Zusammenfassung
Diversity Management gilt als moderne Gleichstellungsstrategie für und in Organisationen. Der Artikel beschäftigt sich aus einer soziologischen Perspektive mit der Frage, inwiefern Diversity Management überhaupt als Gleichstellungsstrategie zu verstehen oder auch zu kritisieren ist. Entlang geschlechtertheoretischer Debatten zur Intersektionalität wird gezeigt, dass Gesellschaftsmitglieder in ein komplexes Gefüge sozialer Differenzierungen und Ungleichheiten eingebunden sind. Die Betonung von Diversität als ökonomisch nutzbare Ressource für Organisationen ignoriert häufig die ungleichen gesellschaftlichen Verhältnisse, in die die Einzelnen eingebunden sind. Damit besteht die Gefahr, über Diversity Management auf sozialer Ungleichheit basierende, aber auch rassistische und sexistische Ausschlüsse immer wieder zu (re)produzieren. Im Anschluss an konzeptionelle Überlegungen zum Zusammenhang von Gender und Diversity werden Ansatzpunkte für ein macht- und herrschaftskritisch angelegtes Diversity Management vorgestellt.
1 Einleitung
Aktuelle Daten zeigen, dass Geschlecht nach wie vor ein zentraler gesellschaftlicher Platzanweiser ist. So verdienen im Jahr 2013 in Deutschland weibliche Beschäftigte durchschnittlich 22 % weniger als ihre männlichen Kollegen (Destatis Statistisches Bundesamt 2014). Angesichts der erstaunlich stabilen und unübersehbaren Ungleichbehandlungen nehmen gesellschaftliche Forderungen an Verwaltungen, Unternehmen oder Universitäten zu, verbindliche Maßnahmen zu ergreifen, um ihren Beitrag zur Geschlechtergerechtigkeit zu leisten, wie die jüngste Debatte über die Quote in börsennotierten Unternehmen zeigt.
Um den wachsenden gesellschaftlichen Anforderungen nach Gleichstellung nachzukommen, führen eine Reihe von Organisationen Managing Diversity ein. Managing Diversity entstammt der Privatwirtschaft und nicht der Frauenbewegung. Neu an dieser Gleichstellungsstrategie ist zudem, dass weitere Ungleichheits- und Differenzierungskategorien integriert werden sollen, wie ethnische Zugehörigkeit, sexuelle Orientierung, Generationenzugehörigkeit und eine Vielzahl anderer sozialer Dimensionen, wie religiöse Überzeugung, Nationalität oder Körperlichkeit. Diversity Maßnahmen streben eine Win-Win-Situation zwischen den Zielen der Organisation und den Gleichstellungsforderungen an: Weibliches, multiethnisches, multinationales, religiöses oder homosexuelles ‚Humankapital‘, das auch in unterschiedlichen Erfahrungen – beispielsweise aufgrund des Alters – vermutet wird, sollen erschlossen und in die Organisationsstrategie integriert werden. Auf diese Weise sollen Organisationsziele besser und nachhaltiger verwirklichen werden als bislang.
Im vorliegenden Beitrag werden wir diskutieren, inwiefern Diversity Management als Gleichstellungsstrategie zu verstehen, aber auch zu kritisieren ist (Abschn. 2). Entlang der Debatte zur Intersektionalität wird gefragt, wie die Wechselwirkungen zwischen sozialen Differenzen und Ungleichheiten in anderer Weise analysiert werden können als dies in den Diskussionen zum Management Diversity mehrheitlich geschieht (Abschn. 3). Danach werde die Paradoxien diskutiert, mit denen sich alle gleichstellungspolitischen Interventionen, besonders aber Diversity Management konfrontiert sehen (Abschn. 4). Zum Abschluss werden geschlechterpolitische Konsequenzen für Organisationen und für die Einschätzung des Managing Diversity skizziert (Abschn. 5).
