Wann wird Dornröschen wachgeküsst? Coaching in der Politik: Einblick in die Praxis – Ansätze für die Forschung

Zusammenfassung

Coaching ist in der Politik immer noch keine Selbstverständlichkeit. Vorurteile gegenüber Coaching erschweren den Zugang und die Implementierung: Erfolgreiche Politiker/innen brauchen kein Coaching. Wer ein Coaching benötigt, kann „es“ nicht. Und wer ein Coaching macht, spricht nicht darüber. Wieso tut sich Politik so schwer mit Coaching? Was sind die Besonderheiten im politischen Bereich? Was muss ein Politik-Coach eigentlich wissen und können? Wie kann man Politik-Coaching definieren? Und welchen Beitrag kann hier die Coachingforschung leisten? Auf diese Fragen versucht der folgende Beitrag Antworten zu geben. Gleichzeitig soll er ein Impuls sein, dass Praxis und Forschung künftig gemeinsam an diesem herausfordernden Thema arbeiten. Sich dem Thema „Coaching in der Politik“ zu nähern und dabei den Fokus auf Deutschland zu richten, ist eine Herausforderung an sich. Weder aus der Praxisperspektive noch aus Sicht der Wissenschaft gibt es bisher Definitionen oder theoretische Ansätze, die den Kern von Coaching in der Politik erfassen. Lediglich zwei Coach- Kolleginnen haben sich mit grundlegenden Fragestellungen an das Thema gewagt und Analysen und Praxistipps vorgelegt (Esders 2011; Jankowitsch 2009). Ein weiterer Artikel beleuchtet das Thema unter dem Blickwinkel „Coaching im Wahlkampf“, wobei die Situation im Wahlkampf Politik wie unter einem Brennglas zeigt – verstärkt, verdichtet und verkürzt – und damit nur einen Ausschnitt aus dem Politikbetrieb betrachtet, in dem Coaching hilfreich sein kann (Dietze 2008). Coaching in der Politik kann zudem, obwohl es selten ein inhaltlich akzentuiertes Fachcoaching ist, als eine Form der Politikberatung angesehen werden: „Im Unterschied zu der Beratung mittels und in Gremien ist die intensive, zeitknappe individuelle Gesprächssituation gefragt (…). Politisches Coaching ist der Prozess der Beratung (…) mit dem Ziel, auch persönliche und statusbezogene Probleme des Coachee vertrauensvoll zu besprechen“ (Böhret 1994, S. 215). Dennoch konzentrieren sich die grundlegenden Studien zur Politikberatung auf Public Affairs, Lobbying und wissenschaftliche Beratung sowie deren Wirkung auf den Politikbetrieb. Coaching als individuelle Maßnahme zur persönlichen Weiterentwicklung von Mandatsträger/innen bleibt unsichtbar (Dagger et al. 2004; Falk et al. 2006). In der Politikwissenschaft wiederum spielt Coaching als Instrument zur Professionalisierung des Politikbetriebs in Deutschland ebenfalls kaum eine Rolle. In der Studie von Grasselt und Korte zum Vergleich von Führung in Politik und Wirtschaft vertreten diese die Einschätzung, dass Coaching in der Politik nur eine Chance auf Etablierung hat, wenn es „Nicht-Transparenz garantiert“, also unsichtbar bleibt, und nicht nur als „Kommunikationsberatung“ verstanden wird (2007, S. 200). Eine Einschätzung, die von mir momentan noch geteilt und im Folgenden erläutert wird. Nähert man sich Coaching von seinem Schlüsselthema „Führung“ aus an, indet man aus politikwissenschaftlicher Sicht vor allem Analysen, die sich mit Führungsverhalten und Führungsmodellen von Kanzlern und Kanzlerin, Minister/innen und Partei- oder Fraktionsführer/innen beschäftigen, und damit in Analogie zur Wirtschaft mit den „Top-Führungskräften“ oder „Leadern“ in der Politik. Bei dieser Betrachtung gelangt aber nur ein kleiner Teil von meist prominenten Berufspolitiker/innen in den Fokus. „Führung“ wird dabei vor allem als ein Verhalten oder Muster interpretiert, das nach außen wirkt, orientiert an der Frage, wie politische Positionen durchgesetzt werden können und Macht gesichert werden kann (Grasselt und Korte 2007; Rauen 2003; Rosenberger 2008). Die spezifischen Dimensionen, die Wirkung nach innen und die Komplexität, die Führung in der Politik im Unterschied zu Führung in der Wirtschaft ausmachen, werden leicht übersehen. Dazu im Folgenden mehr. In den aktuellen Managementtheorien spielt Politik als „Branche“ auch keine Rolle, obwohl mittlerweile viele Elemente, die zur Modernisierung von Management empfohlen werden, dem idealen demokratischen Prozess entnommen zu sein scheinen (Burns 1978; Löhner 2005; Pfläging 2009): „Kommunikation, Kooperation, Überzeugungsfähigkeit, Durchsetzungsvermögen“ fordert Malik für die neuen Manager/ innen