Zusammenfassung
Wie trifft ein Unternehmen in komplexen, dynamischen Märkten professionell langfristige Zukunftsentscheidungen? Was sind Kriterien und Praxismuster? Im Zentrum stehen Kommunikation, Führung, Lernen, die fortlaufende Bearbeitung der Corporate Identity und spezielle Mechanismen der Kontrolle. Praxishinweise.
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Notes
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In diesem Kapitel geht es um exploratives Entscheiden; darum, bei Vorliegen einer Wahl zwischen Alternativen im Prozess eines Erforschungs- oder Erkundungsprozesses geeignete Kriterien zu entwickeln, eine Alternative auszuwählen (sich für eine Option zu „entscheiden“). Die Entwicklung dieser Kriterien im Zuge einer „Erkundung“ unterstellt ein umfänglicheres, ganzheitlicheres Verständnis von Exploration als normalerweise verwandt. Man befördert in unserem Sinn nicht nur etwas zutage, „hebt“ lediglich verborgene, unsichtbare Erkenntnisse, wie das etwa die ethnografisch arbeitende Marktforschung praktiziert. Wir folgen darüber hinaus einem semantischen Pfad von James March, der sich auf erkundende Entscheidungsprozesse bezieht, die mit erfolgreichen, bekannten, gewohnten und eingeschliffenen Routinen brechen, um in unbekanntes Gelände vorzudringen; ins (Noch-)Nicht-Wissen (March 1991). Der Akzent liegt dabei auf dem kreativen Aspekt des „etwas-anders-Machens“, nicht des lediglich Offenbar-werden-Lassens oder Zutage-Beförderns. Man entdeckt dabei Neuland, keine versteckten Fundamente eines altbekannten Geländes. Des Weiteren beziehen wir uns mit dem autologischen Konzept der Selbstbindung (Abschn. 2.3) indirekt auf ein altes mythisches Heldenbild, das für unsere hier beleuchteten Unternehmen zentral und vorbildhaft ist: Die Figur des Odysseus. Auf seiner Irrfahrt durch die antike Welt segelt er unter anderem am Gestade der Sirenen vorbei, die er nicht aus Notwendigkeit, sondern aus purer Lust und Neugierde (einmal im Leben die Sirenen singen hören!) aufsucht. Um nicht ihrem – immer tödlich endenden – Werben zu erliegen, lässt er sich von seinen Gefährten an den Schiffsmast binden; und diese stopfen sich die Ohren zu. So gerüstet, segeln sie an der Küste vorbei und Odysseus kann dem Gesang gefahrlos lauschen. Die Strategie: Er bindet sich und sein „Team“ auf Basis des gemeinsamen Vorhabens selbst; und nur auf der Basis dieser „kommunitären“ Selbstbindung (an einen Wunsch, eine Erwartung, eine gemeinsam festgelegte Strategie oder auch schlicht: daran, gemeinsam dieses Abenteuer zu bestehen) überleben alle. Exakt dieses Motiv („to dream the impossible dream“: Gemeinsam etwas schaffen – einfach deshalb, weil man es kann und will, weil es einem als der Mühe wert erscheint) ist die Motivations- und Sinnachse des kalifornischen Unternehmertums. Es ist ein antikes, alteuropäisches Motiv und hat in der modernen europäischen Ökonomie keinen Ort, im Gegenteil: Die ökonomische, vermeintlich „rationale“ Fixierung an Effektivität, Effizienz und Optimierung war das Programm, unter dem die Austreibung dieses Motivs lief. Dessen Wiedergeburt ist genuin amerikanisch. Hier geht es nicht ums Geldverdienen oder Wachsen, sondern darum, einen eigenwilligen Traum umzusetzen (wozu man sich ökonomischer Instrumente bedient). Rendite und Wachstum sind nur die Folgen einer so verstandenen Ökonomie. Dieses Managementmodell ist das Gegenteil von anti- oder postheroisch: Ein Unternehmenstyp, der für die Gesellschaft, in die das Unternehmen eingebettet ist, einen heldenhaften Stellenwert einnehmen kann und will; der diese Rolle für sich zumindest beansprucht. Man greift zu den Sternen, um alle voranzubringen: Unternehmen als (ökonomische) Instrumente und Katapulte der sozialen Evolution. Das Silicon Valley ist dasjenige soziale Labor, in dem mit genau diesem Ökonomieleitbild experimentiert wird.