2 Diversity Management als organisationale Gleichstellungsstrategie
Die Deutsche Gesellschaft für Diversity Management prognostiziert, dass das Thema Diversity ein Schlüssel-Thema des Managements wird. Diese Voraussage basiert auf zwei Annahmen: Erstens komme die gezielte Wahrnehmung einer heterogenen Belegschaft und das Wertschätzen von Differenzen den gesellschaftlichen Anforderungen an die Gleichstellung unterschiedlicher Lebensstile, Lebensformen und Lebenserfahrungen nach. Diversity Management wirke sich nicht nur positiv auf die Außendarstellung von Organisationen aus, sondern es gewähre in der Konkurrenz um Marktanteile einen Wettbewerbsvorteil. Als zukunftsweisende Strategie werde es in Zeiten wachsender Internationalisierung der kulturellen Differenzierung von Märkten und Kunden eher gerecht als herkömmliche Organisationsstrategien. Zweitens basiert das Konzept auf der Vorstellung, dass eine heterogen zusammengesetzte Belegschaft keineswegs dysfunktional für die Erreichung der Organisationsziele ist. Vielmehr sei dies eine betriebswirtschaftlich nutzbare Ressource. Heterogenität in Arbeitsgruppen führe zu steigender Kreativität und höherer Problemlösungskompetenz. Die vielfältigen Bedürfnisse der Kunden flössen in den Produktionsentwicklungsprozess ein. Damit könnten Organisationen schneller und angemessener auf Marktanforderungen und -veränderungen reagieren als über eine homogen zusammengesetzte Beschäftigungsgruppe. Kurz: Diversity Management steigere „den Unternehmenserfolg durch erhöhte Produktivität und verbesserte Position auf dem Markt“ (Lewalter et al. 2009). Gleichstellung im Sinne der Anerkennung von Differenz wird also an die ökonomischen Belange von Unternehmen anschlussfähig gemacht.
Der aus der Privatwirtschaft stammende Human-Ressource Ansatz des Diversity Management unterscheidet sich mit seinem Fokus auf die „bessere Nutzung sozialer Differenzen“ (Riegraf 2008, 2010) grundlegend von den Gleichstellungskonzepten, die ihren Ursprung in der Frauenbewegung haben. Diese richten sich eher auf gesamtgesellschaftliche Ungleichheits- und Gerechtigkeitsaspekte und nicht auf die Frage der ökonomischen Gewinne von Organisationen. Die bisherigen ‚klassischen‘ europäischen Gleichstellungspolitiken oder die im US-amerikanischen Kontext entwickelten affirmative action plans zielten zudem stärker auf Gleichheit im Sinne von ‚Verteilungsgerechtigkeit‘ und ‚Chancengleichheit‘ ab (Herring und Henderson 2011). Im Gegensatz dazu geht es im Diversity Management um die Anerkennung kultureller Differenz und die Bedeutung unterschiedlicher Identitäten (z. B. von ethnischen Gruppen). Ob die Verfolgung einer Diversity Strategie tatsächlich zum Abbau von sozialer Ungleichheit und zu mehr Gerechtigkeit zwischen den Geschlechtern beiträgt, ist in der Geschlechterforschung höchst umstritten:
Protagonist*innen des Diversity Managements, die in der soziologischen Geschlechterforschung verankert sind, schreiben ihm ein größeres emanzipatorisches Potential als den bisherigen Gleichstellungsstrategien zu (Bruchhagen und Koall 2007). Mit der Anschlussfähigkeit an ökonomische Belange von Organisationen könne erfolgreicher als bislang ins Zentrum von Organisationspolitiken und -strategieentwicklungen vorgedrungen werden. Über Diversity Management entstehe eine Win-win-Situation zwischen den Organisationszielen und gleichstellungspolitischen Anliegen, was letztlich zur Auflösung von Geschlechterungleichheiten in Organisationen führe. Die Mehrheit der Geschlechterforscher*innen und Gleichstellungspolitiker*innen nimmt aus drei Gründen eine deutlich skeptischere Haltung ein (Stiegler 2004, S. 28).
Da Geschlecht erstens nur eine Diversity-relevante Dimension unter vielen sei, bestehe die Gefahr, dass die Relevanz der Kategorie Geschlecht letztlich vernachlässigt wird. Zudem könne Geschlecht immer dann gegen andere Dimensionen ausgespielt werden, wenn dies der Erreichung des Organisationsziels dient. Da im Konzept Diversity Management die Semantik sozialer Ungleichheit durch die Semantik kultureller Differenz ersetzt wird, könne je nach Situation diejenige Differenz betont oder aber vernachlässigt werden, die an die jeweilige Marktanforderungen der Organisation anschlussfähig ist – oder eben nicht. Geschlecht sei aber eine zentrale gesellschaftliche Strukturkategorie, die omnipräsent und immer ungleichheitsbezogen relevant ist. Die Kritik ist nicht unbegründet. Dies wird unter anderem sichtbar, wenn von betriebswirtschaftlicher Seite die Differenz zwischen „der klaren wirtschaftlichen Orientierung von Diversity“ (Stiegler 2004, S. 30) und Gleichstellungspolitik betont wird. Damit bleibt zu befürchten, dass „maskuline Haltungen“, wenn sie dem Unternehmensziel dienen, „eher verstärkt als abgebaut“ werden (Stiegler 2004).
