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Tod eines Mythos

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Mythos Businessplan

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Zusammenfassung

Hält der Mythos Businessplan einem Vergleich mit der Praxis stand? In diesem Kapitel stellen wir seine Glaubenssätze auf den Prüfstand und schauen, was vom Mythos im hellen Licht des Tages übrig bleibt: Welche Rolle spielt der Businessplan bei der Unternehmensfinanzierung? Welchen Nutzen erfüllt er für Gründer? Wie wirkt er auf den Unternehmenserfolg? Welches Verhältnis besteht zwischen Businessplan und Planung? Welchen Gründern können Prognosen hilfreich sein? Am Ende dieses Praxistests wird der Businessplan nackt auf dem Tisch liegen. Wir werden seine Stärken erfassen, aber auch seine Schwächen erkennen … und am Schluss des Kapitels werden wir wissen, wie wir mit ihm (weiter) arbeiten können.

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Notes

  1. 1.

    Mohr et al. (2012) führen in diesem Zusammenhang leider nicht näher aus, wie eine Innenfinanzierung bei den restlichen 13,5 % der Unternehmen im ersten Gründungsjahr aussieht. Denkbar wäre hier z. B., dass Leistungen nur gegen Vorkasse erbracht werden. In diesem Fall könnte die Leistungserstellung bereits aus den Umsatzerlösen finanziert werden. Der Anteil der Außenfinanzierung sinkt nach dem Gründungsjahr schnell deutlich ab. Schon im zweiten Jahr nach der Gründung greifen nur noch 45,3 % der Unternehmen darauf zurück und im fünften Jahr nur noch ca. ein Drittel.

  2. 2.

    Übersetzen lässt sich diese Aussage wie folgt: „Ein Businessplan ist kein Rezept für den Unternehmenserfolg. Ein Unternehmensgründer kann nicht einfach dem Businessplan folgen und sich damit des Unternehmenserfolges sicher sein, in gleicher Art und Weise wie ein Koch, der einer Rezeptanleitung folgt, sich des Gelingens seines Kuchens sicher sein kann. Tatsächlich habe ich in 20 Jahren, in denen ich mit High-Tech-Unternehmen im Silicon Valley zusammenarbeite und in sie investiere, keinen einzigen Businessplan gesehen, der Schritt für Schritt befolgt wurde und so zum Unternehmenserfolg führte.“ [Eigene Übersetzung].

  3. 3.

    Dies liegt gegebenenfalls auch daran, dass ein Businessplan häufig Bestandteil von Qualifizierungs- und Beratungsangeboten in diesem Bereich ist.

  4. 4.

    In der Businessplan-Literatur werden zwar Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter ebenfalls als Adressaten genannt. Doch in der Praxis zeigt keine dieser Gruppen gesteigertes Interesse an einem Businessplan oder würde einen solchen gar von Unternehmensgründern verlangen.

  5. 5.

    „Wenn also das Schreiben eines Businessplans das war, was all diese verrückten Investoren wirklich wollten, dann würden die Entrepreneure diese Marktnachfrage einfach bedienen.“ [Eigene Übersetzung].

  6. 6.

    Engl.: „Illusion of Grandeur“ [eigene Übersetzung].

  7. 7.

    Investoren bevorzugen oft größere Projekte, da sie sich höhere Ertragschancen bei annähernd gleichem Aufwand wie bei kleineren Projekten erhoffen.

  8. 8.

    Da es sich bei einigen der einbezogenen Studien wiederum um Zusammenfassungen anderer Analysen handelt, fließen in die detailreiche Auswertung sogar die Ergebnisse aus über 150 Studien ein.

  9. 9.

    In diesem Zusammenhang birgt der Schwerpunkt, der durch den Businessplan auf die aggregierte Darstellung von Daten und Fakten gelegt wird, die Gefahr in sich, dass solche ‚weichen‘ Faktoren aus dem Blick geraten. Sie sind aufgrund des reduzierenden, analytischen Charakters des Businessplans darin schlecht darstellbar. Dabei ist bei vielen Dienstleistungen die persönliche und soziale Kompetenz der Gründer entscheidend für das Gelingen des Projektes. Der starke Fokus auf den Businessplan mag insofern in einigen Fällen sogar zu Fehlschlüssen hinsichtlich der Erfolgsaussichten führen.