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In der Systemtheorie von Niklas Luhmann findet sich dieser Zusammenhang in einem eigenen Theorem der „Komplexitätsreduktion“ – praktisch nichts anderes als eine logische Ebenenunterscheidung. Auf der einen Seite steht die Wahrnehmung beziehungsweise die Wahrnehmungsbeschränkung. Auf der anderen: Bewerten, Urteilen und Entscheiden von, unter diesem Gesichtspunkt dann, vielen Möglichkeiten als Grundlage für konkrete Anschlüsse. Unterschieden wird also zwischen Theorie/Reflexion und Praxis. „Der Aufbau von Komplexität [kann] nur durch Reduktion von Komplexität eingeleitet werden“ (Luhmann 1990, S. 714, Herv. i. O.). Man muss in seinem Denken zunächst den Fokus klären – und erst dadurch scheinen Handlungsoptionen auf. Was scheinbar nach Paradox klingt, ist praktisch also gar keines: Es macht im sozialen Miteinander vielmehr Sinn. Denn Sinn muss zunächst fokussiert werden (Reduktion auf das, worum es hier und jetzt geht), bevor man ihn durch Ideen überhaupt bewältigen kann. Eine solche Reduktion, die strikte Bindung an das Gemeinte, zeigt allen Beteiligten den zentralen Dreh- und Angelpunkt, um den die Unternehmung kreist – und generiert dadurch im Anschluss neue, mehr Handlungsoptionen. Denn wenn erst eine Perspektive da ist, gibt es „plötzlich“ auch mit ihr einhergehende Maßstäbe; Handlungskriterien. – Die Mechanismen, die sich in kalifornischen Unternehmen beobachten lassen, findet man bei Luhmann bereits sämtlich beschrieben: Etwa die Erleichterung, die diese Meta-Regel für das (Wieder-)Erkennen der eigenen Perspektive bedeutet. (Vor allem in Großunternehmen droht sie über die Zeit „vergessen“ zu werden.) Oder ihre Funktion als „selbstgeschaffene Reduktion von Komplexität“ sowie die in allen hier beobachteten Beispielunternehmen angewandten Straight Talks – natürlich ohne dieses Label zu verwenden. Vgl. Luhmann 1990, S. 365 ff. Beispiel: Bei Steve Jobs übernimmt die Aufgabe der Komplexitätsreduktion die Kategorie des Geschmacks: „Ultimately it all comes down to taste“.
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Wer sich angeblich „nachhaltige“ Unternehmen ansieht, kommt aus dem Staunen nicht heraus, wie gut das doch geht! Die Nachhaltigkeitsdebatte ist ein besonders anschauliches Beispiel dafür, wie extrem das hier beschriebene Unternehmensleitbild und unser aktuell geltendes in der Praxis auseinanderklaffen. Die wohl meisten nachhaltigen Unternehmen setzen, anders als im gerade beschriebenen Modell, ihren ökologischen Handlungsrahmen sozialtechnisch: Schreiben regelmäßig Nachhaltigkeitsberichte und geben Auskunft über ihr Tun, engagieren sich in CSR-Projekten, nutzen nur Papiertüten oder Öko-Strom und produzieren (zumindest in Teilbereichen) ressourcenschonend. Da dies auch auf viele Industriekonzerne zutrifft, ist offensichtlich, dass es sich hier um identitär ökologisch-selbstgebundene Organisationen gar nicht handeln kann. Von beiden Typen unterscheidet sich wiederum ein dritter, nämlich das verpönte „Green-Washing“. Damit gemeint sind Firmen, die das Handeln gänzlich anderen überlassen und sich in puncto ökologischem Engagement auf die Kommunikation beschränken. – Für die Kunden sind solche feinen Unterschiede kaum erkennbar, weshalb einige Konsumenten die Glaubwürdigkeit dieses Themas (präziser: dessen Sinnwürdigkeit) inzwischen generell anzweifeln. Diese in unserem Ökonomieleitbild hausgemachte Situation führt zum Beispiel dazu, dass trotz Öko-Hype und beständiger Zunahme ökologisch engagierter Unternehmen die gesellschaftliche Öko-Bilanz kaum vorankommt. Das liegt nicht an zu wenig ökologischem Bewusstsein in der Gesellschaft oder „mangelnder Moral“, der man mit einem Workshop in Unternehmensethik beikommen könnte, sondern an einem Selbstverständnis ökonomischen Handelns, in das ein praxisrelevanter Sinnbezug erst gar nicht eingelassen ist. Für viele Unternehmen bedeutet ein ökologisches Profil lediglich: Umsatz und Gewinn erwirtschaften trotz Einhaltung der Öko-Auflagen. Ökologie ist dann eine wandelbare externe Bedingung des Organisationshandelns und hat nichts zu tun mit identitärer, gewollter, autonom gesetzter Selbstbindung.