Zweitens bezieht sich die Skepsis auf den betriebswirtschaftlichen Entstehungs- und Begründungskontext. Anders als bei den Gleichstellungsstrategien, die der Frauenbewegung entstammenden, werde für die Einführung von Diversity Management die wirtschaftliche Nutzen für Organisationen in den Mittelpunkt gestellt. Aspekte sozialer Ungleichheit, Chancengleichheit oder Gerechtigkeit beziehungsweise die darauf bezogenen Fragen von Geschlechtergleichheit stehen damit nicht länger im Fokus. Gleichstellung zwischen den Geschlechtern, so die Befürchtung von Angelika Wetterer (2005), hat in einer solchen Ausrichtung von Politik nur noch dann eine Chance, „wenn sie sich bezahlt macht“ (Wetterer 2005) und in ökonomischen Belangen aufgeht. Gleichstellung sei aber eine gesamtgesellschaftlich zu bewältigende Aufgabe, die allein schon aus grundlegenden Gerechtigkeitsaspekten angegangen werden müsse und ökonomischen Erwägungen nicht untergeordnet werden dürfe (Amstutz 2010, S. 12). Die Betonung ökonomischer Nutzenkalkulationen in der Gleichstellungspolitik führe dazu, so die Kritik weiter, dass diejenigen Ungleichheiten und sozialen Differenzen zwischen den Geschlechtern keine Berücksichtigung finden, die nicht oder zumindest nicht ohne weiteres in ökonomischen Rationalitäten aufgehen (Riegraf 2008). Oder anders formuliert: Was geschieht mit solchen sozialen Differenzen und Ungleichheiten, die sich nicht in eine Win-win-Situation zwischen den wirtschaftlichen Zielen von Organisationen wie Unternehmen und den vielfältigen, gegebenenfalls heterogenen und häufig widerstreitenden Interessen der Mitarbeiter*innen überführen lassen? Was geschieht dann mit Macht- und Ungleichheitsdimensionen, wenn ein Verkaufsgespräch aufgrund des Geschlechts, der kulturellen oder religiösen Herkunft der Beteiligten nicht oder nicht ohne weiteres reibungslos im ökonomischen Sinne des Unternehmens verläuft?
Drittens bestehe die Gefahr, dass Geschlechterdualismen und damit verbundene Asymmetrien und Stereotypisierungen über Diversity Management nicht aufgelöst, sondern gar noch verfestigt werden. Unterschiede werden letztlich nicht nur als ‚natürlich‘ und damit unveränderbar angesehen, sondern werden zusätzlich noch betont und verstärkt. Im Begriff des ‚Managing‘ versteckt sich die Annahme, dass Differenzkategorien etwas Naturgegebenes, Feststehendes, Statisches und Einheitliches sind, das gesteuert, bearbeitet, geformt und im Sinne der Organisationsziele in produktive Bahnen gelenkt werden kann. Anja Frohnen (2005) beschreibt, wie beim Automobilhersteller Ford davon ausgegangen wird, dass Frauen aufgrund ihres Geschlechts eher dazu geeignet seien, ein familiengerechtes Auto zu konzipieren. Diese Vorstellung einer spezifisch weiblichen Kompetenz muss letztlich als biologistisch, stereotyp und diskriminierend zurückgewiesen werden. Die Setzung einer solchen ‚spezifisch weiblichen‘ Kompetenz impliziert eine empirisch nicht gedeckte Homogenitätsannahme über ‚die Frauen‘ und ‚die Männer‘. Zudem wird ausgeschlossen, dass auch andere Beschäftigte die entsprechenden Kompetenzen aufweisen könnten (so sind z. B. nicht alle Frauen ‚familiär orientiert‘ und nicht alle Männer konkurrenzorientierter als Frauen). Unsichtbar wird also bei einer solch essentialistischen Zugangsweise, dass Ungleichheits- und Differenzkategorien wie Geschlecht gesellschaftlich hergestellte Konstrukte sind. Das heißt, dass die damit einhergehenden Ungleichheitslagen und geschlechterbezogenen Zuschreibungen