    KMU steht für kleine und mittlere Unternehmen, die nach der EU-Definition nicht mehr als 249 Beschäftigte aufweisen dürfen.

  11. 11.

    Vgl. zu dieser Betriebsfallstudie insgesamt Böhle et al. 2014, S. 153 ff.

  12. 12.

    Die Perspektive ist anschlussfähig an Gestaltungsansätze wie beispielsweise die „Organisation des Informellen“ (Bolte und Porschen 2006) und/oder dem „Management des Informellen“ (Böhle et al. 2012) sowie einer „Balanced Agility“ (Sauer und Pfeiffer, 2014), die zur Rahmung der erfahrungsgeleiteten Arbeit und Organisation entwickelt wurden.

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Authors and Affiliations

  1. München, Deutschland

    Fritz Böhle & Stephanie Porschen-Hueck

Authors
  1. Fritz Böhle
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  2. Stephanie Porschen-Hueck
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Corresponding author

Correspondence to Fritz Böhle .

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Editors and Affiliations

  1. Deutsche Hochschule der Polizei, Münster, Germany

    Christian Barthel

  2. Deutsche Hochschule der Polizei, Münster, Germany

    Dirk Heidemann

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Böhle, F., Porschen-Hueck, S. (2017). Informelles Arbeitshandeln und vertrauensbasiertes Shopfloor-Management. In: Barthel, C., Heidemann, D. (eds) Führung in der Polizei. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-10349-1_7

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