  10. 10.

    „Pläne sind nichts, Planen ist alles.“ [Eigene Übersetzung].

  11. 11.

    Eine eBay-Abfrage vom 26. Okt. 2011, 13:35 Uhr, ergab mehr als 1900 Angebote fertiger Businesspläne für diverse Branchen (Businessplan | eBay).

  12. 12.

    Zugleich birgt ein hoher Grad an Formalisierung aber auch die Gefahr in sich, dass aus einer bestimmten, sich immer wieder wiederholenden Aktivität ein nichtssagendes bzw. bedeutungsloses Ritual wird. Der englische Sprachgebrauch kennt hierfür die idiomatische Wendung „going through the motions“, der im Deutschen vielleicht am ehesten „so tun als ob“ entspricht.

  13. 13.

    Eine differenzierte Betrachtung wenden z. B. Honig und Karlsson (2004, S. 36) an, indem sie explizit vier Formen eines Businessplans vorgeben: kein schriftliches Dokument vorhanden (ausschließlich im Kopf vorhanden), informell schriftlich für interne Zwecke, formell schriftlich verfasst für externe Zwecke oder etwas anderes. Auch Gibb (2007, S. 78–79) betont, dass der Begriff Planung eine Reihe von Interpretationsmöglichkeiten zulässt. Er unterscheidet z. B. zwischen dem Prozess des jährlichen Budgetierens, der Planung eines bestimmten Projektes oder Ereignisses, der Entwicklung verschiedener strategischer Szenarien und dem sehr formalen mehrjährigen Businessplan.

  14. 14.

    In der Untersuchung gaben 67 % (33 %) an, einen (keinen) Businessplan zu haben. Von den 67 %, die einen Businessplan hatten, war er bei circa der Hälfte formeller, schriftlicher Natur.

  15. 15.

    Als Beispiel könnten eventuell die garantierten Einspeisevergütungen für Strom im Rahmen des Erneuerbare-Energien-Gesetzes (EEG) gelten, wobei auch in solchen Zusammenhängen unerwartete Änderungen des politischen Willens die zuvor aufgestellten Prognosen obsolet werden lassen könnten.

  16. 16.

    Dazu zählen beispielsweise klassische Entweder-oder-Situationen, wie das Werfen einer Münze.

  17. 17.

    Z. B. der Normalverteilung nach Gauß.

  18. 18.

    Gleichwohl können sie derzeit nicht auf Businesspläne verzichten, wenn sie die Beantragung von finanziellen Fördermitteln anstreben. So wird ein Businessplan mit den darin enthaltenen Prognosen „irgendwie“ aufgestellt.

  19. 19.

    Um eine Finanzierung bei einer Bank bzw. Förderbank zu erhalten, werden Businesspläne verlangt, die eine Finanzplanung bzw. -vorschau für mindestens drei Jahren enthalten.

  20. 20.

    Als Beispiel sei die Idee des „Kochhauses“ genannt, die im Grundsatz den Aufbau eines Supermarktes übernimmt, ihn aber in Form eines „begehbaren Kochbuchs“ zu einem neuen Gedanken entwickelt. Zwar gab es für „normale“ Supermärkte natürlich Branchenvergleichszahlen, sie konnten jedoch für dieses innovative Geschäftsmodell nicht als valide Grundlage zur Prognose der potenziellen Kundenzahl und Umsätze herangezogen werden. Erst die Markteinführung hat die Tauglichkeit des Konzepts erwiesen. Inzwischen gibt es neben der 2010 eröffneten Stammfiliale in Berlin weitere Filialen in verschiedenen deutschen Städten (Kochhaus 2013).

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  1. Berlin, Deutschland

    Stefanie Kunze

  2. Hamburg, Deutschland

    Arne Offermanns

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Kunze, S., Offermanns, A. (2016). Tod eines Mythos. In: Mythos Businessplan. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-09911-4_6

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