prinzipiell immer auch veränderbar sind. Vor allem die postkolonial, konstruktivistisch und diskurstheoretisch inspirierte Geschlechterforschung weist in diesem Zusammenhang darauf hin, dass erst das Sprechen über ‚die Frauen‘, ‚die Schwarzen‘, ‚die Asiaten‘, ‚die Schwulen‘ etc. suggeriert, dass es quasi per se deutlich voneinander abgrenzbare Gruppen mit je spezifischen Eigenschaften geben müsse, die aber letztlich über gesellschaftlich Konstruktionsprozesse erst hergestellt worden sind. Diese Konstruktionsprozesse sind wirkmächtig und auch institutionell verfestigt z. B. in Gesetzgebungen, die bereits auf stereotypen Annahmen aufbauen. Myra Marx Ferree (2010) zeigt auf, dass Listen, Rangordnungen, Metaphern und Unterscheidungen das individuelle Selbstverständnis ebenso leiten wie sie die Interaktion mit anderen rahmen. Wenn daher die Dimension ‚Rasse‘ (im deutschen meist mit Ethnizität übersetzt) konstruiert und in Alltagsgesprächen, Witzen oder auch Volkszählungen ‚fixiert‘ wird, dann kommt der Sprache und dem symbolischen Zuschreibungen Wirklichkeitsmacht zu, indem sie soziale Zuschreiben wie z. B. ‚asiatisch‘ entstehen lassen und die „dazu dienen, reale Ressourcen und Anerkennung zu verteilen, an denen Identitäten und Handlungen sich orientieren können“ (Ferree 2010, S. 71). Gleiches gilt für viele der anderen Kategorien. Zum Beispiel, wenn weibliche Führungskräfte als Trägerinnen typischer weiblicher Verhaltensweisen eingesetzt werden (Riegraf 2008, S. 402). Einmal abgesehen davon, dass auch die biologische Geschlechtszugehörigkeit (sex) keineswegs eindeutig und dauerhaft sein muss, ist vor allem die kulturelle Zuschreibung (gender), also das, was unter ‚Weiblichkeit‘ und ‚Männlichkeit‘ jeweils verstanden wird, erheblichen kulturellen und historischen Varianzen und Veränderungen unterlegen. So wird über die öffentliche und institutionelle Anerkennung, Hervorhebung und Bestätigung der geschlechtlichen Differenz eine Setzung eines natürlichen Geschlechterdualismus vorgenommen. Die oftmals positive Hervorhebung eines vermeintlich typisch männlichen Durchsetzungsvermögens suggeriert beispielsweise, dass Frauen nicht über vergleichbare Eigenschaften und Fähigkeiten verfügen. Dieser Argumentation folgend ließe sich beispielsweise auch die geschlechtsspezifische Arbeitsteilung (und die damit einhergehende ungleiche Bezahlung) zwischen den Geschlechtern auf vermeintlich unveränderliche und geschlechtstypische biologische (oder genetische) Anlagen zurückführen, ohne den gesellschaftlichen Anteil an den ungleichen Verhältnissen zu berücksichtigen.
Schlussfolgern lässt sich an dieser Stelle zunächst, dass wenn ‚Frauen‘ als Gruppe betrachtet werden, dies einerseits ihrer strukturellen Benachteiligung entspricht. Andererseits ist es problematisch, von den als weiblich wahrgenommen Personen aufgrund ihrer Geschlechtszugehörigkeit bestimmte gemeinsame Interessen, Fähigkeiten und Eigenschaften zu erwarten. Dies führt zu Verallgemeinerungen und Stereotypisierungen, die wiederum die Ungleichheiten erst ermöglichen. Zudem ist es höchst fraglich, ob Personen aufgrund geteilter Gruppenzugehörigkeit überhaupt gemeinsame Identitäten und Interessenlagen ausbilden. Menschen fühlen sich verschiedenen Gruppen zugehörig und kein Gesellschaftsmitglied kann ausschließlich einer sozialen Gruppe zugeordnet werden. Diese Mehrfachzugehörigkeiten beziehungsweise die Heterogenitäten innerhalb von sozialen Gruppen berücksichtigt Diversity Management nicht.
