Zusammenfassung
Prozessmanagement ist so aktuell wie noch nie zuvor. Dies zeigt eine Studie im Auftrag der Gesellschaft für Organisation, die den Umsetzungsstand von Prozessorganisationen in deutschen Unternehmen untersuchte. Sie macht deutlich, dass – obwohl einer Prozessorganisation eine hohe Bedeutung beigemessen wird – die Umsetzung erst teilweise gelungen ist. Interessant ist, dass in kleinen und mittleren Unternehmen der Umsetzungsstand höher ist als in Großunternehmen, wo häufig noch funktionsbezogene Subkulturen vorherrschen und sich die Mitarbeiterzuordnung noch an Funktionen orientiert. Deshalb ist zu vermuten, dass auch ein hoher Bedarf hinsichtlich der Anwendung von Instrumenten und Methoden des Prozessmanagements besteht.
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Notes
- 1.
Kummer et al. 2013, S. 4 unterscheiden Prozessmanagement als Planung und Organisation interner Prozesse von Supply Chain Management für unternehmensübergreifende Prozesse. Gerade in Quellen aus der Wirtschaftsinformatik wird manchmal ein starker IT-Bezug des Prozessmanagements betont. So definieren beispielsweise Weißenberg und Stemmer 2009, S. 1, dass man „unter Business Process Management (BPM) […] alle Aktivitäten [versteht], um die modellbasierten automatisierten Geschäftsprozesse (samt manuellen Aktivitäten) eines Unternehmens (und unternehmensübergreifend) stets optimal ablaufen lassen zu können“. Gerade in Einkauf und Logistik existieren aber neben automatisierbaren, standardisierten Aufgaben auch wenig standardisierte, komplexe Aufgaben, wie z. B. die Wahl eines geeigneten Lager- oder Produktionsstandortes oder Verhandlungen mit Lieferanten bzw. die Definition der richtigen Warengruppenstrategie, wo eine Automatisierung nicht unbedingt sinnvoll ist.
- 2.
Bereits an dieser Stelle wird deutlich, dass es im Sinne von End-to-End-Prozessen sinnvoll ist, Einkauf und Logistik nicht als getrennte Funktionalbereiche zu betrachten, sondern Kummer et al. 2013, S. 4 zu folgen und eine prozessorientierte Betrachtung einzunehmen.
- 3.
Vgl. Hierzu auch die ausführliche Diskussion zum Konzept des Supply Chain Management in Eßig et al. 2013, S. 25 ff.
- 4.
Bereits 1913, im frühen 20. Jahrhundert, betrugen die weltweiten ausländischen Direktinvestitionen als ein Indikator für internationale wirtschaftliche Verflechtungen 9 % des Bruttoinlandsprodukts; ein Wert, der erst etwa 80 Jahre später wieder erreicht werden sollte; die Auslandsaktivitäten konzentrierten sich neben dem klassischen Handel mit Gütern auf Rohstoffe. Wichtige Treiber waren damals die Erfindung der Dampfmaschine und die Verbreitung von Eisenbahnen als massenleistungsfähiges Verkehrsmittel.
- 5.
Dazu zählen: Effizienz der Abwicklungsprozesse (Geschwindigkeit, Einfachheit und Vorhersehbarkeit der Formalitäten) an den Grenzen, Qualität der handels- und transportrelevanten Infrastruktur (Häfen, Schienen- und Straßennetz und IuK-Infrastruktur), Möglichkeit, wettbewerbsfähige Transportpreise zu vereinbaren, Kompetenz und Qualität von Logistikdienstleistungen (Spediteure, Zollagenten etc.), Fähigkeit zur Sendungsverfolgung, Termintreue von Lieferungen; die Erhebung erfolgte durch Befragung von über 1000 Frachtführern.
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Liebetruth, T. (2016). Bedeutung von Supply Chain Process Management. In: Prozessmanagement in Einkauf und Logistik. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-09759-2_1
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