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Es wäre lohnend, die aktuelle asiatische Wirtschaftswissenschaft genauer zu inspizieren, um diese Unterscheidung konzeptionell stark zu machen. Mehrere asiatische Wirtschaftswissenschaftler schlagen seit Langem einen eigenen asiatischen Weg vor und problematisieren dabei die ideologische Gehirnwäsche, welche die westlich-ökonomische Erziehung bei ihren jungen Managern, die etwa aus Harvard kommen, anrichtet. „Wie selten Studenten […] die Grundannahmen in Zweifel ziehen, auf denen ihre Lebens- und Karriereeinstellungen beruhen. […] Sie sind alle klug, unglaublich klug sogar, und doch intellektuell wie kastriert“. Das „andere“, asiatische Modell dieser Gruppe thematisiert in exakter Analogie zur kalifornischen Blaupause ganz zentral den Stellenwert von Gesellschaft für die Ökonomie. „Von Anfang an bediente sich der Industriekapitalismus [.] an Ressourcen, die ihn nichts kosteten, sich aber nutzen ließen“. Wir müssten bestimmte Grundannahmen des Wirtschaftens aufgrund dieser fragwürdigen Praxis infrage stellen: Zum Beispiel, „dass der Markt Menschen mit dem versorgt, was sie wollen und brauchen, indem er dafür einen Preis findet. Doch der Markt preist nur ein, was schon einen Preis hat“ (Nair 2011, S. 17, 40). Menschliche Kreativität oder Natur und Umwelt – das heißt alles das, was die Gesellschaft an Ressourcen, Talenten und Ideen bereitstellt – gehören nicht zu diesen „freien Gütern“. Insbesondere Matsushita erregte sich darüber, wenn Unternehmen unachtsam und respektlos mit sozialen Werten umgingen. Der Markt versorgt niemanden; es sind Unternehmen, Gruppen von Menschen also, die Produkte kreieren, die für Menschen nützlich sind und ihr „übervolles“ Leben leichter machen, wie Steve Jobs formulierte. Dass viele im Westen das nicht verstehen, brächte den Osten letztlich aufs ökonomisch-evolutionäre Siegertreppchen, glaubte Matsushita. Zwischen Wirtschaft und Gesellschaft gibt es dieser Sichtweise zufolge, die kalifornische und einige asiatische Managementvordenker teilen, eine Art Osmose; und Führung ist derjenige osmotische Druck, der intern dafür sorgt, dass die Konzentration von ökonomisch nutzenorientierter Expertise im Unternehmen zum Nutzen der anderen Seite der Membran maximal hoch wird. Wirtschaften ist ein Handeln entlang dieser Membran: Sie organisiert den Austauschprozess zwischen Spezialwissen, das Forschung und Entwicklung innerhalb der Ökonomie generiert, und dem sozialen Sinngrund, auf dem dieses Spezialwissen in Form von neuen Produkten überhaupt nur gedeihen kann, und welcher den Produkten hinterher auch eine Abnahme verspricht. Nur wegen der anderen Seite unternimmt man diese Anstrengung überhaupt (vgl. auch Sen 2005). Diese andere Seite ist aber mehr als der betriebswirtschaftliche Fetisch „Kunde“, darin sind sich beide Wirtschaftsleitbilder (Kalifornien/Asien) einig.
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Müller-Friemauth, F., Kühn, R. (2016). Entscheiden – Die unternehmerische Identität festlegen. In: Silicon Valley als unternehmerische Inspiration. FOM-Edition. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-09329-7_2
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