3 Diversity aus intersektionaler Perspektive
Seit Anfang dieses Jahrhunderts werden komplexe soziale Ungleichheiten und Differenzierungen in der soziologischen Geschlechterforschung verstärkt unter dem Begriff der Intersektionalität verhandelt (Aulenbacher und Riegraf 2012; Aulenbacher 2010). Der griffige Terminus erlebt seither zwar eine rasante Konjunktur, die darunter gefasste Perspektive ist jedoch keineswegs neu. Der Begriff der Intersektionalität ist eng mit dem Namen der US-amerikanischen Rechtstheoretikerin Kimberlé Crenshaw (1998/1989) verbunden. Crenshaw kritisiert die amerikanischen Antidiskriminierungsgesetze und Rechtsprechung. Mit der Metapher der Intersektionalität wollte sie sie die Wechselwirkungen und Überkreuzungen verschiedener ‚Achsen‘ (axis) von Ungleichheiten und sozialer Differenzierungen in der amerikanischen Gesellschaft veranschaulichen. Die mit diesen sozialen Zugehörigkeiten einhergehenden Privilegien oder Diskriminierungen sind nach Crenshaw nicht einfach zu addieren, sondern sie überschneiden sich und können sich wechselseitig in ihren Wirkungen verändern (Crenshaw 1998/1989, S. 314–315). Es mache eben einen Unterschied, eine weiße oder schwarze Frau, eine Frau der Arbeiterklasse oder der bürgerlichen Mittelschicht zu sein. Unter Umständen könne die Klassenzugehörigkeit oder ethnische Zugehörigkeit die Benachteiligung aufgrund des Geschlechts abschwächen wie auch verstärken. Bleiben diese Wechselwirkung und Überkreuzungen unberücksichtigt, dann bestehe die Gefahr, dass die Komplexität des Geschehens nicht adäquat erfasst werden würde. Crenshaw geht noch einen Schritt weiter: Durch die Betonung einer Ungleichheitskategorie oder einer sozialen Differenzierung würden andere sogar in ihrer Wirkung noch verstärkt. Die US-amerikanische Antidiskriminierungsgesetze ermöglichten es beispielsweise zwar gegen die Diskriminierung nach ‚sex‘ oder ‚race‘ zu klagen, aber Klagen auf Diskriminierung an der Schnittstelle von ‚sex‘ und ‚race‘ liefen ins Leere. Das führte dazu, dass die Massenentlassung fast aller schwarzen Arbeiterinnen von General Motors in den 1970er-Jahren weder als rassistische noch als geschlechtsspezifische Diskriminierung angefochten werden konnte, da schwarze Arbeiter von der Kündigung ebenso wenig betroffen waren wie weiße Arbeiterinnen. Schwarzen Frauen machen demnach spezifische Diskriminierungserfahrungen, die von dem Antidiskriminierungsgesetz nicht angemessen erfasst werden (Crenshaw 1998/1989, S. 322–325). Wenngleich in der Praxis immer alle Formen der Diskriminierung zusammenwirken, lasse es der rechtliche Rahmen (‚framework‘) lediglich zu, auf einer Diskriminierungsachse Klage zu führen. Crenshaw verdeutlicht anhand dieses Beispiels, dass Ungleichheiten und soziale Differenzierungen aufgrund der sozialen und kulturellen Herkunft, sexuellen Orientierung, Religionszugehörigkeit, des Alters etc. in einer komplexen Wechselwirkung zueinander stehen, sich also nicht schlicht addieren oder gegeneinander aufrechnen lassen. Intersektionalität thematisiert also „das zentrale theoretische und normative Problem in der feministischen Wissenschaft – die Anerkennung von Differenzen zwischen Frauen“ (Davis 2010, S. 58). Das von Crenshaw eingeführte Bild der Kreuzung (Intersektion) verschiedener Ungleichheitslagen bedeutet, dass Rassismus nicht ohne Patriarchat, Sexismus nicht ohne Heterosexismus, Homophobie nicht ohne Klasseninteressen usw. verstanden werden kann. Um die intersektionale Perspektive in diesem Sinne auch anwendbar zu machen, schlägt Mari J. Matsuda (1991, S. 1189) vor, die ‚andere Frage‘ zu stellen:
“When I see something that looks racist, I ask ‚Where is the patriarchy in this?‘ When I see something that looks sexist, I ask, ‚Where is the heterosexism in this?‘ When I see something that looks homophobic, I ask, ‚Where are the class interests in this?‘“
Die intersektionale Perspektive regt zur kritischen Reflexion vermeintlich homogener Interessenslagen an. Werden im Kontext von Diversity Management Interessen im Namen ‚von Frauen‘ vertreten, muss geprüft werden, ob die Interessen lesbischer Frauen, schwarzer Frauen, Müttern, qualifizierter Fachkräfte wie Arbeiterinnen gleichermaßen vertreten werden.
Menschen nehmen vielfältige soziale Positionierungen ein. Sie sind in komplexe Machtbeziehungen eingeflochten. Innerhalb der Gruppen gibt es erhebliche Unterschiede in den sozialen Lagen und keine einheitlichen Erfahrungen als ‚Frau‘, als ‚Migrant‘ etc. Offen bleibt bislang allerdings, wie viele und welche tatsächlich in welchen Kontexten und auf welchen gesellschaftlichen Ebenen zur Geltung kommen. Sind immer alle Ungleichheitsdimensionen und soziale Differenzierungen gleich wirksam und gleich relevant? Wie lassen sich die Verbindungen und Wechselwirkungen zwischen ihnen genau denken und theoretisch konzeptionalisieren? Und wie kann dies in politische Anliegen nach Gerechtigkeit übersetzt werden?
Die Subjekte nehmen auf der Mikroebene des Handelns die Zugehörigkeit zu differenten Gruppen wahr. Die Wahrnehmung kann positiv mit Identität, sozialem Zusammenhalt und Gruppenzugehörigkeit assoziiert werden, aber auch mit vielfältigen Diskriminierungen, Ausschlüssen und Benachteiligungen einhergehen. Die auf Makroebene vermeintlich stabil stehenden Ungleichheitskategorien können, das zeigt der Blick auf die Alltagsebene, je nach Interaktionskontext durchaus unterschiedlich angeeignet und individuell umgesetzt werden. Dies bedeutet, dass die Stabilität und Homogenität sozialer Kategorien und die Wirksamkeit stereotyper Zuschreibungen in Frage gestellt und stattdessen von ihrer uneindeutigen Natur und der Instabilität von Kategorien ausgegangen werden kann. Paula Irene Villa (2010: 208) führt dies aus: „Ich bin nicht WissenschaftlerIn – nicht immer, nicht vollständig, nicht endgültig. Ebenso wenig bin ich Mutter: nicht immer, nicht vollständig, nicht endgültig.“ Ihrer Ansicht nach „scheitern die Menschen ständig daran, den Subjekten gerecht zu werden, die sie sein sollten – und klagen dementsprechend häufig über Frustrationen, Trübsinn, Ängstlichkeit, unerwartete Gefühle usw.“ (Villa 2010). Anett Hermann und Guido Strunk (2012) zeigen in ihrer Studie zur subjektiven Wahrnehmung objektiver Benachteiligung, dass die Bedingungen, die zur Diskriminierung führen, den Benachteiligten nicht zwangsweise bewusst sind. Demnach wird die faktisch benachteiligende Geschlechtszugehörigkeit, wie sie am Beispiel der objektiv erfassbaren ungleichen Bezahlung zwischen den Geschlechtern deutlich wird, im Alltag häufig verkannt. Sie wird subjektiv nicht als diskriminierend wahrgenommen und erfahren (Hermann und Strunk 2012, S. 55). Die befragten Frauen und Männer äußern sich gleichermaßen mit ihrer Karriere zufrieden und „nehmen an, dass sie auch von außen als erfolgreich angesehen werden“ (Hermann und Strunk 2012). Die Selbstwahrnehmung der Individuen gibt also letztlich keine eindeutige und verlässliche Antwort darauf, welche Kategorie, wann entscheidend ist und politische Priorität erhält.
Cornelia Klinger (2003, 2008) nimmt die Debatte zur Überkreuzung von Ungleichheiten und sozialen Differenzierungen aus einer gesellschaftstheoretischen Perspektive auf. Sie geht davon aus, dass der Geschlechts-, der Klassenzugehörigkeit und der ethnischen Herkunft gegenüber den anderen sozialen Differenzierungen in industriellen Gesellschaften eine herausragende Bedeutung zukommt. Dies erklärt sie mit der Entstehungsgeschichte moderner kapitalistisch organisierter Gesellschaften. Ihre Entstehung sei untrennbar mit den drei großen Herrschaftssystemen von ‚Patriarchat‘, ‚Kapitalismus‘ und ‚Kolonialismus‘ verwoben. Klinger negiert die alltägliche Benachteiligungen durch andere Differenzierungen, wie Alter, Religion oder körperliche Beeinträchtigung keineswegs. Sie geht jedoch davon aus, dass diese weniger grundlegend in der Gesellschaft verankert sind (Klinger 2013). Die Last der Geschichte wiegt demnach für bestimmte soziale Gruppen schwerer als für andere und ist nicht ohne weiteres zu verändern. So genügt es beispielsweise nicht, Events zu inszenieren, die die kulturelle Vielfalt in der Organisation betonen oder Heterogenität in Werbematerialien und auf Homepages deutlich sichtbar hervorzuheben. Dies dient in aller Regel dazu ein öffentlichkeitswirksames Image als ‚multikulturell‘, ‚frauenfreundlich‘ etc. zu kreieren, negiert und verschleiert jedoch zugleich die im Alltag implizit und versteckt wirksamen Missachtungs- und Ausgrenzungserfahrungen, die auf einer ungleichen Verteilung von Macht und Status zwischen unterschiedlich positionierten sozialen Gruppen basieren (Herring und Henderson 2011, S. 632). Bleiben die hinter den individuellen Erfahrungen und Differenzen liegenden Herrschaftssysteme im Konzept von Diversity unberücksichtigt, so drohen die entsprechenden Maßnahmen wirkungslos zu verpuffen.
Zusammengefasst kann die intersektionale Analyse wichtige Ansatzpunkte für die Formulierung einer sozial- und geschlechtergerechten Diversity-Politik bieten. Denn Intersektionalität erfasst anders als die im Alltag von Organisationen häufig verwendeten Begriffe Diversität oder Heterogenität nicht nur soziale Differenzierungen, sondern auch Ungleichheitslagen. Es geht also um eine kritische Infragestellung von Macht- und Herrschaftsverhältnissen und die Thematisierung von Privilegien, Unterdrückungs- und Ausschlussmechanismen. Mit anderen Worten: Die erkenntnistheoretische Brille der Intersektionalität schärft nicht nur den Blick für die Wechselwirkungen sozialer Kategorien, sondern hat zudem das Potenzial, unterschiedliche Formen von ‚Un/Sichtbarkeit‘ sichtbar zu machen und so zum Beispiel die Nicht-Markierung von Männlichkeit (Bereswill und Neuber 2010), die Invisibilisierung von Heterosexualität oder Whiteness (Kosnick 2010) in der Moderne zu adressieren und zugleich auch die lange marginalisierten Stimmen beispielsweise von women of colour in der feministischen Theorie und in der antirassistischen Politik einzuholen.
4 Paradoxien gleichstellungspolitischer Interventionen
Auch hinter Diversity Management steht das jeder Gleichstellungspolitik innewohnende ‚paradoxe‘ Verhältnis von Gleichheit und Differenz: Denn wie können Unterschiede zum Ansatzpunkt von Politiken gemacht werden, deren Ziel die Auflösung eben dieser Differenzen ist? Die Hervorhebung, Bestärkung und Affirmation von Differenz und Ungleichheit mit dem Ziel diese aufzuheben stellt eine, wie Ursula Müller (1999) es formulierte, „paradoxe Situation“ oder in den Worten von Angelika Wetterer (2003) eine paradoxe Intervention dar. Paradoxerweise werden Differenzen, z. B. aufgrund von Religionszugehörigkeit oder Hautfarbe, über die institutionelle Anerkennung als unveränderbar gesetzt. Entgegen des eigentlichen Anspruchs wird damit der Abbau von Stereotypen eher verhindert. Diese Kritik kann auch damit nicht ausgeräumt werden, dass eine möglichst große Anzahl verschiedener Kategorien wie Geschlecht, körperliche Beeinträchtigung, Alter und Ethnizität addiert wird. Denn auch die Vielzahl an Kategorien muss mit Inhalt gefüllt werden, um sie voneinander abgrenzen zu können. Unter Berücksichtigung der komplexen rechtlichen, gesellschaftspolitischen und historischen Bedingungen von sozialer Ungleichheit, Differenzierungen und Diskriminierungen erscheint es insgesamt fraglich, wie Vielfalt in Organisationen überhaupt ‚gemanaged‘ werden kann, „ohne die einzelnen Kategorien zu essentialisieren“ (Amstutz 2010, S. 12).
Andere gleichstellungspolitische Strategien, wie das der internationalen Frauenbewegung entstammende Gender Mainstreaming basieren durchaus auf der kritischen Reflexion stereotyper Homogenitätsannahmen (wie der Kategorie Geschlecht) und zielen darauf ab, Machtungleichgewichte abzubauen. Die Infragestellung von Macht- und Herrschaft ist im Diversity Management nicht von vorneherein angelegt, sondern der Definition der Akteure und Akteurskonstellationen in der jeweiligen Organisation überlassen. Im Diversity Management geht es nicht primär darum, selbstreflexiv und kritisch die vergeschlechtlichten, institutionellen Mechanismen in den Blick zu nehmen, die ungleichheitsgenerierende Vorstellungen von ‚Männlichkeit‘ oder ‚Weiblichkeit‘ als Norm etablieren (Purtschert und Meyer 2010, S. 131). Im Gegenteil: Im Diversity Management besteht die Gefahr, soziale Differenzierungen nicht als Ungleichheitslagen zu thematisieren und damit soziale Ungleichheit gar noch zu verstärken.
Diversity Management tendiert auch deshalb zur Reproduktion sozialer Ungleichheit, weil unterschiedliche Ursachen für soziale Ungleichheit mit der gleichen Strategien angegangen werden: Es macht jedoch einen Unterschied, ob soziale Gruppen Umverteilung wollen, d. h. gleichen Anteil an gesellschaftlichen Ressourcen, oder ob sie Anerkennung fordern, d. h. gleiche Wertschätzung. So genügt es beispielsweise nicht, Frauen gleiche Wertschätzung zukommen zu lassen z. B. indem die als weiblich erachteten Berufe und Tätigkeiten kulturell aufgewertet werden, es bedarf zugleich einer grundlegenden Umverteilungspolitik um der finanziellen Benachteiligung der als weiblich verstandenen Tätigkeiten und Berufe entgegenzuwirken. Daraus folgt, dass die komplexe Gemengelage sozialer Ungleichheit, kultureller Ausschlüsse, Missachtungen sowie struktureller Benachteiligungen am besten durch die Kombination von Anerkennungs- und Identitätspolitiken einerseits und grundlegender Umverteilungspolitik andererseits angegangen werden können. In sozialphilosophischen Gerechtigkeitsdebatten ist daher weniger von Gleichheit und Differenz die Rede, sondern von ‚Umverteilung‘ und ‚Anerkennung‘. Diese Perspektivverschiebung wirft Fragen für die gleichstellungspolitische Praxis auf: Führt die Anerkennung differenter Lebenslagen, Lebenskontexte oder Lebenserfahrungen gesellschaftlicher Gruppen tatsächlich zu mehr Gerechtigkeit? Oder bedarf es nicht eher der Umverteilung materieller Güter und der Herstellung gleicher Bildungschancen? In welchem Umfang sollen welche sozialen Gruppen öffentliche und institutionelle Anerkennung und Umverteilung erfahren, um Missachtungen aufzuheben?
5 Fazit
Diversity Management hat in Organisationen häufig das Image einer ‚modernen‘ Gleichstellungspolitik und -strategie. In der soziologischen Geschlechterforschung und von Vertreter*innen der Frauenbewegung wird kritisiert, dass Diversity Management keineswegs durchgängig in der Lage ist, den Anspruch der Geschlechtergleichstellung zu erfüllen. Im Gegenteil: Diversity Management beinhaltet die Gefahr, Macht- und Herrschaftsbeziehungen zwischen den Geschlechter nicht zu benennen, sie zu verdecken oder gar noch zu verstärken. Dies zeige sich zum Beispiel besonders deutlich, wenn es zur unhinterfragten Selbstverständlichkeit wird, dass Führungskräfte mehrheitlich männlich sind, weil davon ausgegangen wird, dass Männer qua Geschlecht ‚dafür gemacht‘ seien, zu führen. Das Denken in geschlechtlichen (oder anderen) Stereotypen wird der tatsächlichen Vielfalt menschlicher Ausdrucks- und Erscheinungsformen nicht gerecht und lässt Chancengleichheit zur Unmöglichkeit werden. Die Vermeidung geschlechtlicher Stereotype ist jedoch – gerade im Diversiy Management – problematisch. Denn es geht Diversity zu Recht um die Anerkennung von individuellen Eigenschaften und Fähigkeiten, Denkweisen, Problemlösungsstrategien etc., die in der Regel weiblich oder männlich konnotiert sind. Um diskriminierende Zuschreibungen sichtbar zu machen, muss moderner Gleichstellungspolitik der Spagat gelingen, Stereotypisierungen aufzuheben, ohne die ihnen zugrundeliegenden Identitätskategorien selbst in Frage zu stellen. Darüber hinaus können Gleichstellungspolitiken nur dann zu mehr Gerechtigkeit führen, wenn sie neben der gleichen Anerkennung für die unterschiedlichen sozialen Gruppen auch auf eine Umverteilung von Ressourcen wie Einkommen, Entscheidungsmacht, Prestige (und damit auf soziale Demokratie) abzielen.
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Stiegler, B. (2004). Geschlechter in Verhältnissen. Denkanstöße für die Arbeit in Gender Mainstreaming Prozessen. Bonn: Friedrich Ebert Stiftung.
Villa, P.-I. (2010). Verkörperung ist immer mehr. In H. Lutz, M. T. Vivar Herrera & L. Supik (Hrsg.), Fokus Intersektionalität. Bewegungen und Verortungen eines vielschichtigen Konzeptes (S. 203–221). Wiesbaden: VS Verlag.
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Weiterführende Literatur
Meuser, M., & Riegraf, B. (2010). Geschlechterforschung und Gleichstellungspolitik. Von der Frauenförderung zum Diversity Management. In B. Aulenbacher, Brigitte, M. Meuser & B. Riegraf (Hrsg.), Soziologische Geschlechterforschung zur Einführung (S. 189–209). Wiesbaden: VS Verlag.
Portal Intersektionalität. Forschungsplattform und Praxisforum für Intersektionalität und Interdependenzen. http://portal-intersektionalitaet.de/startseite/.
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Gruhlich, J., Riegraf, B. (2016). Gender und Diversity aus soziologischer Perspektive: Theoretische Überlegungen zur Kategorie Geschlecht und Konsequenzen für Gleichstellungspolitiken. In: Genkova, P., Ringeisen, T. (eds) Handbuch Diversity Kompetenz. Springer Reference Psychologie . Springer, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-08853-8_20
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